xx印染公司人力资源薪酬考核激励体系方案

1、机密爱尔印染厂薪酬和考核鼓励体系方案2公司现有薪酬体系的主要问题公司现有薪酬体系不系统，缺乏内在鼓励机制，同级岗位不同能力的岗位人之间的差距未在薪酬体系中表达，未表达能者多得的薪酬导向，不利于人才的职业开展固定与浮开工资的比例设置各级员工差异不大，与部门职责的关联度小，没有根据岗位的特点设置不同的比例生产相关系统无论岗位类别都采用计件制和公司其他一般人员工资与销售挂钩的设计不尽合理，而且给工资结算造成了很大的工作负担薪酬系统变动较为频繁，不确定因素较大，一方面不利于工资体系的严肃性并增加了体系维护本钱，另一方面影响了企业对员工的信誉度主要问题列举针对以上问题，在岗位评估的根底上，对现有薪酬体系

2、进行改进，建立一个可持续的、能够支持公司未来开展的合理的薪酬体系3公司薪酬体系设计思路总结对不同类型的员工采取不同的薪酬结构。变动薪酬局部考虑综合运用多种奖励模式，实现对员工的有效鼓励。对不同类型的员工，固定工资和浮开工资的比例不一样。总的原那么是：管理级别越高，其固定工资的比例应该越低。但是，对一些特别类型的岗位如销售人员、计件工人除外，因为这些岗位的工作成绩一般与工作量直接挂钩。中层管理人员部门经理助理以上建议取消工龄工资。目前的工龄工资为1年20元。作为保存员工、增加员工对企业忠诚度的手段，工龄工资对低级别的员工更加适用。对一些特别类型的岗位如销售员、工人，特殊单项奖罚主要针对回款、质量

3、等因素仍然保存。对于其他岗位，对工作业绩表现的奖罚主要在岗位绩效工资里表达。建议增设单项年度特殊奉献奖的个人奖励，用以表彰工作杰出的员工。公司现有的津贴福利较为完善，员工满意度较高，因此不作改变。考勤、公司纪律遵守等通用处分对公司每个员工适用，建议按现有规定执行。4薪酬结构划分工人薪酬结构岗位根本工资计件工资津贴和福利岗位根本工资和计件工资总额根据岗位价值评估决定岗位根本工资为800元根据岗位评估分数对工人岗位进行分级，根据分级的岗位进行确定岗位薪酬适用人员：生产一线计件工人薪酬结构岗位根本工资岗位绩效工资津贴和福利岗位根本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定根据岗位评估分数对工人岗位进

4、行分级根据分级的岗位进行确定岗位薪酬岗位根本工资：岗位绩效工资5：5适用人员：机修工、电工等工作量不适宜用计件衡量的非计件工人工龄工资特殊奖罚工龄工资特殊奖罚计件工资制的优点优点：鼓励性强，很好地表达多劳多得原那么；促进员工提高个人的技术水平、劳动熟练程度及个人劳动效率。有助于控制企业固定人工本钱支出：企业支付给员工的奖励性薪酬不被自动累积到员工根本薪酬中去，如果想重复性地获得同样的奖励，就必须像原来一样努力；降低监督本钱：不需要为了维持某种合理的生产水平而对员工进行过多的直接监督，员工会受到一种内在的鼓励自己去控制工作速度；操作简单，容易沟通：一般而言，员工绩效产出容易衡量，而不是以主观的绩

5、效评价结果为根底。计件工资制的缺点缺点：适用范围具有一定的局限性，只适用于传统制造业的生产类岗位，对管理类和知识类岗位不适用绩效难准确客观衡量，鼓励个人绩效，对于团队绩效比个人工作方式更有利的企业而言，个人绩效鼓励方案不利于培养团队协助精神、形成团队工作方式；设计和维持可被员工接受的绩效衡量标准困难：尤其是产出标准的变动很可能会造成员工对企业的不信任感，即使这样的变动有充分的理由，在这种情况下不利于企业生产效率的进一步提升；此外，由于担忧新技术可能会导致产出标准的改变提高，因此，员工也不愿意提出采用新的生产方法的建议，甚至会产生抵抗新技术应用的倾向；同样道理，一些有经验的老员工为了保持自己的相

