企业组织管理课件精品

1、第四章 企业(Ye)组织管理任课(Ke)教师：123第一页，共五十七页。知(Zhi)识框架企业组织管理概述企业组织结构的形式网络时代企业组织的创新企业组织再造学(Xue)习型组织案例分析递进第二页，共五十七页。第一节 企业组织管理概述一、企业组织的含义和性(Xing)质企业组织的含义 企业组织是由为了实现共同目标的众人建立的具有规范(Fan)的秩序、职权层次、沟通系统和成员协调系统的一种动态复杂系统，它在与环境发生相互作用的过程中，极力维持自身及与环境间的动态平衡。组织的定义： 通过设计和维持组织内部结构和相互之间关系，使人们为实现组织目的而有效协调工作的过程。.第三页，共五十七页。（二）企业

2、组(Zu)织的性质企业组织是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的有效方式。组织需要管理。在组织中要确立一种规范的秩序，即制度。组织是一种权责结构。在组织的不同权责结构之间存在着沟通和协调。组织的基础是活动，组织是为了完成某种目标而将有关(Guan)人、物等组织起来。组织是一个动态的开放系统。企业组织的系统性表现在：企业组织系统中的各个要素相互依存，企业组织系统与外部环境相互依存。第四页，共五十七页。二、企业组织(Zhi)的基本职能保证企业功能的实现；保持企业活动的协调性和提高企业的效率；维(Wei)护企业的稳定性和适应性。第五页，共五十七页。三、企业组织管理的含义及(Ji)内容组织管理是

3、为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率实现组织目标。基本内容是设计、建立并保持(Chi)一种组织结构。内容包括：组织设计、组织运作、组织调整。第六页，共五十七页。（一(Yi)）组织设计根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统； （1）建立目标体系（协调不同利益群体的不同目标，协调相互矛盾冲突的目标） （2）设计流程，进行分工 （3）实现部门化确定责权关系，从而把组织上下左右联系起来； 职权是组织成员为了完成所承担的任务所必须具有的作出决策和采取行动的权力。与管理的其他职能相结合，以保证所设计

4、和建立的组织结构有效地运(Yun)转。第七页，共五十七页。（二(Er)）组织运作组织运作是指使设计好的组织运作和运转起来。组织运作的方法 （1）制定和落实规章制度 （2）协调各种正式与(Yu)非正式的关系第八页，共五十七页。（三）组(Zu)织调整调整的动力来源 外部（主要(Yao)） 内部第九页，共五十七页。补(Bu)充知识要点：管理(Li)幅度管理层次第十页，共五十七页。第二节 企业组织结构的(De)形式直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构矩阵(Zhen)型结构控股型结构第十一页，共五十七页。一、直线制结(Jie)构组织中的每一个管理层级都具有直线职权，能够管理下属人员，同时又受上

5、级管理人员指挥优点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活，组织结(Jie)构简单，管理费用较低。缺点：要求管理者要通晓多种专业知识，组织的层次较多，不利于信息由下向上传递。适用于规模较小、任务单一、人员较少的组织。第十二页，共五十七页。茶楼直线型组织架(Jia)构第十三页，共五十七页。一般电商(Shang)企业的组织架构第十四页，共五十七页。二、职(Zhi)能制结构在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。缺点：多头领导，

6、极大地违背了统一指挥原则。适用于任务较(Jiao)复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。第十五页，共五十七页。举(Ju)例第十六页，共五十七页。三、直线职能制结(Jie)构保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的优点。缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传(Chuan)递路线较长，适用环境变化差。是一种普遍适用的组织形式第十七页，共五十七页。 第十八页，共五十七页。四、事业部制结(Jie)构优点：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决

7、策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于企业对各事业部的绩效进行考(Kao)评。.缺点：资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。.第十九页，共五十七页。举(Ju)例第二十页，共五十七页。五、矩阵型(Xing)结构把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。每个成员(Yuan)既要接受垂直部门的领导又在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。优点：灵活性和适应性较强，有利于加各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织

8、成员的创造性。缺点：组织结构稳定性较差。双重职能关系容易引起冲突，可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。第二十一页，共五十七页。二维矩(Ju)阵第二十二页，共五十七页。宝洁公司的三维(Wei)组织架构第二十三页，共五十七页。六、控(Kong)股型结构一家企业对其他企业不进行直接的管理和(He)控制，而是代之以持股控制。被持股单位仍保留具体业务的自主经营权和(He)独立的法人地位。这些企业之间形成了母企业、子企业和(He)关联企业的关系。企业集团还有一些松散层的组成单位即协作企业。母企业与子企业是出资人对被持股企业的产权管理关系。第二十四页，共五十七

9、页。控股型(Xing)结构第二十五页，共五十七页。第三节 网(Wang)络时代企业组织的创新网络(Luo)时代，企业组织变革的总体趋势是：克服传统企业组织结构中的层级制度的弊端，通过重新整合组织要素，提高组织对环境的适应性。组织结构变革的特点： 一、组织结构扁平化 二、组织结构柔性化 三、企业组织虚拟化 四、企业组织网络化第二十六页，共五十七页。一、组织结构扁平(Ping)化. 减少管理层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。传统金字塔型组织弊端：对外部环境反应迟钝、调整缓慢。减缓信息的流动速度，造成信息失真。组织内部难以协调，不利于创新。组织结构扁平化优点：管理效率

