SIX SIGMA 基础培训（PPT 104页）

1、Six Sigma 基础培训课程R&D研发 6 TransactionManufacturingPart 1. 6 导入Part 2. 基础统计Part 3. 工程能力Part 4. 6 Process目 录目录16(Six Sigma) 导 入. 6是什么 ? . 为什么要促进6 ?. 怎样推进6 ?材料构成3如果有人问你6是什么? 你会怎样回答？. 6是什么?4. 6是什么?1. 6导入环境6(sigma)是进入21世纪的超一流企业的最新经营革新活动。 1987年Motorola(摩托罗拉公司)开始采用以来，先后有GE公司(1995年)、 Sony公司(1997年)等引进使用用，从此6活动

2、有了迅速的活跃、发展。在韩国有LG电子、三星电子等参与了6运动，这以后全地球刮起猛烈的6飓风。 背景必要性6是知识经营的一部分。通过6,我们解决问题的能力比过去提高了很多。用6营造坚定的 LG模式。 -98年12月1日6亲切会议CU长Message向往成为世界超一流的企业都是通过6经营，将顾客满足放在了首位。找出最佳条件，使企业能创出最高效率和最大利润，以经营整体为对象的革新活动。通过品质革新活动，实现低投入、高质量。5. 6是什么?2. 统计性思考 总体和样本样本(Sample,n)总体(N=1,000)Sample 10个的测定 (规格 : 1004) 10个Sample均在规格范围内，可

3、以判断该批产品良好，但增加平均值和散布的概念时， 推定总体内含有2.8%不合格品，因此不能判断该批产品均为合格品。 据此推而广之，可以运用工序能力测定工序的缺陷。96979899100104101规格下限规格上限102103 全数检查从时间上、 经济上是不可能的！ 使用Sample的统计变量 (平均值和散布)来判定 总体特性。该产品是否为合格品？69797989898989999100101规格:1004. 6是什么?2. 统计性思考7. 6是什么?2. 统计性思考6 目标是脱离目标 Target(虽然精密但是不准确)与目标对象相比分散大(虽准确但不精密) 处于目标 Targe (精密度, 正

4、确度高)SuSlXSuSlXSuSlX偏 重 保 障 散 布 中 心工序中心化减少散布8. 6是什么?2. 统计性思考6 3 3.4ppm平均值USL+ 6 - 6 - 3 + 3 6.68 %LSLDefectProbability Area (Sigma)是 - 希腊字母，表示工程及Process 的散布(Variation)的尺度 - 是工程能力的统计性测量单位， 值可以以DPU(Defect per Unit) 或PPM(Parts per Million)表示 - Sigma值越小，工程的不良水准 则越低 - Sigma值越小，费用越少、Cycle Time越短、顾客满意度越高9.

5、6是什么?3. 6的定义6规格的上限和下限之间 包含6s 的Data此时测定的不良率为3.4PPM* 标准差(Standard Deviation,) : 表示DATA离中心的偏离程度的统计指数6 3.4ppm中心值规格上限规格下限+ 6 - 6 + 3 - 3 3 6.68 %统计意义上的 610SpecLSLUSL我们是合格的如果Spec-in，就合格Spec-out的话就不合格检出不良率I am Data我还活着！ 至今为止是 . 6是什么?3. 6的定义11. 6是什么?3. 6的定义 以后是 SpecLSLUSL集合于中心 才合格散则死虽然是Spec-in如果达不到水准就不合格把隐藏

6、的不良事前预测啊! 有吃的（不良）12. 6是什么?3. 6的定义作为活动目标的意义6 3.4 5 2334 6,2103 66,8072 308,537 PPM 小图书馆内所有图书中存在一个单词的误差 1亿美元资产规模的企业的负债为340美元 1年时间中的1.5分钟 书的每一页有1.5个单词的误差1亿美元资产规模的企业的负债为670万美元1年时间中的24日13. 6是什么?3. 6的定义 适用于所有的工序、业务 是适用科学的统计方法 查找问题的根本原因 分析并进行改善的活动 通过减少不良，提高数率，提高顾客满意度 是达成经营成果的经营核心技巧3.4 PPM 达成(百万个中3.4个不良)Cp=

7、2.0, Cpk=1.5什么是6活动?注) PPM : Parts per Million的简称, 百万个中不良数的单位 Cp : Process Capability Index的简称,表示工序能力指数 Cpk : 平均值与目标值不同时的工序能力指数作为活动方法的定义14. 6是什么?4. 6的本质1. 作为统计学测定手段：2. 作为Tool上的意义： 明确说明为了解我们应向何处去应做些什么 测定是指测定产品及服务状态的尺度、目标是开发、生产、销售、服务的全部 Biz. System都可适用的 Full Package 化的 Tool3. 事业战略上的意义 : 活用在经营核心的战略树立 Pr