6、对生产率优势，也不愿意对新员工的在职培训提供必要的帮助；不利于整体管理水平的提升：该模式，往往导致员工只做有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情那么倾向于不管不问，最主要的表达是，员工对产出数量最大化的关注可能会与企业对产品质量以及客户效劳水平的关注形成冲突大多数情况下薪酬核定标准以产出数量为根底，产出质量只作为限定性要求，员工只会追求到达质量要求这一最低水平，而不会主动去提高产品质量；此外，还可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者浪费生产资源来达成绩效。不利于培养员工掌握多种技能：该鼓励模式与要求员工掌握多种不同的技能以及积极解决问题的目标不一致，如果学习新技术必然牺牲效率和

7、产品以及由此决定的短期收入；虽然，计件工资制具有很大的潜在优势，但鉴于它对企业形成一支技能全面、灵活主动、能够解决问题的适应现代竞争要的劳动力队伍所起到的障碍作用大于促进作用，在制造性企业中其应用有逐步消弱的趋势。计件工资制的形式1按个人绩效工资占收入比例划分：全额计件制：完全按产出核定工资，无或其它工资成分比例很低；适用于生产任务比较饱满，且均衡的组织综合计件制：除绩效工资产出计件外部，工资成分中包括相当比重的固定局部满足根本生活需要；适用生产任务不饱满，其波动较大，员工对个人绩效上下控制力有限的组织按产出计量标准划分：产出数量计件制：产出品种少，计数容易产出工时计件制：产出品种多，批量小，

8、按件数计价困难；产品复杂度高、加工周期长，跨计量周期按数量核定时容易导致产出波动大按工作物等级划分：相同等级单价计件制：所有产出产品或工时按统一单价核定，不考虑产出产品或工作的技术复杂程度、劳动繁重程度、责任大小和设备状况等条件；适用于大批量、条件相近的简单生产组织差异等级单价计件制：根据产出工作物等级制定不同的产出单价，核定收入；适用于复杂产品、产出条件差异大、品种多、批量小的复杂生产组织计件工资制的形式2按实行计件的劳动定额范围划分 ：全额无限计件制：工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制；一般来说，生产短线产品包括零部件，生产的连续性、协作性要求不

9、是那么严格，能够制定个人产量定额或工时定额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式 超额无限计件制 ：工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比例计发工资；超过定额的，其超额局部按规定的计件单价发给超额工资，不受限制 ；一般来说，具备实行全额无限计件工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式 超额有限计件制：对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额的限制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系

10、，防止由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性的充分发挥 累进计件工资制 ：工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个基数的局部，那么按在原计件单价根底上递增的单价分别计发计件工资。 实行累进计件工资，会使单位产量的直接人工本钱上升，造成工资基金增加过多，经济效益有可能达不到预期的目标。因此，实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这种形式。 计件工资制的

11、形式3按实行计件制的对象划分 ：直接计件制：针对直接生产操作人员个人间接计件制：工人的工资不是直接由本人的产量或作业量确定，而是由他所效劳的工人的劳动成果来确定。它适用于那些同实行计件工资制的一线工人劳动有密切关联系的不直接生产产品的辅助工人。在直接生产工人实行计件工资制的情况下，为了加强辅助工人和直接生产工人的协作配合，改善供给效劳工作，为直接生产工人完成和超额完成生产任务提供良好的条件。 集体计件工资制 ：以一个集体车间、班组为计件单位，工人的工资是根据班组集体完成的合格产品数量或工作量来计算，然后按照每个工人奉献大小进行分配。 集体计件，一般是在那些机器设备和工艺要求班组工人同时共同努力

12、才能完成任务，而不能单独计算个人产量和质量的工作中实行。包括三种情况：第一种是班组内没有严格的分工，不可能规定每个人的劳动定额，也很难计算每个人的产量，只能按班组规定产量定额计算完成的产量。第二种是班组内虽有分工，而且能够确定各自的岗位职责，但是不能规定和计算个人产量。第三种是可以规定每个人的产量定额或时间定额，也可以计算每个人的产量，但是生产本身的特点不是要求某一个人增加产量，而是要求班组内每一个成员，都要严格按照规定的进度进行同步工作，按节拍生产。 但同时，因为实施计件制模式的根底管理体系条件不充分和实施范围上的一刀切，目前工厂全额计件工资模式在实施过程中也出现了一系列问题定额管理根底薄弱

