【运营】2019-10-15 万达合作项目管理操作手册（2016版)

1、合作项目管理操作手册（2016版） 内部资料合作项目管理操作手册（2016版）项目管理中心前言近年来万达广场迅速在全国落地，除开发项目、直投项目外，合作项目数量越来越多，结合合作项目建设咨询服务管控的新模式和特点，项目管理中心为提升工作效率，帮助项目专项小组顺利完成建设咨询服务，总结开发项目、直投项目万达广场开发建设经验，汲取以往各项目建设过程中的教训。编制本手册，目的是帮助各项目专项小组，迅速掌握合作项目建设咨询服务的关键和核心。本书分别从标准万达广场的前期、中期、后期就各阶段重点工作及项目重点报批、验收工作等方面进行系统梳理，归纳总结出上述各阶段的重点核心工作，以操作指引的方式，提示各项目

2、专项小组抓住各阶段的核心关键点，及时向合作方提供专业的咨询服务建议意见，指导合作方在开发建设的过程中控制风险，少走弯路。同时，项目管理中心也会在专项小组的实操过程中把重点核心工作按月分解，把重要考核点列示，并给予指导考核。项目管理中心2016年12月目录第一章 专项小组管理职责1第1节 合作项目管理体系2第2节 专项小组组长职责3第二章 计划管理5第1节 计划管理原则6第2节 计划管理权责界面9第三章 成本管理14第1节 合作项目各模式成本管控要求16第2节 合作项目投资方成本界面成本管控流程18第3节 合作项目成本培训内容19第四章 设计管理20第1节 设计管理权责界面21第五章 操作指引2

3、51 项目前期操作指引262 项目结构阶段操作指引373 项目招商对接操作指引474 项目验收阶段操作指引585 大商业消防报批及验收操作指引666 大商业规划报批及验收操作指引807 大商业移交操作指引90第六章 附录1001关于合作项目商家进场前增加联合检查管控环节的工作要求1012 附件清单(模板）103 PAGE108 / 103第一章专项小组管理职责第1节 合作项目管理体系1 概述专项小组根据万达集团制度、签订的合作协议及附件约定条款，代表集团负责在合作大商业建设期间向甲方提供专业咨询服务，对合作大商业建设全过程进行了解、指导和监督，对具体工作发出工作指令并提出整改要求和改进建议，并

4、协调、督促合作方执行，实现合作大商业的如期开业、移交。专项小组按集团制度接受考核。2 管控范围包括但不限于合作大商业设计深化、招投标、采购、施工建设等全过程开发建设及开业后整改移交。当非合作物业影响合作大商业按期推进开发建设及可能给后期营运产生影响时，专项小组应一并协调、督促合作方采取有效措施及时改正或补救。3 管控要点（1）审核合作项目各类工作计划并反馈合作方，确保模块上线计划按标准完成。（2）收集并复核项目权属、证照、合同、图纸及竣工资料等有关资料。（3）掌握合作项目开发建设（包括人员组织保障、开发建设资金、设计建造标准、招标采购、工程建设、招商、验收竣备等）每一环节、要素存在的问题风险，

5、并书面形式告知合作方并督促整改。（4）制定相应培训计划，按项目开发建设不同阶段对合作方相关人员进行培训、宣贯万达集团制度、标准和项目管控要求。（5）参加或组织项目开发建设推进所需会议，按中心要求每周上报项目周报，并每月完成管理者报告上报项目管理中心，同时抄报合作方。第2节 专项小组组长职责1、对合作项目专项工作组的各项目标、管理工作负责。2、对合作项目的团队管理和工作执行负责，对确保万达制度、标准、流程有效执行负责。3、负责合作项目的计划进度、质量、安全和管理控制，保证开业运营目标的实现,保证合作协议执行和落实;4、管理项目执行团队，带领全体组员完成对项目合作“主协议”、“建设咨询”、“设计咨

6、询”、“知识产权”等各项合作协议的万达方责任、权益，配合并协助商管“租赁合同”的执行落实。5、负责落实、检查工作组的各项工作，负责组织检查各项计划完成情况。6、负责组织万达设计、建造及移交标准的技术指导、培训。负责协调合作方共同完成各阶段设计、施工、质量、安全等工作。7、负责对合作单位公司层面协调，包括技术建造标准、供方单位合同管理，及其履行及协调处理。组织落实大商业各专业设计技术方案及措施进行评审，协调参与其设计任务书的编制和审核，配合设计中心对其各阶段设计图纸进行评审。8、协调并参与、审核项目模块化整体计划的分阶段、分项工作计划的编制、检查、确认成果并上报。9、负责组织合作项目的各阶段各项

7、技术、质量、安全工作报告、审核、签认及保备。10、协调并参、审核与项目各项设计方案选择、技术论证，协调集团上级主管部门在设计过程的方案审核、优化与成果确定，以及报备、归档。11、协调并参与、审核项目各项施工方案选择、论证评审，协调集团上级主管部门在施工过程的材料、设备、施工工艺审核、优化与确定，以及报备、归档。12、协调并参与、审核项目各阶段各专项的工程质量、安全、效果整改项落实，以及报备、归档。 13、与合作方建立良好沟通, 维护万达利益、维护项目共同利益，组织协调各项工作，确保项目顺利进行。14、依据协议规定签发各项工作指令、整改意见、处罚意见; 定期组织并参加专项小组会议、评审会议、协调

8、会议及专项工作会议，签发会议纪要、工作函、工作报告。15、指导、审核、确认合作方编制招标文件，满足万达规划、商管运营要求。参与各阶段分项分部工程验收、竣工验收工作；协调并审核并协调各项进度计划、技术方案，并确认及上报，督促各施工单位按施工组织设计和进度计划完成任务。织监督工程质量有关的核查和追溯工作，纠正和预防措施落实。16、负责组员的工作安排、指导、考核；对工作偏差及时纠正；关心组员，做好自身及组员的学习与培训、培养公司后备人才。17、主动协调万达方各级力量资源，及时向上级主管部门和领导反映项目疑难问题及突发情况、做好应急处理。18、廉洁自律、带头示范，严格要求，带领全体共同维护万达品牌与企

