管理咨询PPT(共13页)

1、第一章 导论(do ln)1、企业管理(gunl)咨询：人力(rnl)资源管理咨询（任务主要是分析判断客户人力资源管理中的问题，设计人力资源优化配置，高效运作的机制，协助客户搞好人力资源的开发与培训，指导其健全有关人事管理的制度）财务管理咨询（为客户提升财务管理能力、降低财务成本、融资安排等提供咨询，在资金的筹集、运用、投资、分配等方面提供建议，帮助企业实现财务管理任务，扩大理财收益。）成本管理咨询（全面预算管理咨询、内部控制咨询、全面风险管理咨询、财务管理系统建设咨询。）2、古代管理咨询：咨询活动自古有之。中国作为世界文明古国之一，较早出现了咨询活动与理念。中国古代的咨询等同于谋略，且源远流

2、长 。中国古代谋略又可分为取天下、战争、治国、用人四方面。我国古代的咨询或谋略，并未形成行业。 3、波士顿矩阵：瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略 幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域 金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的大量现金可以满足企业经营的需要 明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模4、德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的

3、意见步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案5、管理咨询的定义：英国管理咨询协会（MCA）的定义：管理咨询是指针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。它一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助英国管理咨询研究所的定义：管理咨询是指由独立的合格的个人或数人在鉴别和调查关于政策，机构，程序和方法中所提供的一项服务工作。他们提出采取适当的行动

4、的建议，并协助执行这些建议。 美国哈佛企业管理百科全书的定义：管理咨询是指对经营的事业进行确实的诊断，进而针对经营环境的变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来制定计划并切实执行。著名管理学者库伯的定义：管理咨询是一种独立的专业咨询服务，它通过解决管理和商业问题、识别和抓住新机会、加强知识和实施变革等方式来帮助经理人员实现其组织的目标。 通俗定义：是由具有丰富经营管理知识和实践经验的专家，与企业的有关人员密切配合，深入企业进行调查研究，运用科学的方法，找出经营管理上存在的主要问题，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案或指导企业实施改进方案，以实现企业目标的一

5、种独立的专业性的服务活动。 6、管理咨询的内涵：1.管理咨询的主体是丰富经营管理知识和实践经验的专业人士和组织。2. 管理咨询的客体主要是愿意接受咨询、迫切需要解决自身问题，有成长潜力的企业或其它组织3.管理咨询是一种以人为本的高智能的服务活动。4.管理咨询是为顾客创造价值为第一要务的活动。5.管理咨询是一个完整的系统工作，既包括企业诊断，即查找问题，分析原因和提出改进方案等；也包括实施指导，即相关人员培训、指导设计具体实施方案等。#咨询主题与客体(kt)的关系#：服务提供与接受(jishu)的关系；变革(bing)外因与内因的关系具体表现为：工作关系、人际关系、经济关系等。 7、管理咨询的类

6、型：1.按咨询的内容来分类（1）综合咨询：即为解决企业综合性的问题所进行的管理咨询活动。具体包括帮助企业制定总体战略以及职能战略、系统化的管理整合服务、企业变革与发展咨询、长期管理改善与提升服务等。 （2）专业咨询：是指对企业某一专业领域或部门的问题进行的管理咨询。（3）专题咨询：是指对企业提出的特定课题或管理咨询公司与受诊企业共同商定的某一特定的问题进行的咨询活动。 2.按咨询主体的不同来分类 （1）自我咨询：是指企业内部组织专人对专门问题进行调查、分析并提出解决方案。 目的在于搞清楚内部情况和外部环境的变化，明确哪些事该做、哪些事不该做，哪些事快做、哪些事缓做，以及应该怎么做和不应该怎么做

7、，进而进行自我导向、自我管理、自我完善。 （2）利益相关者咨询：是指与企业有重要利益关联的主体，如股东、母公司、债权人、职工代表大会等，为了保证其利益而对企业进行的调查与分析。其目的是要理顺或调整企业与咨询方的关系。 （3）第三方咨询：是指与企业没有利益关联的管理咨询者，接受企业或企业利益相关者的委托，对企业所存在的某个或某类问题所进行的咨询。 3. 按咨询的性质来分类 （1）认定咨询：是指按照社会（行业）规定的某种法规或标准对客户进行的咨询，即认证客户是否达到某种标准的要求或具有某种资格条件的咨询。工业制造业企业的ISO9000系列认证咨询等。（2）非认定咨询：即是一般的管理咨询 4. 按咨