8、ocess 测定 确认现在位置 Target 设定 战略性改善活动 测定成果/ 补偿4. 生活哲学上的意义 : 减少失误，改善Loss 与其说努力去做不如说明智地去做15. 6是什么?4. 6的本质根据- Level的意义 只收获掉地的果实 基本生产的结果3的墙 - 培养协力企业 只收获下部的果实 运用 QC 7tool的结果 可收获大部分果实 运用工序最佳化的结果 6的结果 所有果实适期里全部收获 所有果实都是上等果实4的墙 - 工序的革新5的墙 - 设计的革新16Systematic ApproachR&D生产销售理论品质实际品质DMAICDMADV经营成果DIDOV. 6是什么?4. 6

9、的本质176Philosophy(哲学)Biz Strategy(经营战略)Statistical Tools(统计工具)Smarter than HarderChange the way we workDo the right things for the first timeMethodologiesIncrease CompetitiveBiz/Cost Impact. 6是什么?4. 6的本质Definition18* CTQ (Critical-To-Quality) : 站在顾客角度，影响产品质量的核心特征值或Spec.CTQ(Y) = f ( X1, X2, X3, . Xn )

10、1) 顾客Needs规格上限规格下限3) Analysis & Improvement改善问题原因2) 现水准测量6 Level!, 3.4 ppm!顾客NeedsDefect !规格上限规格下限TT=T=. 6是什么?5. 6问题解决方向19SupplierCustomerDoNeed6 Project !Activity Focus (CTQs) 高SVC不良率 高报废/再作业 高生产费用 Long Cycle Time 纳期迟延 顾客应答时间迟延 帐单精确度 .Customers and Suppliers exchange value through a Need-Do Interac

11、tion !DeliveryCycle TimePriceCostQualityDefectDoNeedInteraction. 6是什么?6. 6适用范围20. 6是什么?6. 6适用范围开发 为了满足顾客需要，选定CTQ 设定合理的 Tolerance (公差) 确保开发阶段中CTQ的工序能力SPEC确定生产 使用软件改善Field顽固不良 利用I.T Real Time Monitoring (实时监控电算系统) 保证量产品质改善现在的不良 业务部门的改善活动 业务质量的Focusing改善Process确保开发阶段中的设计完善度确保量产阶段中的品质使间接部门的 Output极大化R&D

12、6Manufacturing6开发业务生产6Transaction66是能够运用于开发、生产、业务等所有Business System(经营系统)的工具。 -只要有顾客,服务对象的地方都可以运用6改善工具。业务R&D: Research & Development 研究开发21. 6是什么?7. 6改善Process6改善 ProcessManufacturing & Transaction从顾客的观点查明CTQ*要素(Critical to Quality)查明CTQ要素原因的核心Process(工序)解决问题各阶段1. 您的顾客是谁呢？ - 内部 - 外部2. 您给顾客提供什么呢？3. 为

13、了满足顾客的品质，重要的是什么？1. 您给顾客提供制品和SVC的CTQ，其内部 Process是什么？2. 这Process中哪里有缺陷呢？MeasureAnalyzeImproveControl6 Sigma是为了解决问题,并确保严格的系统改善程序! Practical Problem Measurement System Yield Calculation Process Mapping Calculation Benchmarking Pareto Chart & Stratification Cause & Effect Diagram 试验计划 Brainstorming Actio

14、n Workout Techniques Piloting Control Mechanism 管理图 ProceduresMAICD* * CTQ(Critical To Quality): 从顾客观点评定的致命制品、Service或者 Process的特性值* D : Define22能力OK?再设计?能力OK?定 义测 量分 析改 善管 理再设计NNYYNY活动目标 Project选定 Y定义 Project活动计划 数据搜集计划树立 现水准掌握 致命因素选定 原因阐述 最佳方案选定 实行及验证 标准化 Monitoring 成果共享及传播 Process Mapping Pareto

15、Chart Logic Tree QFD Scatter Plot (散点图) Box Plot T- Test ANOVA(分散分析) 实验计划法 主效果/交互作用分析 Cube Plot 回归分析 Contour Plot 验证 Rational Subgrouping Gage R&R Shift & Variation SPC( Xbar- R 管理图) 标准化定 义测 量 分 析改 善管 理. 6是什么?7. 6改善Process使用Tool23. 6是什么?8. 与一般改善Tool比较- Define/测定 区分- CTQ的散布 了解- 表现出的现象 中心分析- 根据专家的 Ide

16、a改善根据管理图进行管理 - Process 4M管理了 解 现 象- 了解症状- 了解频度- 统计分析- 原因因素的 影响度分析 根据统计 分析 最低条件 现存6- 可进行核心品质改善( 60-75%) - 改善能力很强的组织 - 符合逻辑的合理的思考方式- 事前预测问题并改善- 以Data合理管理为中心 - 个别统计Tool复杂、难解 不适用- 以Data的散布管理为中心 将正规化的Process中 集合、使用可便利应用的统计S/W (Package化)分 析改 善管 理根据PTS的 事后管理(CTQ, 成果) 经验/技术 为主 * Project Tracking System : Pr