13、年度方案高估，局部月份任务量不饱满，不均衡局部车间不适合用完成任务的量的大小衡量业绩可通过工作量大小衡量业绩，但计件制实施条件满足不充分不满足实施计件制的根本假设前提，属于导向错误运用人头数倒推车间年度工资总额，车间薪酬管理与控制难度大辅修车间员工缺乏公平感，难以吸引、保存优秀员工平衡调整收入差距，在一定程度上打击高绩效车间的积极性局部月份任务量较低，不可控因素导致员工收入满足根本生活水平困难，缺乏平安感、稳定感计件制模式本身缺点而带来的一系列潜在问题，如多能工培养、返工率高、浪费问题、缺乏团队协作、大幅度的生产优化等实施条件不充分在工资总额管控和一次分配层面引发的问题考虑历史的人为设定的车间

14、人均年度目标工资车间年末人数企管处设定车间年度工资总额的控制目标企管处每月根据年初设定的计件单价单机、单件、产值计提标准和任务完成情况及综合考核成绩核定车间薪酬总额及人均收入第三或四季度企管处、考评组调整各车间业绩目标、单价，适当平衡收入差距和控制目标工厂及车间年度生产方案车间想方设法在年末增加编制，甚至吸收老弱病残来增加总额和提高内部鼓励的灵活性缺乏科学的价值判定依据，导致辅修车间员工的不公平感，优秀员工流失，没人愿意到辅修车间在一定程度上，打击高业绩车间的积极性，导致新的大锅饭现象虽然各车间通过设定工资账户、给予额度不等的固定工资，但在任务量较低时员工实得收入在维持根本生活方面仍有困难，缺

15、乏平安感、稳定感年度方案高估，或生产任务量过低工厂员工整体平均工资低在二次、三次分配过程中及模式本身引发的问题计件制定额不准确、不合理工作物产出定级设定不合理或没有设定工时单价不合理内局部配潜在的不公平二次分配制度差异新员工转正后直接参与分配，造成人多粥少老员工不愿意带新员工新员工成长慢，收入提高慢改进工艺，定额降低收入降低或不增加收入改进质量，花费工时维护保养设备、工装，花费工时潜在的材料浪费，或对浪费视而不见关注个人利益，漠视集体利益不关心、抵抗或维持最低限度成为进一步提升管理水平的潜在阻力生产操作工人的薪酬模式计件制模式计时制（绩效奖金）模式模式定义绩效激励主要与完成的产品数量或工作量挂

16、钩绩效激励主要与团队或个人的KPI考核得分挂钩，完成产品的数量或工作量只作为考核的内容之一优点激励性强，多劳多得；监督成本低，对管理人员能力要求低；简单，易于沟通。收入相对稳定，员工安全感强；牵引员工不止关注任务完成情况，同时还兼顾质量、设备、材料消耗及持续改进等；有利于多技能工、新员工的培养，岗位轮换，人员的跨班组、跨车间调动与调配；有利于培养员工团队合作意识和班组建设有利于组织工厂及团队力量进行系统改善缺点员工倾向于关注完成的产品数量，对质量、设备、工艺改善、成本等保持最低限度的投入或抵制；员工更关注个人短期利益，漠视团队利益不利于培养多技能员工和跨单位的人员调配不利于生产工艺、流程的系统

17、改善。激励性弱，员工间绩效收入差距较小；评估员工间绩效水平的难度大、成本高；对员工偷懒的监控成本高，对管理人员领导能力要求高。适用条件定额管理水平高、易于用数量衡量绩效、生产系统稳定且任务饱满、员工对完成数量控制力强；任务导向，鼓励员工完成更多的数量。计件制模式条件不具备或较不充分；-对质量的要求更重于任务完成的速度；-关注系统改进和按需生产来提升整体效率，不单纯鼓励个体效率的提升；管理人员在人员管理上得到充分授权，用人制度灵活。并以此为根底制定差异化的薪酬鼓励模式计件制实施条件的充分程度低高固定收入局部比例浮动收入局部薪酬与鼓励方式薪酬与鼓励方式高稳定性，低鼓励性固定收入比例高，考核比例低浮

18、动局部以绩效奖金形式表达，与KPI考核结果挂钩低稳定性，高鼓励性固定收入比例低，考核比例高浮动局部以计件工资形式表达，主要与任务量的完成情况挂钩从问卷调查和访谈结果看，绝大多数调查对象希望给予车间生产员工一定比例的固定收入根据工厂实际情况，对于车间员工给予适当的固定收入局部，您的态度是：_如果既要为车间员工提供一定的生活保障固定局部收入，以表达岗位、技能差异，又要表达多劳多得、拉开收入绩效收入差距，您认为固定局部占总收入的多大比例最为适宜： ：_从系统内兄弟工厂看，A工厂生产员工采用超额计件工资制，其薪酬体系兼顾了收入稳定性和足够的鼓励性超额计件工资岗位技能工资标准月度工时定额或产量定额线岗位