9、业声誉。完成万达工作组其他工作。第二章计划管理第1节 计划管理原则1、计划分类序号计划名称定义与原则1模块计划依据集团统一模板编制的，用于管控持有、销售物业开发的基准时间计划。2专项工作计划根据项目模块计划和项目实际开展，编制的专项工作内控计划，内控计划各项时间节点原则上应至少提前项目模块计划节点30天。2、计划编制与报审序号计划分类责任人编制与报审1模块计划合作方专项小组计划部项目经理依据：合作协议及附件（关键节点）、模块化计划模板流程：摘牌后30天内完模块会签、审批。2专项工作计划主编：合作方审核：专项小组复核：计划部项目经理依据：项目专项计划模板、模块计划、集团领导会议纪要。流程：第一步

10、：合作方按照模板完成专项计划制定，并组织项目公司班子、专项小组会审，形成会议纪要。第二步：专项计划及会审纪要报计划部分管项目经理复核。第三部：修订定稿专项计划，合作方与专项小组会签，双方各执一份，扫描件报备计划部项目经理。3、计划监督序号监督方式责任人工作方式1月度重点工作计划专项小组依据：专项工作计划、模块计划、集团领导会议纪要上报：每月25日，专项小组完成本月模块计划、专项计划完成情况及下月模块计划、专项计划节点梳理、汇总，与合作方会签后作为管理者月度报告报中心计划部项目经理、分管副总审查。2预警计划部项目经理专项小组应持续跟进模块计划、专项计划执行落实，并按照如下原则向项目下发工作提示：

11、依据项目现场检查实际情况，及时发文提出整改意见。专项计划到期前15天未完成的，专项小组根据实际情况，预判风险，发文合作方提出整改意见，报备中心计划部项目经理。4、计划调整序号计划名称审批流程重点提醒1模块计划按集团项目管理制度模块计划中同一个一级节点只能调整1次。一个商业项目持有物业模块计划中累计只允许调整2个一级节点。2专项计划工作联系单：合作方专项小组 、报备计划部项目经理分管副总总经理，同时抄送计划部内业组全体含分管副总专项计划经审核会签后，项目公司不得擅自调整专项计划中的“模块化计划节点”调整后完成时间最晚须在上线模块节点到期前7天完成申请调整专项计划节点时，调整节点不得影响下一个节点

12、计划，且须提出切实可行的纠偏措施第2节 计划业务管理权责界面1 权责界面图例说明：序号图例职责职责描述1主办业务（工作任务）的发起部门，业务承办部门（主办），对业务执行的全过程及最终结果负责2配合根据职责必须参加某项业务工作的配合部门，为业务承担部门完成该项工作任务提供输入性的前提条件，或根据业务承担部门的安排参与相关工作3审核指根据专业标准、规范要求、专业能力或经验，对审议（评审）的事项或文件提出建议或意见，供决策参考。4审批对有关事务、工作、报告提供书面的审查批准意见和签名，审批具有否决权。5备案指以书面形式将工作情况反馈给相关部门和领导。6确认指对主办方的成果是否满足既定标准提供书面的审

13、核批准意见，审批具有否决权。2 合作项目计划业务管控权责界面序号业务主项/阶段业务事项权责界面备注合作方专项小组一、建设咨询服务协议签订阶段1建设咨询服务协议要点甲方权利、乙方权利、违约责任条款复核发展中心提供拟签协议2关键节点复核发展中心提供拟签协议3合作项目情况（土地合同、出让条件、规划设计条件）复核发展中心督促提供4合作项目建造标准复核发展中心提供拟签协议5市政调查报告复核发展中心督促提供二、子协议签订至开工阶段（项目前期阶段）61、项目启动会项目启动会汇报资料7项目前期推进计划8项目启动会计划部分管项目经理/副总牵头组织9项目启动会纪要p10专项小组提交甲方、总包、监理人员配备建议p1

14、1专项小组提交专项小组人员配备表122、单位选定施工图设计单位确定13施工总包单位确定14监理单位确定153、计划制定及人员进场前期证照办理专项计划（含报建风险）16设计出图专项计划（报建出图、施工出图）17上线模块计划制定、双方签确p18模块计划会签、上线p19前期证照办理专项培训接受培训20合作方管理人员配置到位p21专项小组人员配置p22总包单位、监理单位进场p234、开工前准备工作临时设施、临水临电、场布方案策划及计划24对总包单位、监理单位的管控要求培训交底接受培训25施工组织方案26施工场地硬化及围墙等场布p序号业务主项/阶段业务事项权责界面备注合作方专项小组274、开工前准备工作

15、施工用电接通p28施工用水接通p29施工临排接通p30取得土地证p31取得用地规证p32临时施工证p33取得工规证p34取得施工证p35确定开工前需的专项技术评审（论证）项及计划根据项目情况确定36开工前需相关专项技术评审/论证37按万达集团制度齐备开工必须资料38开工申请流程审批三、工程建设阶段391、市政配套工程计划分解及制定供电专项计划（设计、方案报审、招标、施工）40供暖专项计划（设计、方案报审、招标、施工）41供水专项计划（设计、方案报审、招标、施工）42排水专项计划（设计、方案报审、招标、施工）43供气专项计划（设计、方案报审、招标、施工）44通信（网络）专项计划（设计、方案报审、