17、oject 管理及共有System*改善 Process 的侧面24. 6是什么?8. 与一般改善Tool比较100ppm和6比较 工序不良率管理100PPM 以规格为中心的产品管理 依据个人的 Know-How 判断 手作业品质Data的 一一管理及分析 工序的散布管理 依据统计 Data 判断 利用统计S/W的 简便而有效率的 分析 针对致命因素的 事前预防管理 管理 Tool 改善 Tool6 选定对象Line 实施工序 FMEA * 选定从顾客的观点来看 Cost Impact高的工序进行 确定CTQ 工序 工序性质分类 *一般管理工序 重要管理工序 规范工序 散布改善工序等 按工序性

18、质采用 100ppm / 6 100ppm / 6 适用性25. 6是什么?9. 6的哲学意义 6活动是某一System中，从顾客的观点Cost Impact大的问题选定CTQ，并通过对CTQ的 6改善活动达成目标。 6活动不是对选定的CTQ本身进行改善，而是对引起问题的原因因子(X1,X2 ) Focusing进行改善。CTQ(Y)=F(X1,X2,X3, . Xn )Y 从属变量 Output 结果 现象 观察,监视的对象X 独立变量 Input 原因 问题点 管理对象影响CTQ(Y)的X因素是以20%致命的少数因素和80%不重要的多数因素构成的Focusing Point26. 6是什么

19、?9. 6的哲学意义 企业要生存就必须持续发展。 要持续发展就必须满足顾客。 要满足顾客就必须提供优质的QCD*。 要提供优质的QCD就必须有工序能力。 要有工序能力就必须控制工序变动。 要控制工序变动就必须找出引起变动的原因。 要找出引起变动的原因就必须知道问题是什么。 要知道问题是什么就必须首先进行测定。 要首先进行测定就必须掌握方法。* QCD (Quality, Cost, Delivery) : 质量，成本，交货期27. 6是什么?9. 6的哲学意义 对某种现象不能定量表示，这意味着没有正确了解有关问题。 不知道以不能管理表现出来，这意味着不能再改善现在的状况。28. 为什么要促进6

20、?1. 品质和失败费用* 主要制品年度 SVC(售后服务)不良率推移品质指标推移* SVC不良率 (%)9697982002 革新化的不良改善活动9329“现在的品质失败费用是冰山的一角”检查报废再作业不合格服务传统品质失败费用 ( 容易定义)销售损失延误交期失掉顾客信用度办公费用库存过多过多重作业 Long cycle time设计变更 追加的品质失败费用 (不易测定或有困难). 为什么要促进6?1. 品质和失败费用30. 为什么要促进6?2. Paradigm Shift高品质并非意味着高费用, 高品质由低成本创出。以往品质观念费用品质 失败费用预防&评价费用4 品质得到改善则费用增加新的

21、品质观念品质 失败费用预防&评价费用4 品质得到改善费用也减少5 6 针对品质的 Paradigm Shift费用费用费用31实行3 / 6 公司比较3 水准公司6 水准公司 销售额的10-25%为失败Cost 百万台中不良品为66,807台 依赖不良检查 认为高品质有赖于高费用 没有搜集和分析数据的体系 针对竞争公司的基准 认为99%就已足够 内部决定CTQ 销售额的5%为失败Cost 百万台中不良品为3-4 定位于制造过程中不制造不良品 了解高品质创出低成本 适用测定,分析,改善,管理方法 针对世界最高水准的基准 不承认99% 外部决定CTQ (从顾客的角度决定CTQ). 为什么要促进6?

22、2. Paradigm Shift326 自己判断行动，只有自己认定的事项报告给上级；5 自己判断行动，不是很顺利的情况下报告给上级；4 自己判断行动，所有的行动都报告给上级；3 按照自己的意愿想了解决方法后，告诉上级， 没有特别指示的话，就实行；2 按照自己的意愿想了解决方法后，拿到上级那里；1 按照自己的意愿思考以后，拿到上级那里； 0.5 把问题拿到上级那里；0.2 问上级下面要做些什么；0.1 接受上级的下面要做什么的指示；0.0 什么都不能做。（不及格）想不想判断你现在的业务水平为多少？. 为什么要促进6?2. Paradigm Shift33. 为什么要促进6?2. Paradig