8、询者介人的程度来分类 （1）调查咨询：是指咨询机构根据客户的要求，对有关问题所进行的调查研究。调查咨询的目的是帮助客户全面而深入地了解有关问题的现状、成因及其影响范围与程度，调查咨询的成果是调查报告。（2）建议咨询：是指咨询机构根据客户的要求，不仅对有关问题进行调查研究，而且要在调查研究的基础上向客户提出如何解决问题的方案。建议咨询的目的是帮助客户寻找出解决问题的办法，其成果形式为咨询报告、建议书或实施方案。（3）全程咨询：是指咨询机构不仅对客户的有关问题进行调查研究、分析判断、提出解决问题的方案，而且还要帮助客户实施解决方案，并针对方案实施过程中产生的问题进一步分析判断并加以解决。全程咨询的

9、目的是帮助客户解决问题，其成果形式主要有管理制度、工作手册以及企业内部文件。咨询机构对客户咨询的介入程度不同，决定了咨询者对客户承担的责任不同，相应地，收费高低亦不同 。 7、管理咨询的特性：科学性、创新性 ；局外性（独立性）；综合评价性；建议性（合作性）；有效性 8、管理咨询关键点：创造性智力活动 ；契约关系 ；互动过程 ；问题导向 ；咨询报告与方案 ；为客户和自身创造价值 ；9、管理咨询与管理研究的区别：因素研究咨询问题研究人员；开放、探索客户提出；合作基础时间规模弹性严格最终产品新知识、新理论、新实践更好的管理实践信息所有权公开保密决策热点随研究人员的考虑而变限于主要任务研究风格严谨的方

10、法学紧密围绕问题评价外部评价学术界、决策人员内部公司评价第二章 管理(gunl)咨询师的职业能力和职业规范1、管理咨询的主客体及基本(jbn)关系管理咨询(zxn)主体具有丰富管理知识和实践经验的人才和组织。 管理咨询客体愿意接受咨询、迫切需要解决自身问题，有成长潜力的企业。 1、管理咨询师的基本使命 ：1.规律的探索者。表现为：探索咨询客体健康与病态运行的规律；探索咨询主体及管理咨询行业自身发展规律； 探索咨询主客体双方合作的规律；探索诊断问题和解决问题的方式和方法；等等2.变革的推动者。表现为：一端接触当代最新的管理理论前沿，另一端又和管理实践者保持密切的联系。战略驾御与战术实施结合；国际

11、模式与企业实际结合；咨询智慧与客户智慧结合 2、使用管理咨询师的5个基本目的实现组织的目的和目标；解决经营管理问题；鉴别或获取机会；强化学习；实施变革。3、使用管理咨询师的10种方式 （1）提供信息（2）提供专家资源（3）建立商业接触与联系（4）提供专家意见（5）做诊断工作（6）开发行动计划（7）改进系统和方法（8）规划和管理组织变革（9）培训和开发管理层及工作人员（10）提供个人建议4、为什么要制定职业道德：一方面，规范和协调咨询师的咨询服务，保护接受其服务的客户，促使咨询师自愿承担高于或超过法律要求的自我约束义务；另一方面，可以保证咨询师得到客户的信赖，使自己的工作处于良性状态，从而使整个

12、行业的职业水平更高。 5、中国企业联合会制定的咨询人员行为准则1 严格遵守国家有关法律，法规和政策；2 不接受力不胜任的咨询委托；3 体现客户利益最大化；4 保持咨询工作的独立、客观、公正；5 保守客户秘密；6 既“授人以鱼”，有“授人以渔”；7 不做诋毁同行的事。6、 管理咨询职业规范的概念管理咨询职业规范是指咨询主体从事管理咨询业务应遵循的有关资格认定、职业道德、纪律、咨询程序、咨询方法、工作标准、交流培训等方面的规范或规则。7、管理咨询职业规范的解析（1）从管理咨询者角度，职业规范意味着要承认咨询机构和行业组织的权威，按规定取得执业资格，自觉遵从职业道德要求，在公司（事务所）的业务操作规