16、招标、施工）45市政道路专项计划（设计、报建、招标、施工）462、关键分部分项工程计划分解及制定室内机电管综设计方案及计划47采光顶工程专项计划（设计、招标、施工）48室内公区装修工程专项计划（设计、招标、施工）49外装工程（含泛光）专项计划（设计、招标、施工）50小市政工程专项计划（设计、招标、施工）51屋面工程专项计划（设计、招标、施工）52室外景观工程专项计划（设计、招标、施工）序号业务主项/阶段业务事项权责界面备注合作方专项小组532、关键分部分项工程计划分解及制定弱电智能化工程专项计划（设计、招标、施工）54电梯工程专项计划（设计、招标、施工）55空调暖通工程专项计划（设计、招标、施

17、工）56消防工程专项计划（设计、招标、施工）57慧云系统工程专项计划（设计、招标、施工）583、地下四大块实施阶段地质勘探（初勘、详勘）报告59地下室建筑、结构设计交底会（含注人防、停车位、地下商业、设备设施用房、电梯基坑各专业设计等综合）60桩基设计及选型61基坑安全评审会62基坑围护设计及施工组织方案评审63地下四大块施工组织专项方案64地下四大块施工质量安全专项方案65地下四大块施工专项计划664、主体结构实施阶段主体结构施工专项计划67主体结构施工组织方案68主体结构施工质量、安全专项方案69取得消防建审意见70取得正式供电方案批复71过程规划测量（0，结构到顶）72二结构施工组织方案

18、及专项计划73主体结构所用材料检查与管控序号业务主项/阶段业务事项权责界面备注合作方专项小组745、项目招商对接阶段提供招商业态规划/p75提供消防、一版图及各专项施工图复核意见/p76提供主力店、自营业态规划移交/p77步行街业态规划移交/p78房产技术条件移交/p79商铺品牌落位图移交/p80向合作方提供招商落位调整方案及招商需求变更/p81核查现场施工是否满足招商技术要求及提供咨询报告/p82房产技术条件对接且提供咨询意见/p83各专业图纸复核确认且提供咨询意见/p84商家进场计划（装修图提供、套图、内装消防建审、进场施工及进度、装修材料送检）85施工交底、现场确认且提供咨询意见/p86

19、向合作方提交商家关于临水、临电、材料运输等提供咨询意见并落实/p87规划招商协调对接会，落实商家的需求/p886、关键分部分项工程实施节点管控正式供电（含供电验收证明）/p89正式供水（含供水验收证明及二次供水水质检测报告）/p90达到正式供暖条件/p91正式排水接驳（含排污纳管证明）/p92市政道路完工/p93电梯安装及调试验收完成（含投入使用许可备案证明）/p94消防联动调试完成（含消防设施及钢结构防火喷涂检测报告）/p95室内公区装修完成/p96外装工程完成（含泛光照明）/p97室外景观工程完成/p98空调调试完成/p序号业务主项/阶段业务事项权责界面备注合作方专项小组四、验收竣备及开业

20、991、计划制定及培训竣备验收专项计划（含竣备验收风险排查）100消防验收专项计划（含消防建审意见落实情况排查）101验收竣备及消防验收培训接受培训1022、验收竣备节点管控取得环保验收意见103取得人防验收意见（含人防验收竣备）104取得绿化验收意见105取得卫生验收意见106取得节能验收意见107取得消防验收大证108取得规划验收意见109四方验收110取得档案验收意见111取得竣工备案证明112取得消防小证1133、开业筹备开业前安监部联合检查（达到合格）114开业期间保障方案五、开业后至大商业移交1151、培训及后续专项计划档案资料移交116合作大商业移交制度及要求培训接受培训117合

21、作大商业移交专项计划118合作大商业房屋面积实测专项计划119合作大商业产权证办理专项计划120慧云系统工程专项计划（含整改、测试、检查、验收）1212、移交合作大商业工程问题整改落实及移交122取得合作大商业产权证123合作大商业慧云系统工程通过各阶段验收第三章成本管理一、本细则应用范围：适用合作项目万达方的成本管理工作；二、关于合作项目的定义：项目建设用地由合作方提供，万达负责招商及运营，项目建设成本及建设管理工作的界面划分按合作协议约定执行；三、本细则将合作项目按万达管控深度不同，划分为A/B/C/D/E五种管理模式，各模式从“建造标准、成本界面、可研及目标成本编制、成本过程管控、招标及

22、合约管控”五个方面进行不同程度的管控。附件：1、合作项目各模式成本管控要求2、合作项目投资方成本界面成本管控流程3、合作项目成本培训内容附件一 合作项目各模式成本管控要求（11）名称A模式（完全成本管控）B模式（部分成本管控+编制可研成本）C模式（部分成本管控）D模式（成本不管控+编制可研成本）E模式（成本不管控）建造标准按合作协议中约定的建造标准执行同A模式同A模式同A模式同A模式成本界面万达不承担项目成本万达与合作方分别承担合作协议中约定的项目成本同B模式万达不承担项目成本同D模式可研及目标成本编制可研及目标成本由万达和投资方共同编制及签确 1. 万达承担成本界面内的成本按万达现 有成本管

23、理模式编制目标成本；2. 项目可研及目标成本（除万达成本界面外）由万达编制供投资方参考，最终的目标成本由投资方确定并管理。1. 万达承担成本界面内的成本按万达现有成本管理模式编制目标成本；2. 项目目标成本（除万达成本界面外）由投资方编制并管理。1.万达不承担项目建设成本；2.项目可研及目标成本由万达编制供投资方参考，最终的目标成本由投资方确定并管理。万达不承担项目建设成本，目标成本由投资方自行编制并管理。成本过程管控按照万达现有成本管理模式执行1.万达成本界面按照万达现有成本管理模式执行；2.万达负责业务培训、项目建设所需成本文件提供、日常工作指导；3.万达指导编制协议约定的报表、指导编制合