10、大幅度提高。分散权力集中带来的风险。使各部门之间实现融洽的关系。组织结构扁平化顺畅运作需要条件：现代信息技术的巨大进(Jin)步。组织成员的独立工作能力大幅提高。. 第二十七页，共五十七页。二、组织结构(Gou)柔性化柔性是指对意外的变化不断反(Fan)应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。组织结构柔性化是指组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。表现：集权与分权统一；稳定性和变革性的统一。第二十八页，共五十七页。（一）组织结构柔(Rou)性化的表现集权和分权的统一集权：最高管理层确定整个组织的战略发展方向，规定上级和下级之间的权限关系

11、。分权：中下级管理部门和一线生产经营人员具有处理一些突发性事件的权力。统一是指（1）组织可以保持松散、分权和差异，以具备主动和灵活反应的创造能力（2）组织还可以有严格的集中管理，管理相互依存的单位，减少决策和行动上的时间迟滞。稳定性和变革性的统一 组织结构分为两部分：为了完成组织的经常性任务而建立的组织机(Ji)构组织的基本组成部分，表现为稳定性；为了完成临时性任务而组建的组织机(Ji)构。第二十九页，共五十七页。（二）组织结构柔性化的组织形(Xing)式临时团队 一种任务单一、人员精干的临时性组织。重新设(She)计 把组织结构的不断自我调整看成是组织结构存在的常态，而不是偶尔进行的一次组织

12、行为。第三十页，共五十七页。三、企业组(Zu)织虚拟化企业组织内部的虚拟化 将企业组织传统的运作方式改为以IT网络为基础来运作，从(Cong)而实现企业组织的虚拟化。企业组织之间的虚拟化 具有不同功能的多个企业组织为了实现共同目的，围绕一个核心组织，以信任和契约为基础，通过IT网络联结起来，形成一种临时合作的组织。具体形式：外包、战略联盟、特许经营、合资企业、虚拟销售网络。第三十一页，共五十七页。外(Wai)包外包把企业不擅长的一部分工(Gong)作交给外部企业去做第三十二页，共五十七页。战略联(Lian)盟战略联盟由两个或两个以上的企业，为共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通(Tong)

13、过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。第三十三页，共五十七页。特许(Xu)经营特许经营（经营模式特许或特许连锁）一种特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持，被特许人自己拥有或自行(Xing)投资企业的相当一部分。第三十四页，共五十七页。合资(Zi)企业生(Sheng)产环节合资比较常见第三十五页，共五十七页。虚拟销售(Shou)网络第三十六页，共五十七页。四、企业组(Zu)织网络化企业组织的网络化是一种新的组织模式（一）网络型组织 由多个独立个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联

14、合体，它的运行不靠传统层级(Ji)控制，而是在定义成员角色和各自任务基础上通过密集的多边联系、互利和交互式合作来完成共同追求的目标。. 第三十七页，共五十七页。网(Wang)络型组织示意图第三十八页，共五十七页。（二）网络型组织的特(Te)征特征：网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，每个节点之间都以平等身份保(Bao)持互动式联系。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点。网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充分授权的团队工作代替金字塔式的层级制管理，从命令和控制为主的管理理念向领导、协调、激励、支持及信任为主的管理理念和管理方式转变。网络型组织在经营

15、管理活动中，强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化作出反应。网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调，这是网络型组织和传统企业管理方式相比在管理方式上的重要区别。第三十九页，共五十七页。（三）网络型组织的基(Ji)本类型内部网络(Luo)垂直网络市场间网络机会网络。第四十页，共五十七页。内部网络(Luo)含义通过减少管理层级，使得信(Xin)息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；通过打破部门间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。第四十一页，共五十七页。垂直网(Wang)络在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料

16、供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和(He)资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和(He)转移。第四十二页，共五十七页。市场间网(Wang)络由不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着(Zhuo)业务往来，在一定程度上相互依存。.第四十三页，共五十七页。机会(Hui)网络围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者能够有(You)更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有(You)利于两个群体之间交易的充分展开。第四十四页，共五十七页。（四(Si

17、)）网络型组织的优点促进了分工和专业化的发展；可以实现核心竞争力的连接；降低(Di)了交易成本；有助于优化资源配置。第四十五页，共五十七页。第四节(Jie) 企业组织再造一 、 企业(Ye)再造理论产生的背景（一）顾客（二）竞争（三）变化第四十六页，共五十七页。二、企业再造的含(Han)义及特点企业再造为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。衡量绩效的关键指标：产品和服务质量、顾客满意度、成(Cheng)本、员工工作效率等。第四十七页，共五十七页。企业(Ye)再造含义企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念；以顾客为中心是企业再造的出发点；企业再造是一

18、次彻底的变革(Ge)；企业通过业务流程再造可望取得显著的进步；企业再造从重新设计业务流程着手；企业再造实质上是管理和组织的创新，它将引起管理和组织方面的明显变化；企业再造实施人本管理；企业再造重视信息技术的应用。第四十八页，共五十七页。三、企(Qi)业再造的实施. 构建企业再造的团队；对现有流程进行全面分(Fen)析；业务流程再造；组织实施与持续改善第四十九页，共五十七页。四、企业(Ye)再造的基础工作建立有效的组织保障；建立流程管理信(Xin)息系统；重塑企业文化；培养复合型人才第五十页，共五十七页。第五节 学习型(Xing)组织定义：学习型组织是指在共同愿景的导引下，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维(Wei)能力而建立起来的具有持续学习的能力的组织。第五十一页，共五十七页。学习(Xi)力的三角形模型学习态(Tai)度学习能力生理基础智力/体力/性格内化/外化/合作心态/动机/意志力。第五十二页，共五十七页。（二）学习型组织(Zhi)的特征/特点组织成员拥有一个共(Gong)同的理想境