13、程指导下执业，积极参加各种培训与交流活动，为客户解决管理疑难问题，做到客户满意、公司受益。（2）从管理咨询主体的角度，职业规范意味着要加强职业道德、企业文化和制度建设，遵守行业规则和职业道德，正当竞争、合理收费、保证服务质量。（3）从行业组织的角度，职业规范意味着要按一定程序从咨询主体代表、社会知名专业人士和政府有关部门代表中选出行业管理委员会成员，要制定能够引导行业健康发展的行业发展规划、行业规则和职业道德准则，要组织执业资格考试与后续教育，要对各咨询主体的业务活动实施监管，制止不正当竞争和各种违规行为，要开展对外交流与合作； 第三章 管理咨询营销1、管理咨询营销与传统营销的区别1. 咨询(

14、zxn)营销的无形性（1）不能象感觉有形商品那样来看到、感觉或触摸(ch m)到服务。不论是方案的执行还是方案的执行效果都是无形的，客户很难清晰地把握咨询服务。 （2）服务不能储存，因此很难管理(gunl)需求的波动；服务不能依法申请专利，因此新的服务概念和方式可以轻易地被竞争对手模仿；服务不容易向客户展示或轻易地沟通交流，因此客户难以评估其质量；咨询服务难以量化，因为知识难以量化，“一个单位咨询服务”的实际成本难以确定，价格与质量的关系也非常复杂。 2. 服务质量的异质性 （1）咨询服务的质量难以同质化。因为基本上不存在两种咨询服务会完全相同，服务质量取决于许多不可控因素，客户的满意度取决于

15、员工的行动。 （2）咨询服务的唯一性。咨询企业每次提供的咨询产品与以前的咨询服务相比，都是独一无二的，在提供之前是难以衡量或测试的。（3）咨询服务的质量不完全由咨询公司掌控。由于咨询服务的提供，是在客户方的参与和配合下完成的，而客户的很多活动是超出咨询公司控制范围的，这样造成了不同的质量差异。 3. 生产和消费的同步性商品首先是生产，然后进行销售和消费，不强调与客户直接接触。但咨询服务往往生产和消费同时进行，是双向沟通、互通互动的过程，客户的参与是提高质量的重要因素，客户之间相互影响，老客户可以影响新客户的购买行为。4. 易逝性指咨询服务不能被储存、转售和退回。但失败的咨询服务，客户应该得到补

16、偿。5. 营销目标不同商品营销追求企业利润最大化，咨询营销在追求自身利益的基础上，更加强调客户目标价值最大化。6. 营销重点不同传统营销的重点在销售产品，追求短期利益，咨询营销的重点在于建立和维护客户关系，提高客户的满意度和忠诚度，追求的是长期利益。 2、客户对咨询认知的三个层面1. 客户认知咨询公司管理咨询公司应该要求自己有鲜明而正确的定位，使自己的企业文化、战略与品牌形象融为一体。（1）了解企业的文化，客户的需求与咨询公司的文化、理念、优势等相合拍才是最重要的。“没有最好，只有最合适” （2）了解企业以往的业绩与案例。咨询公司的成功不是靠广告等宣传措施，而是靠成功的案例和品牌的美誉度来赢得

17、竞争优势。 2. 客户认知咨询产品（1）咨询产品的包装咨询产品知识型的产品或服务，咨询产品的包装有两层含义：一是对知识或经验进行包装成为咨询产品，然后通过市场进行销售传播。 二是对已有的咨询产品进行的详细描述，以增加对客户的吸引力。 对咨询产品进行包装有助于促使客户相信咨询公司能够实现所做出的承诺。（2）咨询产品的市场定位 咨询产品要有针对性咨询产品还要考虑一定的超前性、合理的定价等（3）产品创新 咨询公司应密切关注环境的变化，要随时在适当的时候改变现有的服务或引入新的服务，以满足顾客不断发展变化的需求。 3. 客户认知咨询师（1）职业道德 （2）技术能力 （3）营销策略与技巧（4）创造性和创