24、约规划1万达成本界面按照按照万达现有成本管理模式执行；2万达负责业务培训、项目建设所需成本文件提供、日常工作指导1成本过程管控由投资方负责；2万达负责业务培训、项目建设所需成本文件提供同D模式合作项目各模式成本管控要求（12）名称A模式（完全成本管控）B模式（部分成本管控+编制可研成本）C模式（部分成本管控）D模式（成本不管控+编制可研成本）E模式（成本不管控）招标及合约管控按万达制度执行1万达成本界面按万达现有成本管理模式开展；2投资方承担的项目成本界面内所涉及的招标和合约管理工作，按合作协议由投资方负责在万达品牌库中选择供方单位。如投资方不在万达品牌库中选择供方，需征得万达同意，但材料设备

25、必须在万达品牌库中选择；3如投资方有意愿使用并能承诺执行万达采购数据库的合同体系及价格，同时供方书面同意使用万达采购数据库的合同体系及价格的条件下，万达可提供相应供方的采购数据库价格，否则，投资方与供方自行协商确定合同体系及价格。4. 合同范本：如合作项目实行“总包交钥匙”模式，可提供该模式下万达使用的总包总包合同范本及总包交钥匙手册（外部版）以供参考；在“总包交钥匙”模式下，如合作单位选定了品牌库内分包单位，可提供该模式下万达使用的分包合同范本以供参考。同B模式1项目建设涉及的招标和合约管理工作，按合作协议由投资方负责在万达品牌库中选择供方单位。如投资方不在万达品牌库中选择供方，需征得万达同

26、意，但材料设备必须在万达品牌库中选择；2如投资方有意愿使用并能承诺执行万达采购数据库的合同体系及价格，同时供方书面同意使用万达采购数据库的合同体系及价格的条件下，万达可提供相应供方的采购数据库价格，否则，投资方与供方自行协商确定合同体系及价格；3.合同范本：如合作项目实行“总包交钥匙”模式，可提供该模式下万达使用的总包总包合同范本及总包交钥匙手册（外部版）以供参考；在“总包交钥匙”模式下，如合作单位选定了品牌库内分包单位，可提供该模式下万达使用的分包合同范本以供参考。同D模式典型项目北京通州项目北京西铁营项目 北京怀柔项目 北京槐房项目宁夏吴忠项目 黑龙江绥化项目 河北石家庄长安项目大连圣林街

27、项目 乌鲁木齐德汇项目河南开封项目附件三：合作项目成本培训内容 万达建造标准及应用； 合约规划的建立和应用； 计划模块涉及成本内容； 成本过程管控； 总包交钥匙模式的合同体系； 万达品牌库及采购数据库相关内合作项目管理操作手册（2016版）第四章设计管理合作项目设计管控界面-设计类序号业务主项/阶段业务事项权责界面备注合作方专项小组一、设计咨询服务签订前阶段1设计咨询服务协议要点1、甲方权利2、乙方权利3、违约责任4、附件：万达咨询服务工作内容（施工图审核、BIM审核）二、总图及单体方案阶段2规划设计启动会1、明确各方责任；2、安排各方工作；3、对合作方及设计单位进行培训3慧云系统启动协调会1

28、、项目公司建立工作小组，建立例会及小组工作方式、确定各相关方的联络人；2、慧云施工单位介绍慧云工作职责界面及要点；3、项目公司完成慧云系统进度实施工作计划；4、慧云施工单位确定与各弱电子系统点位信息交接表单样式和交接时间节点；5、项目公司制定确保计划模块工作完成的例会和会议纪要分发存档制度，建立各方联合工作的通讯软件群；设计中心提供协助。4机电方案论证1、机电方案（含供电方案）论证会及成果报审2、机电方案深化审核要点5总图及单体方案报审1、合作方需按万达标准完成总图及指标；2、合作方需按万达标准完成单体方案；序号业务主项/阶段业务事项权责界面备注合作方专项小组6基础（含抗浮）方案论证1、完成初

29、勘报告。2、完成基础方案（23个，含成本测算）。3、组织召开基础方案专家论证会，形成论证成果：专家意见、会议纪要、签到表。仅限合作及代建项目7基坑支护及降水方案论证1、完成初勘报告。2、完成场地周边建（构）筑物、道路及地下管线现状调查；3、完成基坑支护及降水方案（23个，含成本测算）4、组织召开基坑支护及降水方案专家论证会，形成论证成果：专家意见、会议纪要、签到表。仅限合作及代建项目8结构加固改造方案论证1、完成已建建筑的可靠性鉴定、抗震鉴定等。2、完成结构加固改造方案（23个，含成本测算）。3、组织召开结构加固改造方案专家论证会，形成论证成果：专家意见、会议纪要、签到表。仅限合作及代建项目三

30、、效果类方案阶段9立面方案报审1、合作方在设计咨询协议签署后30天提交立面方案；10景观方案报审1、合作方在设计咨询协议签署后60天提交景观方案；11内装方案报审1、合作方在设计咨询协议签署后75天提交内装方案；2、合作方需按万达标准完成LOGO、导向标识等方案。12夜景方案报审1、合作方在设计咨询协议签署后30天提交夜景方案；序号业务主项/阶段业务事项权责界面备注合作方专项小组四、方案深化阶段13一次竖向设计论证1、根据总图竖向设计管控要点完成的签批竖向总图；2、确定建筑正负零标高。14机电方案论证1、机电方案（含供电方案）论证会及成果报审2、机电方案深化审核要点15试桩（锚）成果论证1、完