23、m Shift 为什么99%品质不可以? 每小时会有2万份邮寄物丢失 一天中会有15分钟提供的是污水 一周内会发生5,000件的输出错误事件 每天主要机场会发生2件着陆事故 每年会发生200,000件的误诊 每月会发生近7小时的停电4 = 99.38%34. 为什么要促进6?3. 6的特征传统的品质改善与 6品质改善相比较传统的品质改善 6 品质改善 %(不良率) 计数值 Data 满足制造工序 脱离Spec (不良改善) 经验 + 职务 Bottom Up 制造工序 SIGMA () 计数值+ 计量值 Data 顾客满意 Spec 内(散布改善) 经验 + 职务能力 + 统计能力 Top D

24、own 购买, 营业, 服务等全部门ISSUE测定指标Data目标改善范围改善方法推进方法适用范围35. 为什么要促进6?3. 6的特征 共同的改善目标推理 源流阶段进行因素管理 将统计学应用于事业现场 统计S/W 支援 根据试验进行数据分析 重视Data 加速全部门的核心活动 减少不良及再作业 实际上容易解决问题 容易活用统计技法 将不明确的知识明确化 排除经验与先入观6 的优点36* 3P : Product, Process, People. 为什么要促进6?3. 6的特征6 推进效果 / 优秀性推行效果 : 通过失败费用的减少，产品及服务的品质改善, 顾客满意度上升 达到经营成果可视化

25、。优秀性 广大的适用范围 包括金融的全部产业部门都可适用 3P Focus 及合理性测定指标 产品、制造及服务过程、人力资源的品质等都可 通过正确的测定，并比较现有水准，设定目标值 高投资效果 基本上不做硬件投资, 针对人力资源的教育视为投资第一位 费用对比效果的透明性 预算/会计(企划、财务)部门从研发计划的初期阶段开始参与， 利用管理对比成果金额确保改善效果的透明性. Data Driven Mind的形成及统计，容易应用QC Tool 根据Data将不明确的知识明确化， 排除经验或偏见，通过S/W容易活用统计37. 为什么要促进6?4. 先进事例 80年代初进军日本无线传呼机市场时 受与

26、日本企业的品质差异的冲击 81年，树立5年内达到10倍品质改善 目标，通过促进、达成，发现实际与 目标差异较大 选用统计知识评比事业部门别的开发、 品质水准，并设定统一的尺度，即为6 87年按照总体上的顾客满意水准主动 设定6目标 95年，经营环境发生巨大变化，为达成 具有挑战性的 World Class Quality 出台 改善由于Process的缺陷缓慢 但World Class Quality水准促使很多企业 注目于6发展 :GE开始 : Motorola6 开始和发展38. 为什么要促进6?4. 先进事例MOTOROLA T I G E SONY引 进 成 果特 征促 进方 法 19

27、87年 1988年 1995年 1997年减少品质费用 品质费用 预计减少品质费用 到2000年为止 32亿美元 1988:30% 38亿美元 (2000年) 培养了2000名 1993:7.4% Black Belt 6的初期 引进部门间 包括服务、事务等 最初引进到日本 (4年间品质上升100倍) 合作小组 全领域展开 西方、东方 TOP DOWN 教育和研究计划 与6学院签约 文化的结合 品质教育 同时进行 先进公司促进现况39. 为什么要促进6?4. 先进事例定性成果定量成果 6作为组织间的 Boundary less Behavior (边际损失行为)作用执行。 加强了改善能力，公司

28、成为学习的组织 使得 6 成为全世界共同语言 GE确信 6 在未来将成为 Central Role(主流)G E成果Motorola成果Motorola公司92年达成5.5水平, 87年到92年取得了$32亿美元的成果先进公司的成果020040060080010001200969798CostsBenefits40. 怎样推进6?1. 6成功要素 实施Top Down 最高经营者要表明坚定意志 Top应不断创出强有力的信息 组织内全机能参与 不应局限在制造部门，应扩大运用到 非制造部门，实现顾客中心的Process化 将6作为全公司共同的尺度 利用共同语言(CTQ, , Cp, .) 排除对6

29、的欺骗性解释或行动 所有水准、目标以为标识 按Project活动的基准提出System 侧面 从顾客的声音出发 从顾客的声音出发选定CTQ 并从Impact大的部分开始改善 要让构成员彻底理解新体系 果断实行教育投资 构筑支援环境(Infra) 为使Project获得成功构筑Infra 组织、制度、体制的整备 合理的评价及补偿SystemMethod 侧面 实行彻底的教育Program41* Champion Review : Champion按阶段别(Theme选定 检证成果)管理进展现况及议事决定的会议体. 怎样推进6?2. 6促进体系Champion- 6 实行主体Project小组 成

30、果指向的Project 实行 达成针对CTQ的6水准MBB(Master Black Belt)- 6 Skill 支援Commitment现况报告/支援邀请Support指导/支援支援邀请事业本部长 - 6 促进主体 - 6 Involvement & CommitmentCommitmentChampionReview42. 怎样推进6?2. 6促进体系Champion定 义 直接实行6的主体 各事业担当(OBU长、事业部长、 法人长等)充当Champion的角色角 色 指示中长期6目标 从Zero Base的观点设定课题并指示 根据Project指示方向性及目标带有 6 Ownershi