18、新意识（5）履约能力（6）进一步调动资源的能力（7）服务成本 （8）资格证书（9）与目标客户的关系（10）咨询师的职业形象 3、客户关系的重要性1、良好的客户(k h)关系为公司的长期发展奠定了坚实的客户基础。2. 良好(lingho)的客户关系有利于加深咨询双方的信任，降低了管理咨询工作的难度。3. 良好(lingho)的客户关系能为咨询公司带来更大的战略利益4、影响客户关系质量的因素影响客户关系的因素主要有三方，即咨询公司、客户和咨询师咨询公司2. 客户客户的个性会影响客户关系的质量（1）客户接受管理咨询的目的 （2）客户对管理咨询的认识 （3）客户对管理咨询的支持 （4）从客户实施方案的

19、能力 3. 咨询师（1）职业素质（2）专业能力（3）组织、协调和调度能力（4）个人作风与魅力等5 建立良好的客户关系的方法（1）项目接洽阶段对方的基本情况进行了解、分析和判断，并初步判断是否是合适的彼此双方。（2）项目前期调查阶段 弄清企业存在的关键问题及其症结所在，确定咨询课题 。帮助客户建立自信心。 （3）留意客户对执行任务的方法、进度、发生的成本及项目组的行动等方面流露出来的不满，并注意正确处理客户的抱怨。注意挖掘客户深层次的需求，让客户随时掌握项目的进展情况，尽早与客户商讨潜在的问题和困难，并以适当的方式发布好消息和处理坏消息。充分表现对客户的关心，并不遗余力地为其提供最有价值(依照客

20、户标准)的服务。 （4）项目结束阶段满意的老客户重复合作性极高，因此同老客户保持关系具有重要意义。主要方法有：1）定期直接邮寄公司的最新研究进展、行业时事通讯等；2）免费为客户不定期地提供所需信息；3）邀请客户参加公司的宣传活动，并提供礼品；4）为公司客户之间创造诸如俱乐部、节日宴会等交流环境。第七章 管理诊断的展开1、暗箱分析法2、解析分析法3、流程分析法4、因果分析法（鱼骨图）略5、重点分析法（ABC）6、纵向(zn xin)比较法第八章 管理咨询(zxn)的一般方法1、分析(fnx)发现问题的一般方法1 调查研究法（观察法，访谈法，问卷调查法，实验法） 调查研究法是收集第一手数据的最佳方

21、法，多以个体为分析单位，通过观察、访谈、问卷、实验等具体方法了解调查对象的有关资料，对所收集的资料加以分析来开展研究。2 因果关系图法-因果图，鱼骨图法3 黑箱法-系统分析法，暗盒法4 问题归类法5 业务跟踪与框图描述法3、管理咨询具体方法：价值链分析是一种描述组织内以及组织外各种活动的方法。通过这种活动分析来确定公司经济优势的源泉，进而评价公司的竞争优势。平衡计分卡（+书上）雷达图对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性，安全性，流动性，成长性和生产性这五类指标。 EVA即经济增加值:是衡量公司业绩的一个重

22、要的综合性指标 KPI即关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端，输出端的关键参数进行设置，取样，计算，分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 工作测量法：为员工绩效评估提供准确可行的数据和模式 杜邦财务分析体系（Du Pont System）:一种从财务角度评价企业绩效的经典方法。 ABC分析法-重点管理法或分类管理法 数学模型 常见的有：代数，线性规划，非线性规划，举证模型等。4、战略管理(gunl)咨询分析的特点（内容(nirng)与注意事项）经营战略是关系客户长远发展和全局利益(ly)的重大行动抉择，是实现客户公司经营目标的长期的、关系生存和发展全局的总体性谋划和活动纲领。一般

23、说，战略管理咨询的对象包括五个方面：企业战略本身、战略效果、战略的制定过程、战略的实施过程和战略管理能力。在战略管理调研中，咨询人员应注意以下事项：1.经营战略管理咨询的内容广泛，政策性强，涉及信息广泛，咨询工作量大、难度高，咨询程序也较为复杂。因此要求咨询人员充分运用自己的知识和经验、灵感和创造力，从客户全局出发，进行综合、系统的调查分析。2.在分析判断企业战略的合理性和有效性时，必须以外部环境和内部条件的分析研究为前提。3. 对客户外部环境和内部条件的分析研究有粗细深浅之分。在预备调查阶段，为了对战略合理性和有效性作判断，内外研究相对粗浅，只要求咨询人员基本把握环境的风险度、主要机遇和威胁