31、成试桩（锚）图；2、完成设计试桩（锚），提供试桩（锚）成桩（锚）分析报告、试桩（锚）检测报告；3、组织召开试桩（锚）成果专家论证会，形成论证成果：专家意见、会议纪要、签到表。仅限合作及代建项目16弱电智能化方案论证1、弱电智能化方案论证会及成果报审；2、万达慧云系统技术交底；/五、验收阶段17慧云系统开业后30天工程完成度考核1、编制验收专项计划；2、由专项小组配合设计中心、商管总部、信息中心完成慧云系统开业后30天工程完成度考核评分表的现场评分；3、跟踪现场整改并形成销项报告； 序号图例职责职责描述1主办业务（工作任务）的发起部门，业务承办部门（主办），对业务执行的全过程及最终结果负责2配合

32、指必须参加某项业务工作的配合部门，为业务承担部门完成该项工作任务提供输入性的前提条件，或根据业务承担部门的安排参与相关工作3审核指根据专业标准、规范要求、专业能力或经验，对审议（评审）的事项或文件提出建议或意见，供决策参考。4审批对有关事务、工作、报告提供书面的审查批准意见和签名，审批具有 否决 权。5备案指以书面形式将工作情况反馈给相关部门和领导。6p确认指对主办方的成果是否满足既定标准提供书面的审核批准意见，审批具有 否决 权。第五章操作指引1前期操作指引 HYPERLINK l 目录第一章 第1节 摘牌前操作指引一、现场踏勘（一）交地条件：1、地上地下待拆建（构）筑物（1）需落实现场是否

33、有民居、厂房、坟堆等。民居及厂房是否在居住或生产，拆迁补偿是否已与所有者签署协议等；（2）地块内是否有地上是否有园林苗木，当地政府对地块内的园林和树木是否有保留、保护的要求。如没有，则申请伐移树木需报哪些部门审批，是否需另外交纳什么费用；（3）有无需保护建筑、公共设施及配套，如古建筑、有特殊历史意义的建筑、人防设施等；（4）落实人防设施及其他地下的构筑物（如桩、基础等）；（5）落实穿越地块的地下管线（重点排查供电、燃气、军用光缆等）；（6）落实红线内是否存在河流、湖泊、泄洪渠、水塘、溶洞等，需了解当地水利及水务部门有无保留及改造的要求，是否有泄洪功能要求及办理的手续；（7）地块上从前是否有化工

34、场或对地块存在潜在污染的相关类型的厂房等。此污染问题是否会对未来项目的发展有影响。是否从事过相关的检测工作。2、土质状况（1）从地块临近建设项目了解，并取得其地质勘查报告作为参考；（2）场地内是否存在高差，是否有土方或建筑垃圾等，计算地块内土方量，填方/挖方的土方量。3、项目周边或地块内是否存在河道改造、规划市政道路修建、轨道交通的接驳等；是否需架设桥梁，桥梁方案、建设计划是否落实。4、评估红线外周边设施及建筑（包括现状及远期规划）对项目的影响。（二）市政条件1、项目周边道路（1）是否为规划路，需落实道路立项、资金落实、设计进展、实施主体、实施计划等情况；（2）用地红线与道路红线间是否规划城市

35、绿化带，需提前落实绿化带宽度、绿带中是否设有相关市政管线，是否架空还是埋地；（3）现有道路是否有拓宽计划或高架桥或下穿隧道计划；（4）周边道路是否允许设机动车出入口及设置要求；（5）能否满足项目施工的需要。2、项目供电情况（1）落实项目周边上级电源站的情况，包括装机容量、富余容量、出线供电等级等，是否满足项目设计容量和使用要求、确定能满足项目需要的双回路变电站与项目的距离；（2）如需新建上级电站，落实立项、用地审批情况、资金落实情况、建设主体、设计情况、实施计划、建设投资主体等；（3）了解当地居民用户、非居民用户的电费计量方式；（4）落实当地分户计量政策。3、市政管线情况（1）临水、电、排污是

36、否已接驳到项目红线边上；（2）落实项目周边上水、下水（雨水、污水）、供电、供暖、燃气、有线电视、通讯（移动、联通、电信）的管线走向、管井布置、容量等；（3）接通市政配套工程费用：计取方式、按工程量据实收费、计费适用定额等，以及是否需要增容费、供电高可靠费及其他特殊收费。（三）设计问题1、梳理掌握项目可能对规划影响事宜（1）项目现场地形地貌是否存在明显较大高差；（2）地块内标高与道路标高的关系；（3）项目周边道路是否为高速/快速路，有无出入口；（4）项目周边道路是否为高架桥或轻轨等；（5）周边建筑的日照相互影响关系；（6）项目地块是否存在建筑限高、航空限高、微波限高等，需落实规划部门对高度的认定

37、原则（女儿墙顶、坡屋顶檐口或建筑物最高点）；（7）项目是否存在建筑层高限定规则，层高超限高后对计容面积是否有影响；（8）落实当地对容积率及计容面积的认定标准：地下商业、经营性用房及非经营性建筑面积是否计入计容面积；对于坡屋顶阁楼、飘窗、阳台、设备平台、空调机板、露台、入户花园等层高、面宽、进深、数量、面积总数等的限定，是否计入计容面积；其他特殊部位（如挑廊/走廊/通道/室外扶梯及平台、门斗、大堂、架空层、雨篷、酒店宴会厅、健身房、室内游泳池、影院座位下方坡形夹层、地库口部、人防口部、地下室出地面人行口部、地下室出地面通风井等）的计容面积核定。（9）机动车位、非机动车位的配比要求；（10）人防的

38、配建要求，是否可缴纳异地建设费，费用标准如何；（11）建筑退红线要求；（12）地块的业态比例要求。2、落实项目周边区域地质情况、抗震等级等，对项目基础形式、基坑开挖方案形成初步判断。二、项目协议（一）协议关注点1、关注协议关于项目开发周期，开竣工时间，持有物业开业时间的条款。2、土地款应包括所有费用（如地下室土地出让金、三通或六通一平所需费用、地下构筑物拆迁费用等），如需万达方承担应在协议中明确。3、规划设计条件应应符合我方的项目规划方案，包括计容面积、车位、绿化率、限高、日照、退线、人防等。4、供电应有明确的开通时间、责任及费用来源，是否取得供电部门函件。5、人防应明确是否可异地建设，缴费标