19、技能工资计件工资工资标准未完成定额完成定额A工厂超额无限计件制岗位能力工资50%-60%+ 超额计件工资30%-40%+ 年功工资 + 特殊津贴完成定额任务时的薪酬结构：计件工资+ 年功工资 + 特殊津贴未完成定额任务时的薪酬结构：说明：该模式兼顾了新老工人的利益；A工厂生产任务非常饱满，方案的准确性高，未完成定额的情况极少发生；在岗工人的收入远高于当地水平，且每年有40%左右的工人岗位工资晋升时机；工厂每年工资总额增长10%左右。1800-2300元/月选择何种计件制模式？实行计件制的车间采用相同的模式，还是选择不同的模式？全额无限计件制：工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一

20、的计件单价来计发，不受限制；一般来说，生产短线产品包括零部件，生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工时定额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式 超额无限计件制 ：工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比例计发工资；超过定额的，其超额局部按规定的计件单价发给超额工资，不受限制 ；一般来说，具备实行全额无限计件工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式 超额有限计件制：对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额的限制，实行

21、这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系，防止由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性的充分发挥累进计件工资制 ：工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个基数的局部，那么按在原计件单价根底上递增的单价分别计发计件工资。实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这种形式累退计件工资制 ：与累进计件制的计算方式刚

22、好相反，对于超出定额局部按照递减的价格给付报酬，比方，超出定额10%以内的，可能只给予原单价的80%，超出定额10%以上的，可能给的单位产品报酬更低，甚至只有50%，依此类推。这种计件制工资制度主要适用于定额标准计算困难、管理水平较低，为防止超额过多而采取的一种限制性措施。 计件制车间工资总额与绩效工资核算方法计件制车间专业类与技术类员工可能涉及的岗位：技术员、质管员、二级工时定额员、资料管理员、综合统计管理员、调度员、开发销售员等操作工人计件工资总额车间各类员工岗位工资专业类、技术类员工绩效工资总额工龄工资、津贴等其它局部固定局部二次分配的局部浮开工资按岗位绩效工资制制员工绩效工资分配方案执

23、行，由车间组织绩效考核，不再简单地与本车间计件操作工人平均收入挂钩间接计件制，而是与个人及车间KPI绩效挂钩；此局部总额单独核算建议采用本方案，可以较好地解决不同单位的同岗员工收入差距过大问题非绩效和能力差距计件制操作工最高值中位值最低值下四分位上四分位经验丰富,有时机可考虑提拔有经验，业绩优异能力到达岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者薪酬政策线，代表各职级薪酬内部公平和外部竞争水平职级1职级2职级3职级薪酬薪酬架构设计示意岗位工资计件工资40%60%薪酬结构计件制操作工岗位工资设定及其晋升路径计件操作工人岗位工资各职级内薪档水平X固定比例局部职级A随胜任度和绩效实现本职级内岗位工资晋升；随

24、胜任度和绩效提升晋升到更高的职级，即通过职级晋升实现岗位工资晋升；随工厂整体调薪实现工资晋升岗位工资水平为确保公平性同一车间的操作员工设定相同的固定和岗位工资比例多能工岗位工资确实定：工厂允许员工在熟练掌握本职岗位的根底上，学习掌握其它相近或相邻专业岗位操作技能，当员工获得高职级岗位认证和人力资源处调岗审查许可后，方可享受高职级的岗位工资水平就高就近套级套档；却因工厂需要，非员工个人原因如不胜任等，调入低职级岗位时人资处审查许可，员工个人岗位工资维持不变；为合理配置人力资源，员工完成其它兼职职种产品或作业时，绩效工资收入按该职种的计件单价系数核定。绩效考核体系方案公司现有考核体系的主要问题公司

25、现有考核制度和相关规定较多，但比较零散，没有形成一个科学简明的体系有些岗位考核设置规定过细使得考核本钱较高，反而无法操作，导致对这些岗位的考核流于形式，没有真正实施有些岗位考核指标设置不合理，缺乏关键定量指标和岗位针对性公司现有考核体系考核结果没有反响过程，不利于员工和主管协同提高整体组织的工作绩效公司绩效考核体系设计思路建立以关键绩效指标KPI为主、平衡计分卡法用于总经理，评价整体公司经营成绩和工作目标评价法用于无法获得KPI或考核本钱过高的一般员工相结合的业绩绩效考核体系，辅以能力和态度考核，实现企业开展的目标管理对于不同管理级别的员工，采用不同的考核方法和考核频率，以合理地评价员工的工作