24、、主要的优势劣势、各经营领域的成功关键因素、企业的实有能力等。而战略咨询则需要在特定范围内作深人细致的研究，更准确进行定性定量分析，才可以提出有效、可行的改善方案。5、战略管理咨询的基本程序分析企业战略管理现状；判断存在的主要问题；确定战略管理咨询课题；设计咨询方案并指导实施6、经营战略管理现状调查分析现行经营战略体系调查战略决策程序调查战略实施管理情况调查战略实施主要包括六个方面：1.建立相应的组织机构；2.制定战略行动3.制定项目计划；4.筹措资源；5.建立战略实施的监控系统和评审系统；6.管理日常的组织活动和控制战略的有效性。战略管理能力分析客户应具备的战略管理能力是由战略经营领域相应的

25、环境动荡度和竞争战略成功要素决定的。分析战略管理能力的目的，是要明确客户公司目前具备的战略管理能力类型，并判定其与外部环境及其战略是否匹配。A：1. 管理能力类型的判别：判断工具：战略管理能力类型分析表B：2. 管理能力类型与环境分析管理能力与外部环境的动荡程度、才能判断客户现有管理能力是否适应外部环境及其战略态势的要求。判断工具：环境动荡度战略取合管理能力表判断方式：(1)环境动荡度：1-5级(2)战略态势：稳定-创造 (3)管理能力：保守-开拓7、战略思想、战略目标和战略计划管理情况调查 经营战略思想管理调查战略思想是制定战略的指导思想，是战略的灵魂，是进行战略决策的基准。任何组织都会有战

26、略思想，只是不同的组织有不同的战略思想。而有什么样的战略思想就会有什么样的战略，就会有相应的战略行动和效果。判断工具：战略管理思想调查表战略目标管理调查判断工具：战略目标管理情况调查表 SHAPE * MERGEFORMAT 战略计划管理调查战略计划调查从强化战略计划管理的角度出发，要求特别注意客户是否建立了战略计划的监控系统。1.明确监控方式、监控时点和控制标准；2.对战略计划实施过程及结果进行检查、监督与考核；3.依据外部环境与内部条件的变动，适时主动调整或修订战略计划的目标与方针等；4.调查是否制定了战略应变计划。判断工具：（修正）战略计划(jhu)管理情况调查表8、经营战略(zhnl)

27、分析一 战略(zhnl)环境分析 一般环境分析政治、经济、社会文化、科学技术和自然地理等方面与客户关系密切、影响较大和变化较快的环境因素进行分析。分析工具：一般环境分析表行业状况分析(1)企业的行业界定(2)行业规模结构分析(3)行业技术状况分析(4)行业产品品种、数量、价格变动分析(5)行业地位分析分析工具：行业发展态势分析表 市场状况分析(1)总体市场、细分市场与潜在市场分析(2)市场需求及变动分析(3)市场需求定性分析(4)市场需求影响因素分析(5)市场吸引力及企业重点市场分析 分析工具：市场状况分析表 竞争状态分析1.现实竞争情况分析2.潜在竞争对手分析3.替代竞争对手分析4.生产要素

28、供应渠道及产品分销渠道分析5.压力和威胁分析 分析工具：1.竞争对手情况分析表2.竞争压力与威胁分析表 环境动荡程度分析通过环境动荡程度的分析，既可以检查客户过去的战略管理是否妥当，也有助于帮助客户制定新的战略和采取恰当的战略管理。据经验，动荡水平在3级以下，一般不存在战略管理问题，在3级以上需要不同的战略管理。分析工具：环境动荡程度分析表二. 内部条件分析1.内部关键因素分析：分析工具：内部因素评价矩阵（IFE）2. 产品的实力分析（1）产品获利能力分析 分析工具：产品获利能力分析表（2）产品竞争能力分析 分析工具：产品竞争能力分析表通过评估表，可以大体看出客户企业与同行业主要竞争对手的差距