39、准，是否取得人防部门函件。6、周边道路应有明确的开通时间、责任及费用来源，是否取得政府相关函件。7、项目三通一平、六通一平应明确时间及标准。8、应明确轻资产增资扩股方式转让。9、项目优惠政策是否可执行或明确落地路径。（二）合作项目1、项目土地性质，是否为建设用地。2、项目所有权属（如阁楼、露台、公共区域、停车位等）是否存在权属争议，是否存在分摊问题。3、双方合作界面（包括设计、施工、交房及验收标准等）应表述明确、清晰且责任清楚。4、双方承担的费用划分及支付条件应明晰。5、项目报批报建各项指标、消防建审意见及市政条件应满足万达广场要求。6、对总包、分包管控要求应明确。7、项目开业后租金分成、广告

40、位租赁等收益应明确。三、挂牌条件1、规划条件与原协议约定存在差异（包括车位、退线、人防、供电、限高等），同时应取得相关部门确认文件。2、挂牌条件是否存在硬伤。3、项目是否已经具备交地条件。4、挂牌条件中约定的相关由万达方负责事项或者相关成本是否已列入的项目成本估算中。四、启动工作（一）启动会1、挂牌后一周内：召开项目启动会。2、启动会重点针对项目踏勘、挂牌条件、与政府沟通等存在的问题落实，形成会议纪要。3、明确挂牌前各项工作的责任分工、完成时间。（二）初勘及设计招标（BIM模式将纳入设计总包范围内）1、启动会后立即启动地勘单位、设计单位招标，正常招标时间10天。2、招标完成后15天内，完成地质

41、初勘报告（与摘牌时间基本同时）。3、初勘报告用于后续指导设计工作关键前提，务必以最短时间按规范完成。 HYPERLINK l 目录第一章 第2节 摘牌至开工操作指引一、经营计划（一）开发计划1、时间要求：摘牌后30天审批上线。2、应满足各期推盘计划及现金流要求。3、应考虑开发顺序，合理安排设备用房、管线施工顺序、验收顺序（消防通道、地下室连接通道）等要求。4、开发计划未审批，原则上不允许开工。5、不经集团允许，严禁私自开工。（二）模块计划1、时间要求：摘牌后30天审批上线。（BIM模式要求摘牌后5天）2、模块计划由模板自动生成，项目公司应与总包充分沟通确认。3、对于不合理或与事实不符的节点（如

42、不含桩基等），应根据实际情况提出调整建议。4、针对模块节点前松后紧的特点，应拿出有效的措施，合理安排工期（尤其主体阶段），抢工无任何意义。（三）核心指标1、项目摘牌后，项目公司应针对轻资产项目加大对内部、总包的培训，充分了解轻资产项目核心指标的含义（投资回报率：租金、经营面积、成本）。2、提前筹划对可能影响核心指标的各项工作，如规划方案、消防、招商业态等。二、总包进场1、模块节点：交地日后10天总包进场。2、项目摘牌后，立即与项目中心确认总包方，并与项目中心一同选择承包的分公司及项目部负责人。3、根据项目地勘结果，落实可能造成的成本增加，应项目目标成本及总包成本中。4、落实总包合同条款。5、要

43、求总包项目部必须按总包交钥匙要求组建团队，落实开工时间。三、规划设计（一）总图及单体1、模块节点：交地日后5天完成总图签批、总图签批后20天完成单体方案移交。（BIM模式为摘牌前30天移交）2、总图、单体方案移交过程，应完成消防建审意见初步沟通，确保签批的单体方案，基本满足消防规范。（消防咨询意见：BIM标准版摘牌后20天、非标准版摘牌后55天）3、深入整理并分析当地规划设计条件、面积计算方法等与项目总图指标的关系，进而分析可能对项目投资回报率测算结果的影响。（二）详勘报告1、启动会后立即启动地勘单位招标（收集周边地块的地质条件报告）。2、摘牌日，实际完成初勘报告；摘牌日后15天内完成详勘报告

44、。（三）基础论证1、启动会后，立即启动施工图设计、基坑及基础设计单位招标，摘牌日定标。2、摘牌后15天，完成桩基选型、基坑支护、降水等专项论证（含竖向论证）。3、论证会后10天，完成桩基选型、基坑支护、降水方案复核及确认。四、施工准备（一）施工总平1、落实现场达到交地条件。2、现场临水、临电等临时设施容量计算，与当地水务、电力部门对接（专项接通计划并实施）。3、摸查周边市政道路、市政排水、渣土弃土场等，备选弃土场应在2个以上，且容量能够满足出土要求，摸清当地渣土运力、垄断等是否满足计划要求。4、督促总包绘制现场平面布置图（基础阶段、主体施工阶段，装修施工阶段）。5、重点策划交通动线，包括环路、

45、工地大门等应对项目土方量、出土强度初算后，合理设置。6、完成场地硬化及施工围挡，做好开工庆典及奠基仪式各项准备。7、完成现场工法样板策划。（如需要）（二）垂直运输1、大型垂直运输设备原则上应设置在建筑边线外，并完整覆盖建筑物；如确需设置在建筑内，应该避开主要运输通道、采光顶、配电房、重要设备房间，且有拆除计划。2、材料堆场设置与塔吊基本对应配置，塔吊负荷基本均衡。五、报建流程1、模块节点（1）交地日后30天国土证、用地规证。（2）交地日后60天满足总包开工所需施工证。2、项目达到交地条件后才能缴纳土地款。3、顺序：国土证、用地规证、工程规证、施工证。4、原则上项目开工前应取得临时工规证和施工证