31、p 积极参与到 Project 活动是非常重要的- Vision的树立 通过Champion Review 进行Monitoring及支援 直接支援6活动，解决障碍- Involvement 通过强有力的Commitment来引导持续性的活动 与MBB一同进行成果验证及传播- 6活动促进 在改善、管理阶段对各部门的支援进行积极引导 投资决定及资源分配 对改善结果持续做Monitoring及F-Up，并给予奖励- Project支援43. 怎样推进6?2. 6促进体系MBB(Master Black Belt) 6 Technical Leader 以Full Time Job 促进 6活动 履

32、修完成MBB全部课程或 事业部长任命，具有同等资格的人选定有能力的MBB，并持续性Skill Up是非常重要的.定 义角 色- Skill 传播 讲解6的正确促进方法，给予培训 拥有技术Background，做Skill传播及Level Up 传播成功事例- 6活动促进 Check Project 各阶段 将Project的进行经过、结果等直接向 Champion做Feedback 验证成果的真实性.- Project指导、支援 6培训及BB/GB指导 针对障碍给予解决支援 为保持经过改善的Process，持续性进行管理44. 怎样推进6?2. 6促进体系 Belt 制度认证权限人代表理事 M

33、BB通过学分制提高能力及水准 (9学分)认 证 条 件备 注 Leadership - 人事考核、语学反映 6 力量 - 6 Project 4件以上 - 笔述开始、口述考试 (各80分以上)本部长 Project 原则 : 1人1Project Project - 6 Project 3件以上 - 笔述考试、口述考试 (各80分以上)Master Black Belt Black Belt Green Belt 事业部长 /法人长 6 Project 2件以上 笔述考试 (80分以上)区 分 * LG电子经营革新Team对Belt认证 条件进行评价 注) 1. BB,MBB认证在下位Belt

34、认证后增加履行1个Project即可。 (BB认证在GB认证后增加履行1个Project，MBB认证则在BB认证后增加履行1个Project) 2. 为取得BB资格，首先要履行BB Project，并把Pjt追加反映到BB认证评价结果。 3. 海外法人的GB认证权限人为：生产、制造法人为总经理，销售法人为所属海外MKTG担当。 4. 海外法人的FSE需要在所属本部取得资格。(本部别可相互进行对认证条件的评价) Off Line 24Hr以上培训履修完成45统 计 基 础. 基础统计是什么?. 总体和样本. 抽样 . 数据分类. 正态分布. 总体和统计量. 置信度和精密度材料构成47. 基础统计

35、是什么？ 数字和日常生活 与自己有关的数字： 与天气有关的数字： 日常对话中的数字： 与运动有关的数字： 其他：Why？对不确定事项的暗示/提示成为对整体的判断依据IQ、体重、视力、身份证号温度、下雨概率、衣物干燥指数工资上涨率、住房面积、汽车排气量得分率、棒球被击打率、胜率炒股、赌博 统计学是什么？ 总体和样本 统计学中常适用的基础用语？ 参数和统计量 对不确定性数据作出科学推断的理论与方法体系 通过部分来把握总体的理论与方法体系 总体(Population)：作为关心对象个体的全体集合 样本(Sampling)：全体集合中抽取的作为调查对象的部分集合 参数(Parameter)：将总体的特

36、征用数值表示出来的值 统计量(Statistics) ：将样本的特征用数值表示出来的值48. 总体和样本总体/参数 VS 样本/统计量总体(有限或无限)样本总体的特性：参数样本的特性：统计量 Example 经营革新Gr.为了解员工的工作满意度，以全社员为对象，事业部别500名，总共抽选1500名进行了问卷调查。 总体和参数： 样本和统计量： 491)总体作为调查或研究对象的个体的全体集合2)样本全体集合中作为调查对象搜集的部分集合3)数据通过对样本的测量或调查得知的事实或结果使用手机的100名顾客集合手机年龄别使用者数年龄使用者数10岁20岁30岁40岁50岁60岁 5名30名30名20名1

37、0名 5名应该采取什么样的措施?调查. 总体和样本50对总体的全数检查不可操作或难以操作时使用抽样方法 如下可列举三个原因1.2.3.花较长时间不可全数检查花较多资金破坏性检查等. 抽样1. 抽样理由5110个Carton Box里均有标有号码的100个产品，请说出抽出50个产品的抽样方法1210?50个. 抽样2. 抽样方法52单纯随机抽样从总体随机抽样50个产品2层抽样首先，随机抽出5个Carton Box，再从所抽出的各个Box里随机抽出10个产品层别抽样从各个Carton Box中随机抽出5个产品参考 : 取络抽样随机抽出少数Carton Box，再把Carton Box里的产品全数检