29、，以及与同行业平均水平的差距。并且可以看出各具体竞争因素上的差距。据此，可以进行细化分析和深入分析，寻找存在差距的原因，同时，大致明确产品的竞争地位。（3）产品生命周期分析 分析工具：产品寿命周期分析表3.麦肯锡7S模型 4.波特的价值链分析1）识别价值活动：基本活动/辅助活动（2）确立活动的不同类型直接活动、间接活动和质量保证活动。（3）分析各个活动的价值与成本，以及价值链的内在联系。三. 综合分析1.SWOT综合分析 2.战略目标分析：战略目标主要参照客户企业的历史水平、行业水平、国际先进水平等设定。分析工具：战略目标分析表3.产品市场策略分析对客户产品市场策略的调查分析，可将产品划分为“

30、现有产品”与“新产品”，将市场划分为“现有市场”与“新市场”，组成四种组合，对客户的产品市场策略作出研判 分析工具：产品市场策略矩阵表4.产品所处位置及相应投资战略分析分析工具：（1）GE-麦肯锡矩阵分析2）3X3矩阵分析（3）九象限战略分析 对客户所有产品按市场引力和企业实力两方面的各个因素评分并加总。再按每个产品的综合值分别列人九象限图的相应象限中，然后对每个产品加以评价分析，对应研判现行的经营战略(zhnl)并制订正确的经营战略。5.市场竞争战略(zhnl)分析客户在竞争中采用的业务层竞争战略有三种(sn zhn)基本类型（1）低价格战略：基于低成本的聚焦战略-以某个狭隘的购买者群体为焦

31、点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务，以战胜竞争对手（2）差别化战略：寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客。取得某种独特性，对购买者有价值，则可以持续下去。基于差别化的聚焦战略：比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务。（3）特殊化战略依靠独特技术生产出有先进水平或适合特殊用途的产品，满足用户的某种特殊要求和特殊条件的限制。具体可分为以创新取胜、优质，快速，信誉，价廉物美，联合取胜。6.战略实施分析企业有经营战略，但不重视战略实施，战略控制不力，就不会有预期的战略成效。企业的经营战略需要有一套科学缜密的方法和组织管理体系去实施，需要把战略规划、战略组

32、织、战略推进、战略控制、战略转移有机地结合起来，才能达到预期的目标，取得理想的战略成效。9、战略管理咨询的任务：第一，根据企业发展阶段，引导那些战略管理不健全的企业随着企业的发展而逐步完善；第二，为那些由于缺乏战略给企业发展带来阻碍的企业，提供战略设计；第三，对于战略管理中不协调的部分予以诊断和提出改进策略。10战略管理可能发生的问题1 误解或忽视战略2 片面或僵硬的战略3 高高在上的战略4 半途而废的战略11 战略管理内容方面的问题1 战略分析中的信息不对称2 战略决策中的非理性问题3 战略执行中的协同效果不佳4 战略目标分解过程中的责任归属冲突5战略控制与评价中缺乏目标指引，不能随环境变化

33、及时调整和修正战略，或者对不适应战略实施的部分不能进行改革，以至于阻碍战略的实施。12战略管理咨询程序1 项目前期工作准备：了解客户，了解项目，组成团队，明确本次咨询的任务和目标，编制咨询计划，项目内部启动会2 深入调查与问题分析：搜集资料，对客户的战略管理做出诊断分析，项目沟通会3 战略咨询方案的确定 4 辅导培训与售后服务5 项目总结13职能管理咨询 财务管理咨询，人力资源管理咨询，物流管理咨询，生产运营咨询，市场营销咨询14企业财务管理实践中常见的问题1 财务管理基础不健全-财务管理体制不科学，机构设置不合理，流程不科学，制度不健全。2 预算管理机制不科学-预算管理先天不受重视，预算体系

34、不健全，预算组织不科学，预算缺乏战略导向功能，编制过程不合理，考核机制欠科学。3 资金管理效果不理想-资金融通不得力，配置不科学，缺乏统筹规划。4 项目投资管理欠科学-项目可行性研究实质上不受重视，项目可行性论证工作开展不理想，项目决策组织及程序不科学，项目投资缺乏过程管理。5 财务分析评价不深入-财务分析不受重视，分析方法欠科学，分析功能(gngnng)发挥不全面。6 成本费用控制缺策划-成本控制观念落后，缺乏依据，成本控制方法(fngf)欠科学，成本控制缺乏整体规划。7管理决策支持不到位-高管人员财务观念落后；财务人员参与(cny)重大决策力度不足；财务人员决策支持能力有限。15、财务管理