46、。5、证照如需拆分，必须财务部沟通确认。6、项目摘牌后应与工商部门确认子公司增资扩股转让流程。2项目结构阶段操作指引 HYPERLINK l 目录第二章 第1节 总包进场阶段操作指引一、人员进场1、模块节点：交地日后10天，总包进场。实际上应该在启动会开始保持与意向总包单位联系，摘牌同时总包进场。2、摘牌前后完成总包项目经理面试，并确定总包项目部主要管理人员架构。二、现场布置1、项目经理面试应包含总包对现场平面的布置策划。2、现场场地平整、场平布置、临水、办公区、生活区建设，工法样板展示区策划与实施应该在摘牌后1个月完成。3、重点关注由项目公司实施的临电，应在启动会明确临电招标、实施计划。三、

47、技术准备1、结合地勘情况，编制相应的基坑施工方案（含基坑支护、降水、土方及桩基等方案），组织专家论证会召开。2、试桩完成并取得数据。3、编制施工组织设计及各专项施工方案。4、委托第三方做好对周边道路、建筑物的监测，做好证据保全及公证工作。 HYPERLINK l 目录第二章 第2节 地下结构施工阶段操作指引一、地下室四大块（一）施工组织1、模块节点：交地后120天，基坑支护及止水。2、模块节点：交地后165天，土方（含桩基）。3、施工总平布置、垂直运输方案合理，要点：（1）按流水段、劳务分区布置材料堆场；（2）塔吊不占用设备房、通道、采光顶等重要部位；（3）采光顶安装能充分使用塔吊。4、地下通

48、道必须同步完成，不得甩项。在支护、基础阶段即考虑通道施工计划。（二）技术方案1、强调调研，要求项目公司在基坑基础论证前完成周边项目详细调研，有书面调研报告，调研报告有风险评估。2、重视试桩、工程桩施工选型方案论证比选，确保安全（交地日后20天）。3、施工方案必选须重视施工次序对质量、安全的影响。4、委托第三方做好基坑降水、基坑边坡变形监测。5、重视桩基施工旁站监控，桩基完整性100%检测(小应变）。二、地下主体结构1、组织施工，提前策划拆模及周转通道（地下、地上）。2、设置应避开设备机房。3、划地上结构外防护架建议采用外挑架，方便地下室顶板防水施工及市政工程施工。4、底板、地下竖壁应与地下室底

49、板砼一起浇筑，所有电梯井底坑内均增设积水坑。5、正负零，地下二层模板、脚手架策划开始拆除，地上二层结构施工时必须使用地下室模板、脚手架。三、正负零结构完成（一）施工交叉1、肥槽回填前期准备工作，人员、材料、机械完成，施工作业面清理干净。2、通道（地下、地上）。3、施工开始。（二）施工技术管理1、梯井道结构施工交底（井道尺寸、扶梯衬口、直梯圈梁、机房高度、电梯厂家人员提前进场）。2、图后即开始管线综合策划，1个月内完成。四、同步完成的设计工作1、检查设计、招标节点，电梯深化、人防工程，消防、机电等图纸及招标。2、市政协调会（供水、雨污水、供电）。3、供电方案初步确认。4、第一版施工图报审。5、消

50、防咨询意见（建审意见）完成并上报。 HYPERLINK l 目录第二章 第3节 主体结构施工阶段操作指引一、施工策划1、模块节点：交地后265天，裙房主体结构封顶。2、主体结构施工阶段，现场管理内容相对简单，但是本阶段是主体封顶后工程穿插、场地管理策划的关键时期。3、地下二层拆模完成即开始，部位建议设在地下二层冷冻机房进出通道；管井管线背侧优先砌筑并抹灰，机电样板完成后立即展开竖井机电管线施工，完成洞口水平封闭后再进行管井围护砌筑。4、预留设备通道、竖井砌筑留口、商铺隔墙后砌。5、机房等设备基础施工，机房设备安装，穿插机房砌筑和墙地装修。6、招标完成后，外装设计深化，夜景泛光合图；结构封顶后，

51、即开始外幕墙施工样板，龙骨同步开始大面积施工。7、机房、管线综合、井道、后浇带、变形缝及时处理，屋面防水、混凝土反坎细节控制。8、封顶前，采光顶单位进场同步进行预埋件安装，同时开始加工钢结构，采光顶直段深化设计排产时尽可能采用标准构件，局部采用非标准尺寸玻璃，分批下单，确保工期。二、场地管理及设计、招标节点1、地下室结构周转材料及垃圾清理，及时提供场地及工作面，节约材料成本。2、楼梯通道应90%封闭管理。3、机电安装、地下室主要设备、电梯等招标、定标。空调设备及安装、电梯设备及安装是机电设备大项，工作量大、周期长、对其他专业影响大，是主体结构以后决定项目进度的关键点。三、结构阶段模块节点分解要

52、求序号级别阶段业务事项20计划周期管理要点开始日期周期完成日期1551工程总包进场交地日10交地日后10天1、本节点必须提前实现，启动会开始联络，摘牌日即联系总包进场；2、交地日前应完成总包项目经理面试；1563工程三通一平交地日45交地日后45天（1）环路、工地大门，应对项目土方量、出土强度初算后，科学合理设置；1573工程施工方案评审交地日后40天20交地日后60天（1）大型垂直运输设备尽量设置在建筑边线外，能够完整覆盖建筑物；如果必须设置在建筑内，应该避开主要运输通道、采光顶、配电房、重要设备房间，且有拆除计划；（3）材料堆场设置与塔吊基本对应配置，塔吊负荷基本均衡：1583工程基坑支护