26、表现，减少考核本钱为了减轻财务部门的工作负担，降低考核本钱，考核结果的运用建议每季度计算一次对于需要每个月结算工资的局部岗位，建议按照不同的管理级别设计预发比例，每个月预发放一定数额的岗位绩效工资，其余局部每季度末根据考核结果进行发放。具体预发比例建议为：中层管理以上人员预发30，其余人员预发50为了降低考核本钱、简化考核程序，在现阶段建议在公司实行单向直线考核，考核者为被考核者的直接上级态度考核适当扩大考核范围绩效考核结果运用思路业绩考核对工作成果的肯定绩效工资 / 奖金晋升提供更大的空间能力考核对能力的肯定调薪晋升调动提供更大的空间调整到适合能力发挥的岗位培训发现能力的欠缺态度考核对工作态

27、度的肯定调薪绩效工资 / 奖金对积极态度的肯定对工作业绩的肯定调薪调动调整到适合的岗位岗位考核方法考核说明考核者结果运用考核频率总经理平衡计分卡财务、顾客、内部运作管理、学习与创新指标董事会与年终效益奖金挂钩年终考核，结果年终运用于年终效益奖金副总、总工、总助、分厂厂长KPI分管业务的关键业绩指标、公司业绩指标总经理与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩每季度由总经理考核，分厂厂长每月由总经理考核；结果每季度运用于岗位绩效工资；年终运用于年终效益奖金销售副经理KPI销售关键业绩指标、能力和态度指标主管领导与岗位绩效工资、提成挂钩每月由销售总助考核，结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终

28、考核；年终运用于提成其他中层管理人员KPI部门关键业绩指标、能力和态度指标、 公司业绩指标主管领导与岗位绩效工资、年终效益奖金挂钩部门关键业绩指标每季度由主管领导考核（生产、销售相关岗位每月考核），结果每季度运用于岗位绩效工资；能力和态度指标每年年终考核；年终运用于年终效益奖金对不同类型岗位采取不同的考核方法岗位考核方法考核说明考核者结果运用考核频率基层管理、一般管理和生产人员KPI、工作目标评价岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况、能力和态度指标主管领导与岗位绩效工资挂钩平时业绩指标和工作目标每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资，能力和态度指标每年终由主管领导考核销售员KPI、

29、工作目标评价岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况、能力和态度指标主管领导与岗位绩效工资、提成挂钩平时业绩指标和工作目标每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资，能力和态度指标每年终由主管领导考核，年终运用于提成技术人员工作目标评价岗位工作目标完成情况、能力和态度指标主管领导与岗位绩效工资、项目奖金挂钩项目考核在项目阶段性结束和项目结束时考核，平时工作目标每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资，能力和态度指标每年终由主管领导考核计件工人参照目前规定质量、设备保养、材料消耗等以特殊处罚形式考核主管领导与计件工资挂钩每月由主管领导考核，结果每季度运用于计件工资非计件工人KPI、工

30、作目标评价、特殊奖罚岗位关键业绩指标、岗位工作目标完成情况主管领导与岗位绩效工资挂钩平时业绩指标和工作目标评价每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资、设备保养、材料消耗等以特殊处罚形式考核每月由主管领导考核，结果每季度运用于岗位绩效工资对不同类型岗位采取不同的考评方法续28工作目标评价标准建议29建议将对工人的特殊奖罚分为质量、消耗、设备保养、现场管理四大类，以表达对工作关键点的考核与控制操作要点：特殊奖罚分质量、消耗、设备保养、现场管理四个维度考核对象为生产一线工人计件工人及机修工、气房工等二线工人非计件工人考核者分厂生产管理人员如厂长、主管分厂质量管理员分厂分管设备人员检测中心检测员财务部生产统计核算员考核频率：每月一次质量考核质量奖质量事故设备保养日常保养日常检修机器故障停机次数消耗考核原辅材料消耗额现场管理现场是否符合“5S管理要求工人30绩效考核结果的其他运用举例特殊奉献奖的评比、员工薪酬职级调整、岗位调整和员工培训 特殊奉献奖先进工作者奖根据员工全年的考核成绩评比而定员工薪酬职级调整员工薪酬的年度调整由人力资源部根据绩效考核成绩表现给出意见对于连续