现代企业人力资源体系介绍与绩效评价体系( 27页)ppt课件

1、现代企业人力资源体系引见 与绩效评价体系现代企业人力资源管理应力求做到十个兼顾兼顾如今与未来 兼顾事后与事前；兼顾定性与定量 兼顾方法与战略；兼顾组织与个人 兼顾内部与外部；兼顾简单与系统 兼顾监管与引导；兼顾技艺与文化 兼顾专业与普遍。传统人事管理，必需完成向现代企业人力资源管理的转变要做到十个兼顾必需：首先，要从观念上进展转变；其次，要将新观念新思绪转换成易于操作的政策和制度，并不断沉淀完善成能表达企业中心思念和文化的机制。再次，必需具备实现这种转换所必备的方法、技艺和工具。要做到十个兼顾的前提条件观念转变制度创新方法具备 三者之间是一个不断循环互动，互为支持，互为印证的过程，决不能机械地

2、加以分割。处置转变中的三个关系转变观念是为了理清思绪，从而做正确的事。知而后行方能少走弯路；在企业运营管理实际中对人事/人力资源管理的观念转变，其本质就是一次从客观上的自我反思，从客观上的被迫检讨，是一种权衡利弊、顺应环境的过程；转变观念从权益、管卡、要求服从 效力、同伴、协商、引导；从人力资源管理者单独承当 全体管理者自动自觉承当；从着重眼前的事后应对 兼顾如今与未来、事先与事后的预测和规划；从强调服从组织、按劳分配 尊重个人开展和价值分配；从简单的就事论事 系统思索和全面处理；从客观定性判别 科学公正的定量为主、定性为辅；转变观念只需在政策、制度、机制上得以表达，观念才干得以落实，才干转化

3、为详细的管理；知行合一才干自始至成。观念的转变，关键是要经过详细的政策和制度才干得以落实，而好的政策和制度只需经过贯彻实施，才干习惯成自然逐渐积淀成机制；所以必需用新的观念来检讨我们人力资源管理中的“五大环节-选、用、考、育、留。选：在招聘、选人制度上，从代招代选转换成分工协作，分头把关，必需改动以往的用人部门无权招无权选，而人事部门管招管选不论用的情况。用：在用人政策上，从“相马转换为“赛马，从定性判别转换成定量比较。改动以往的客观上以为公平而客观上觉得不公平，将功和能与禄和权搭错伴等景象。在用人机制上，更要兼顾理性与感性，职业化与对企业的忠实度和对文化的认同感。五大环节考：在考核制度上，从

4、以考代评转换成考评结合。不能把考评当目的。考评往往是定量易考，定性难评。对考评结果既要看绝对数更要看相对数，既要比横向又要比纵向。看趋势、看开展更重要。考核的公正性在某种程度上取决于科学的程序和流程。五大环节育：在培训政策上，从完成义务转换效果劳需求，从亡羊补牢转换成预先投资。对需求应兼顾组织与个人双重需求，对投资要兼顾企业开展和个人生长，同时要兼顾技艺与情商、层级与专业。留：这应是用、考、育等诸种机制的综协作用结果，但较为直接的会表达在薪酬体系的科学性公平性上。从年功序列制转换成以岗定薪制，从单一的劳动分配转换成劳动加价值分配，从简单的工资体系转换成综合报酬体系。不仅要思索到对内表达公平性，

5、而且要思索到对外具有竞争性。制定薪酬体系的两个常用公式 合理的薪酬体系= 科学的岗位评价+准确的薪酬调查+个人客观觉得 综合报酬体系=A工资+B奖金+C福利+D股票期权 产生影响的难点要素： 个人客观觉得； A、B、C、D这四个权重数必不可少的一些配套制度：定期的统计分析制度，一致的统计分析口径 定期的员工称心度调查和组织气氛等调查； 及时的预警、报警程序和制度； 随时可查的决策支持数据的生成与维护； 科学、公正的任务分析、岗位评价； 有效的绩效考核体系。配套性制度的建立有效的方法、技艺和工具是观念、政策和制度得以落地和实施的根底。从事后应对到事前预测，从定性判别到定量对比，从事务处置到资源管