35、咨询常用分析方法财务管理咨询的基本思路根据咨询要求，查报表；对照设定标准找问题；依据内在联系找原因；按照战略目标提出方案；财务管理咨询的一般分析方法（1）比较分析法：年（月）度变动分析，定基百分比法（2）结构分析法：结构百分比财务报表分析法，局部结构分析法（3）趋势分析法：又称水平分析法。绝对数趋势，相对数趋势，比率趋势（4）比率分析法（5）因素分析法：又称因素替换法或连环替代法。具体可分为差额分析法，指标分解法，连环替代法，定基替代法。综合性分析：主要有：1量本利分析：就是成本，产量和利润变量之间关系的分析。2雷达图分析(radar chart): 综合财务比率分析图法，戴布拉图。蜘蛛图。是

36、对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。静态分析将企业的各种财务比率与其他相似企业或整个行业的财务比率作横向比较，动态分析把企业现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现企业财务及经营情况的发展变化方向。计算综合企业的收益性，成长性，安全性，流动性及生产性这五类指标。 3盈亏平衡点4、成长性：销售收入增长率，税前利润增长率，固定资产增长率，人员增长率，产品成本降低率。生产性：人均销售收入，人均净利润，人均资产总额，人均工资。5、杜邦财务分析体系：利用财务评价指标的内在联系，对企业综合效益进行分析和评价的一种方法。分析对象：自有资金利润率，也叫净资产收益率

37、或净资产报酬率。6、综合系数分析：对企业的生产经营状况进行综合性分析和评价的一种方法。对企业的盈利能力，偿债能力，营运能力和成长能力的大小进行计算，根据总评分数对企业进行综合性的分析和评价的方法。大于等于100分说明综合能力较好，在同行业平均水平之上，小于100份，说明企业在某方面存在问题。财务报表分析（1）资产负债表分析（2）利润表分（3）现金流量表分析财务分析即使对已完成的财务活动的总结，又是财务预测的前提，还是经营决策的重要步骤。财务报告分析是财务分析的重要组成，并且各类指标不是相互独立的，它们相辅相成，有一定的内在联系。因此，企业在进行(jnxng)财务分析时，应深入企业生产、经营、管

38、理等各个方面，展开更为详细的调查，以期发现问题并及时解决问题。16、.经济效益咨询(zxn)的方法经济效益咨询以比较法作为基本的分析方法，一般以企业经济效益的现状(xinzhung)与各种标准水平进行比较。17、资金管理咨询意义资金常被比喻成企业的“血液”，企业财务活动实质上就是资金的运动过程。资金的安全性，运行的顺畅性及运用的效率性，直接影响到企业财务活动（进而整体经营活动）的连续性和平稳性。及时发现资金管理工作存在的隐患和不足，解决资金管理过程中的疑难杂症，对企业保证资金安全，提高资金利用效率，有效支持经营活动的展开具有重大的意义。18、.成本管理咨询的方法1. 企业成本水平分析：企业的总

39、成本水平，各战略经营领域的成本水平，各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。2. 成本的形成过程分析：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状，判断造成成本问题严重的关键环节，研究改进转换机能，降低成本的措施。3. 成本管理职能分析：成本方针分析，成本计划职能分析，成本控制职能分析19、五.财务管理体制咨询的方法1.财务管理体制的总体分析企业战略目标及规划。行业及业务特点，组织形式及架构，现有经营模式及特点，财权在各层基建配置情况，流程及制度安排及效果，企业所面临的法律，法规特别是税收政策环境等2.可供选择的财务管理体制类型A 集权式财务管理体制B 分权式财务管理体制C 集权与分权相结合的财务