53、止水帷幕交地日后60天60交地日后120天1591工程土方工程（含桩基）交地日后75天90交地日后165天1、节点开始日提供完整科学的施工计划方案：（1）土方、桩基施工顺序，以及经济指标、质量安全保障难点；（2）方案能够体现桩基梳理、台班配合空间要求、台班工效；（3）方案必须准确描述土方总方量、土方车台班、运距、运输时间；2、按施工顺序考核桩基、内支撑（腰梁）、土方完成时间；3、节点完成标准为垫层完成；1602工程底板工程交地日后165天20交地日后185天1、按分块、分流水段编制施工计划，确认各分块施工人数；2、按分段完成时间考核计划；3、考核塔吊安装完成时间；1611工程地下室工程交地日后

54、185天30交地日后215天1、按分块、分流水段编制施工计划，确认各分块施工人数；2、按分段完成时间考核计划；3、地下室工程节点完成时，其他考核内容：（1）至少开始第一条车道口开始施工；（2）所有甩项的车道口、人防口部已编制施工计划；4、完成节点同时考核电梯工程土建交底，要求设计院参加，要求：（1）结构图与电梯提资图一致；（2）对电梯井尺寸、圈梁设置要求、扶梯衬口尺寸、机房净高、底坑排水等内容交底，电梯公司明确各种尺寸所允许的最大误差。1621工程裙房主体工程（大商业）交地日后215天50交地日后265天1、按分块、分流水段编制施工计划，确认各分块施工人数；施工计划考虑模版周转与运输；2、按分

55、段完成时间考核计划；1633工程室内土方回填交地日后245天30交地日后275天1643工程地下室外墙防水交地日后215天40交地日后255天1、节点开始时间，考核地下室内外墙结构修补、螺杆洞填充完成；1652工程外用施工电梯安装交地日后265天10交地日后275天1663工程降水施工交地日后60天215交地日后275天1673工程室内步行街屋面构筑物工程交地日后265天30交地日后295天1、节点开始时间，要求统计屋面房间、设备基础、设备房间、风口数量；1683工程室外土方回填交地日后245天30交地日后275天1693工程地下一层砌筑交地日后245天30交地日后275天1、节点开始时考核专

56、项计划，要求按图纸明确砌筑范围、总砌筑量、劳动力投入及工效。2、同时考核地下室设备基础。1703工程地下二层砌筑交地日后285天30交地日后315天1、节点开始时考核专项计划，要求按图纸明确砌筑范围、总砌筑量、劳动力投入及工效。2、同时考核地下室设备基础。1713工程百货楼2-6层砌筑交地日后265天40交地日后305天1、节点开始时考核专项计划，要求按图纸明确砌筑范围、总砌筑量、劳动力投入及工效。1723工程综合楼2-5层砌筑交地日后265天50交地日后305天1、节点开始时考核专项计划，要求按图纸明确砌筑范围、总砌筑量、劳动力投入及工效。1733工程室内步行街2-3层砌筑交地日后275天3

57、0交地日后305天1、节点开始时考核专项计划，要求按图纸明确砌筑范围、总砌筑量、劳动力投入及工效。交地日后265天30交地日后295天1743工程消防水池交地日后290天40开业日前150天1753工程百货综合娱乐楼屋面构筑物工程交地日后315天30交地日后345天1、节点开始时间，要求统计屋面房间、设备基础、设备房间、风口数量；1763工程空调机组安装交地日后325天45交地日后370天1772工程裙房消防电梯安装及使用交地日后265天40交地日后305天1783工程地下室顶棚打磨批腻子乳胶漆交地日后270天60开业日前150天1、同时考核地下室墙面堵漏；1793工程娱乐楼2-4层砌筑交地日

58、后270天60开业日前150天1803工程桥架线槽安装交地日后270天60开业日前150天1、考核管线安装前置工作：室内管线综合设计，要求完成BIM建模；2、节点开始时考核地下室机电样板段；3、要求计划分专业、分楼层区域编制，按专项计划进行过程考核；4、节点完成时，将抽查完成度，要求：（1）管道连接件、阀门无遗漏；（2）各专业管道标志完成；5、节点开始时考核竖向管井土建移交机电时间计划；节点完成时，要求机电移交土建收口1813工程空调风管安装交地日后270天60开业日前150天1、考核管线安装前置工作：室内管线综合设计，要求完成BIM建模；2、节点开始时考核地下室机电样板段；3、要求计划分专业

59、、分楼层区域编制，按专项计划进行过程考核；4、节点完成时，将抽查完成度，要求：（1）管道连接件、阀门无遗漏；（3）各专业管道标志完成；1823工程给水管道安装交地日后270天60开业日前150天1、考核管线安装前置工作：室内管线综合设计，要求完成BIM建模；2、节点开始时考核地下室机电样板段；3、要求计划分专业、分楼层区域编制，按专项计划进行过程考核；4、节点完成时，将抽查完成度，要求：（1）管道连接件、阀门无遗漏；（4）各专业管道标志完成；1833工程污水管道安装交地日后300天40开业日前140天1、考核管线安装前置工作：室内管线综合设计，要求完成BIM建模；2、节点开始时考核地下室机电样

60、板段；3、要求计划分专业、分楼层区域编制，按专项计划进行过程考核；4、节点完成时，将抽查完成度，要求：（1）管道连接件、阀门无遗漏；（5）各专业管道标志完成；1843工程空调管道阀门安装交地日后300天60交地日后360天1、考核管线安装前置工作：室内管线综合设计，要求完成BIM建模；2、节点开始时考核地下室机电样板段；3、要求计划分专业、分楼层区域编制，按专项计划进行过程考核；4、节点完成时，将抽查完成度，要求：（1）管道连接件、阀门无遗漏；（6）各专业管道标志完成；1853工程空调末端风机盘管安装交地日后300天60交地日后360天1、考核管线安装前置工作：室内管线综合设计，要求完成BIM