38、查. 抽样3. 抽样种类53让全部对象被抽样的机会均等不能含有抽样人的主观意志 - 抽出大小不一致的 - 先抽所喜欢的颜色 - 为方便按顺序抽样选用乱数表、筛子、卡片等. 抽样4. 随机抽样(Random Sampling)54计 量 值官 能 值可连续性测量的特性值(含有单位的值)可表示个数的特性值计 数 值根据主管判断的特性值, , m, , 色泽磨损度硬度质感个数页数人数缺点数. 数据分类55. 正态分布测量值: 平均值: 标准差 分布(Distribution)是?所谓分布是指数据的分布形态 分布的必要性了解了数据的分布的形状，可以计算出所关心的事件的可发生概率，使用到实际工作 正态(

39、Normal)分布的意义在自然状态下最常见的分布，即大部分data聚集在平均数的周围，离平均数的距离越远，Data的个数就越急剧减少，这种分布就叫做正态分布。 正态分布的意义 对称，呈钟型，类似右图 正态分布以 X=为轴左右对称，这时为最大值 遵循68/95/99.7的原则 即，平均为中心时，数据的68%在左右1领域内， 数据的95%在左右2领域内， 数据的99.7%在左右3领域内。测量值频度数LSLUSL不良发生概率整体面积看作为1(100%或100ppm)时，超出规格部分的面积为不良发生概率。56LG职员的身高=170，=10，180cm以上职员应占整体的%？银行顾客要求在5分钟内处理业务

40、A银行业务处理=4分，=1分，百分之多少顾客要忍受不方便呢？想知道的概率顾客不满领域. 正态分布57* SS:Sum of Square v :Variance :Sigma R :Range总体的形状中心位置? (散布)SS : 平方合V : 方差 : 标准差R : 极差 : 总平均 统计量SS : 平方合S : 偏差s : 标准差R : 极差x : 样本平均总体样本偏差以S,标准差以表示Data的量越多越呈钟型，可以表示为如下曲线不偏性(unbiasedness) : 估计值的平均和散布与参数一致时是最为 稳定的工程状态，这种状态叫做不偏性。. 参数和统计量1. 总体的形状参数58平均数据

41、总合除于测量个数的值x = x1+x2+x3+x4.+xnn= xi/nI=1n中位数(Median)以大小顺序罗列时位于最中央的值数据为奇数时： 位于最中央的值数据为偶数时： 位于中央的两个值的平均值众数(Mode)出现频度(同样值)最多的值范围中心数(Midrange)最大值和最小值的平均例 题总共搜集了如下8个数据：3，2，5，6，2，6，8，2请求出平均、中位数、众数以及范围中心数。2. 中心尺度. 参数和统计量59表示各数据偏离平均数的距离程度 平方合（SS） 各个数据与平均的差异的平方合 偏差（S） 平方合除于(n-1)的值 标准差（） 偏差S的平方根 极差（R） 最大值减去最小值

42、SS = (xi-x)2i=1nS = SSn-1 = SSn-1R = Xmax - Xmin3. 散布尺度. 参数和统计量60置信度高(散布的问题)(偶然原因)精密度高(中心值移动)(异常原因)10987630分30分AB 如下A、B两人，谁更容易改善？. 置信度和精密度611.置信度最高的厂家为?2.精密度最高的厂家为?16.020.024.0ADBC下限上限例题3.哪个厂家的产品质量最好 ?厂家ABCD平均20.0018.0017.2020.00标准差1.330.670.402.83Spec204mm 为评价生产同样产品的A、B、C、D 4个厂家的产品品质，搜集数据进行了比较，请回答问

43、题。. 置信度和精密度62工 程 能 力. 工程能力定义. 短期工程能力. 长期工程能力. 标准正态分布. 工程能力计算材料构成64管理状态(稳定状态)下工程所能达到的品质水准* USL : Upper Specification Limit LSL : Lower Specification Limit规格上限(USL)规格下限(LSL)工程能力以数据定量表示的值叫做工程能力指数(Cp、Cpk). 工程能力定义65Cp = 工程正规变动 特性值的设计允许范围-3+3工程变动幅设计范围Cp值越大越好6USL - LSLLSLUSL = 扩大设计幅度(USL-LSL) : 研发部门 R&D 6活

44、动 减小标准差() : 生产工程 Manufacturing 6活动Cp是理论上的值，是假设工程中没有任何中心值偏移的情况下计算的工程能力指数工程能力指数Cpk是体现工程平均偏差及其程度的指数。参照 工程能力指数Cp (Process Capability Index)是?工程能力指数是评价顾客所能接受工程能力满意度的指标。 同时这些指数与顾客能接受规格大小紧密相关。. 短期工程能力66Zst : 在规定的某一时间段内，受短期标准偏差所控制的，某一process的潜在性、理想性的履行能力。+6-6目标 T距离= 6 6 sigma的目标值是 - Cp : 2.0 - Ppk : 1.5. 短期