6、理，从简单部分到系统全面，这一切都需求借助科学的方法、现代的工具及专业的技艺。人力资源管理的根本要素在方法、技艺和工具的学习、运用过程中必需留意：千万不要赶时髦，追潮流；决不能生搬硬套，要因时、因地、因人制宜；力争引进加创新，使其适宜本人的环境和土壤；方法、技艺和工具不是万能的，但没有这些根本手段是万万不能的。一、人力资源管理理念 组织与文化建立：可继续生长的保证； 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍； 发明一种自我鼓励、自我约束、自我学习和促进优秀人才脱颖而出的机制； 员工素质、员工称心度和人力资源程序是评价人力资源管理任务的关键绩效目的班二、人力资源是战略性资源 人力资源是一种特

7、殊的战略性资源； 发明继续生长和开展的源泉和推进力； 时机、人才、技术和产品是公司生长的主要牵动力； 规划与运营人才，经过人力资本增值实现运营战略； 人力资本增值的目的优先于财务资本增值的目的；管理处高级干部培训中心高级R&D项目经理培训中心高级营销干部培训中心高级工程技术干部培训中心高级业务干部培训中心高级文秘培训中心招聘管理处调配处高校联络办任职资历管理部员工培训中心人事处荣誉部考核薪酬部招聘调配部海外人事管理处人力资源管理部总监办公室业务管理秘书机构人力资源二级委员会各事业部干部部总部各系统干部部公司人力资源委员会管文科监察科薪酬科科考核科人事科卡证科三、人力资源管理部组织构造人力 资源

8、政策的一致性公司 文化导向的一致性人力 资源管理制度的建 立和推行人力 资源组织体系建立评价人员规划并组织实施过程管理和结果评价公共平台的援助、协调与效力以业务为导向进展人力资源 的建立和管理培育、考核、引荐干部人力资源部政策指点业务管理制度推进过程监视业务需求信息提供资源求助部门业务驱动各系统干部部各事业部干部部贯彻落实人力资源政策部门的组织文化建立落实细化人力资源管理制度公司 开展战略政 策 管 理四、人力资源管理的战略位置五、人力资源部的职能定位 人力资源委员会的秘书机构： 根据公司开展战略和文化价值导向，建立和完善人力资源管理体系： 任职资历管理 绩效考核 薪酬制度 根据公司开展方案，

9、制定人力资源规那么，并组织实施；推进良好组织气氛的建立，促进员工任务效率的提高；开展有效的培训，促进员工任务技艺的提高；管理和推进各部门干部部的业务任务；辅助决策；推进政策实施，进展过程管理和结果评价；组织使命组织构造职位族阐明信息流向组织管理人员任职资历制度人员选育用留政策人员管理推行任职资历 管理建业绩规范 KPI建薪酬构造 方案 组织 实施招聘调配调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理人事管理工资、奖金平安退休金、股金各种津贴其他福利报酬管理价值导向培训上岗培训开发培训培训管理技术系列专业系列管理系列晋升管理评价目的评价方式评价结果的运用绩效管理建素质模型六、人力资源管理体系及支持系统明

10、确用人需求审核用人需求详细用人部门各干部部处挑选所需人员维持人力资源汇总审核用人需求人力资源部寻觅适宜人力资源技艺考核复审挑选初审分流招聘管理糸统指点者管理者监视者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有阅历者初做者 任职资历管理体系绩效考核体系奖励该当奖励的人奖励程度适当奖励该当奖励的事以正确的方式进展奖励任务胜任情况内部/外部市场绩效规范任务完成的时效性奖励机制的驱动力为顺利而有效地实施薪酬政策，必需正确处置以上各个环节薪酬等级股 金员工对公司可继续开展的奉献员工当前职位上的实践奉献职位对公司生长的奉献度公司的扩张与继续开展工 资职位对公司生长的奉献度奖 金公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的根本价值福 利员工保管国家政策及社会生活程度职位对公司的根本价值目的评价要素组织的生长分配的方式职务价值任职资历报酬的不同方式及其目的管 理 风 格 组织气氛70取决于管理者的管理风格； 美国管理巨匠麦克利兰以为管理风格有以下六种：