40、管理体制3.财务管理制度的分析财务管理制度是企业管理制度体系的核心，为了增强财务管理的科学性，秩序性和效率性，企业需要制定诸如会计核算制度，采购管理制度，成本费用管理制度，预算管理制度，考核激励制度，财务分析制度等若干财务管理制度。这些制度直接影响到企业日常财务活动的最终效果。20、.人力资源管理咨询的含义 是指管理咨询是运用恰当的人力资源管理方法和工具，并结合最新的人力资源管理理念和成功的管理实践，对人力资源管理的各个功能模块如薪酬，绩效考评等方面提供企业所需要的各种解决方案。 咨询公司根据企业的需求和诊断中发现的问题提供相应的咨询服务。模块：战略导向的组织管理模式设计，人力资源规划，工作描

41、述体系，人才素质测评，绩效考评体系，薪酬激励体系，员工职业发展体系，人力资源管理制度和流程，企业文化，基于战略的人才开发培训体系，能力素质模型等。21、人力资源管理咨询的目的和意义目的：1 设计符合企业战略发展要求的人力资源规划2 设计科学，有效，量化，可操作的绩效考核体系3 设计科学，完整，合理，有效的薪酬激励体系4 构建战略性人才开发培训体系5 建立人力资源管理制度和流程，完善人力资源管理功能。意义：1 全面发现企业存在的人力资源管理的相关问题2 解决这些问题，并制定恰当的方案帮助实施3 传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能，使企业在人力资源管理方面具有自我维护和日常处理的

42、能力。22人力资源管理工作中的典型问题1 组织结构问题： 组织结构与企业发展战略不匹配；部门职能不明确；人力资源管理制度不健全。2 岗位评价问题： 职务夸大；管理上的束缚；强调现任者。3 薪酬体系(tx)问题： 不重视员工的福利愿望；薪酬构成不清楚，结构不合理；薪酬制度不合理，导致(dozh)员工产生不公平心理。4 绩效考评(ko pn)问题： 绩效管理缺乏系统性；绩效考评指标设计不当，容易产生误导；强调激励的统一性，而忽略了激励的差异性。23人力资源管理咨询的具体程序1 客户资料收集与分析2 工作分析与岗位评价3 组织结构设计与部门职责划分4 薪酬体系设计5 绩效考评体系设计6 方案沟通与培

43、训24人力资源管理咨询的常用方法工作分析方法 1 实地观察法：实地观察法记录样表2 访谈法：访谈法工作分析样卷3 问卷调查法：问卷调查法问卷的一般内容岗位评价1 排序法：对各个岗位的相对价值按照某些特定的标准进行整体比较，然后将各个岗位按照相对价值的高低进行排列得出一个次序的评价方法2 分类法：操作流程3 点数法：操作流程4 要素比较法：操作流程薪酬体系设计1 薪等制 是指先依据某种技能或技术的复杂程度和熟练程度划分相应等级和规定相应的工资标准，再依据员工的实际技术水平进行登记和标准工资评定的一种等级工资制度2 薪点制3 计时制4 计件制绩效考评体系设计1 关键事件法：先将员工在日常工作中表现

44、出来的异常绩效记录下来，再选择一个预定时间与员工进行沟通，讨论和审查，是一种聚焦于具体行为的绩效考评方法。2 比较法，两两比较法3 目标管理法目标管理法是指先与员工就便于衡量的工作目标进行交流并最终商定，在定期与员工就实现商定的工作目标的完成情况和进度安排进行沟通，讨论的一种绩效考评方法。1构建绩效考评指标体系 2划分出不同的权重 3 比较各种指标的实际值与目标值，计算目标完成率 4计算出绩效考评指标的实际得分 5将各个指标的实际得分相加，作为员工绩效考评最终得分。4 关键绩效指标法5 平衡记分卡法第九章 咨询报告1、市场调查计划书市场调查的内容主要有：市场需求情况调查、购买力调查、购买动机调查、市场竞争情况调查。营销策略执行情况调查。等。市场调查按调查目的可以分为：探测性调查。 描述性调查。因果关系调查。 预测性调查。 2市场调查计划书的内容与格式 (1)封面。主要包括市场调研题目、报告日期、委托方、调查方、调查报告起草与撰写单位(人)、起草与撰写时间等，一般应打印在扉页上。(2)目录。(3)引言。(4)正文。1)调研的