45、工程能力67短期工程能力(Short Term)长期工程能力(Long Term)测量1测量2测量3工程中不受外部影响只根据偶然原因变动的工程能力外部影响有所反映的工程能力规格下限规格上限规格下限规格上限实际工程(Ppk)理论工程(Cp)合成. 长期工程能力681.5Shift后的分布(Ppk) 理论上的分布(Cp)规格界限合格率不良率1 30.23%2 3 4 5 6 69.13%93.32%99.3790%99.97670%99.999660%69.8%30.9%6.68%0.621%0.0233% 0.00034%PPM697,700308,70066,8106,2102333.4LSL

46、USLX+1+2+3+4+5+6-5-4-3-2-1-6LSLUSL399.73%X+1+2+3+4+5+6-5-4-3-2-1-6规格界限合格率不良率1 68.27%2 3 4 5 6 95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%31.73%4.55%0.27%0.0063%0.000057%0.0000002%PPM317,30045,5002,700630.570.0021.5Shift是指 : 统计学家设定的,在正常工程中根据偶然原因产生的中心值移动幅度. 长期工程能力69标准正态分布 一般正态分布平均为“0”，标准差为“1”的正态分布叫做标准正态

47、分布，把不同形状的一般正态分布变换为标准正态分布后，只知道超出特定散布范围的概率值，就可以公式计算出Z值LSLUSLX+1+2+3+4+5+6-5-4-3-2-1-6LSLUSL0+1+2+3+4+5+6-5-4-3-2-1-6 Z= X - 平均 : 0散布 : 1Zlt : 长期工程能力尺度 - 6要念为4.5 (考虑1.5的中心值移动)面积=1Zst : 短期工程能力尺度 - 6指中的6 - 等于Zlt+1.5. 标准正态分布70. 工程能力计算 Sigma水准计算ProcessData的种类Unit，Defect，缺陷对象项目定义平均，标准差计算DPU，DPO，DPMO计算Cp，Cpk

48、 计算Z值换算Z值换算水准确认71* st : short term lt : long termPPM.lt0.000.170.500.831.001.171.331.501.52.03.04.04.55.05.56.00.00.51.52.53.03.54.04.5500,000308,538 66,807 6,210 1,350 233 32 3.4注：Long Term工程能力就看作是工程 平均离目标值移动了1.5的水准。 0.500.671.001.331.501.671.832.00LSLUSLCpPpkZ.stZ.ltZ.st加上，表示现有工程能力，意义相同与我们常说的3、61.

49、 计量值数据. 工程能力计算72D : 缺点/缺陷数, DefectsU : 所生产的产品数, UnitO : 机会数(产品当部品数或产品当工序数), OpportunityDPU = D/U产品当缺点数(Defects Per Unit)TOP = UO所生产产品的全部机会数(Total Opportunity)DPO = D/(UO)机会当缺点数(Defects per total Opportunity)DPMO = DPO百万机会当缺点数(Defects Per Million Opportunity)P(ND) = 1-DPO全部机会中无任何缺点的机会概率(Probability o

50、f Non-Defect) PPM : Parts Per Million (11,000,000 = 百万分之一 = 10-6 )2. 计数值数据. 工程能力计算73例题 1) D = 10, U = 10, O = 20例题 2) D = 5, U = 10, O = 10例题 3) D = 5, U = 5, O = 10 DPUTOPDPODPMOP(ND) 请计算如下例题10/10=110*20=20010/200=0.050.05*1,000,000=50,0001-0.05=0.955/10=0.510*10=1005/100=0.050.05*1,000,000=50,0001

51、-0.05=0.955/5=15*10=505/50=0.10.1*1,000,000=100,0001-0.1=0.92. 计数值数据. 工程能力计算74 请参照正态分布表找出如下工程水准 6.0 = PPM, PPM 4.5 = PPM, PPM 3.8 = PPM, PPM 5.6 = PPM, PPM 4.7 = PPM, PPM 50,000 PPM = , 10,000 PPM = , 1,000 PPM = , 100 PPM = , 10 PPM = , 短期工程 长期工程短期工程 长期工程3. 正态分布表换算. 工程能力计算756 Process. 6 Process. De

52、fine. Measure. Analysis. Improvement. Control. 6Tool 整理材料构成77. 6 Process能力OK?再设计?能力OK?定 义测 量分 析改 善管 理再设计NNYYNY活动目标 Project选定 Y定义 Project活动计划 数据搜集计划树立 现水准掌握 致命因素选定 原因阐述 最佳方案选定 实行及验证 标准化 Monitoring 成果共享及传播 Process Mapping Pareto Chart Logic Tree QFD Scatter Plot (散点图) Box Plot T- Test ANOVA(分散分析) 实验计划

53、法 主效果/交互作用分析 Cube Plot 回归分析 Contour Plot 验证 Rational Subgrouping Gage R&R Shift & Variation SPC( Xbar- R 管理图) 标准化定 义测 量 分 析改 善管 理使用Tool78 资源或信息转换成特定产品或Output时所需要的活动或事情的顺序 用图表图式化的过程定单/送货System定单Key-In定单接收定单承认树立发货计划车辆安排Pick Up装货运输卸货OQC仓库转达顾客签收 整体作业工序中成为Neck的工程选定为改善对象核心Point Process Mapping Pareto Char

54、t Logic Tree QFD定义测量分析改善管理能力OK?再设计?能力OK?再设计NNNYYY定义ToolDMAIC. Define1. Process Mapping79 导出问题的核心Issue事项时使用的方法Error类型频度合 计52定单Key-In Error一般80%的问题来自于20%的原因(1800年意大利经济学家Vilfredo Pareto)姓 名产 品价 格地 址其 他 6 72115 3DMAIC. Define2. Pareto Chart80 以MECE的观点，问题点往下展开，找出根本原因，明确改善对象 MECE(Mutually Exclusive & Coll

55、ective Exhaustive): 不重复，并包含全集 Six Sigma要改善问题的最根本原因，即问题的最下位Level明确改善对象,让改善Simple核心Point传票处理Lead Time改善SystemManTool社外担当者社内担当者管理者担当者外协厂商Order银行员处理基准/制度程序平台CD机基准制度制作处理支付画面构成处理速度科目Code体系有关部门管理者不在经理部门管理者不在 制作担当 传送担当 制服担当会计处理基准预算编制基准业务审核权限凭证条件输入时间输入内容决裁传送支付时刻制作画面编辑画面容量个数位置DMAIC. Define3. Logic Tree81Quali

56、ty Function Deployment ( 品质功能展开 ) 从顾客Needs出发，有体系地展开改善Point的方法1) QFD Step-12) QFD Step-2顾客要求事项在所有地方都凉爽的冷藏室凉爽度长期维持快速冷却的冷藏室基本性能顾客Needs项目别整理转换为技术特性冷冻室冷却力冷冻室冷气保存冷冻室冷却速度冷冻室温度分布冷藏室冷却速度顾客重要度1.05.01.0 Door Basket温度 冷藏室冷却力技术性要求事项性能不过度冷却的冷藏室5.0不Dew/结冰3.0冷气保存好5.0技术性重要度332710262553224技术性要求事项冷冻室冷却力冷冻室冷冻速度冷冻室冷气保存基

57、本性能Cooling Fan 固定深度Eva 幅C-Fan/Bell Mouth GapEva Fin PitchEva Fan Balancing技术重要度3327102 Moter-N RubberMoter-N Rubber 硬度部品特性Cooling Fan 外经冷冻室温度分布62Door Basket温度32冷藏室冷却力24冷藏室冷却速度55重要度 (等级)强9分中3分下1分CTQ的重要度100815481713100884610088461063DMAIC. Define4. QFD82测量分析改善管理能力OK?再设计?能力OK?再设计NNNYYY测量Tool Rational S

58、ub-grouping Gage R&R Shift & Variation Block Diagram定义 Rational Sub-grouping是让组内(群内)发生White Noise， 让组间(群间)发生Black Noise的Grouping方法结果值T I M EBLACK NOISE(组间变动)WHITE NOISE(组内变动)RATIONALSUBGROUPS(Y). MeasureDMAIC1. Rational Subgrouping83 Gage R&R是通过测量时的根据测量本身的Error最小化，确保Data信赖度的方法。反复性再现性允 许 误 差测 量 误 差没有

59、对测量本身的信赖度确认，什么样的Data都无法认可或否定核心Point反复性 : 根据测试仪器发生的Error(Repeatability)再现性 : 测量者间发生的Error(Reproducibility). MeasureDMAIC2. Gage R & R84中心值移动的问题 & 散布减小的问题不良规格下限规格上限规格下限规格上限 改善Point - 中心值移动 改善Point - 散布改善Target. MeasureDMAIC3. Shift & Variation85分析改善管理能力OK?再设计?能力OK?再设计NNNYYY分析Tool Scatter Plot (散点图) Bo

60、x Plot T-Test定义测量 根据实际Data的形状，判断Data特性的方法篮球选手的得分力DMAIC. AnalysisABC1. Scatter Plot (散点图)86 说明Data分布的Graph篮球选手的得分力C选手每场的得分力偏差虽小，但平均得分比A、B两选手相比落后中位数25%50%75%Box Plot 说明ABCDMAIC. Analysis2. Box Plot平均异常值规格下限规格上限*87 验证两个总体平均值差异的方法TT可以说：散布()对比Gap()越大，两个总体间平均值差异就越大 ( tcal = ) / nX - DMAIC. Analysis3. T-te