员工培训与开发教材(共-60张PPT)课件

1、员工培训与开发问题：组织为什么要进行员工的培训呢？个人：有利于个人职业的发展，个人技能和能力的提升。企业：彼得圣吉：“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”胜任力冰山模型深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素知识可见的 技能 外显的 社会角色 自我概念 特 质 深藏的 动 机 内隐的案例 A集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000名员工，其中有一半在总部，其他则服务员公司设在深圳、海口的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，公司在古巴和澳大利亚还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工

2、作一直很重视。不过，公司过去培训形式比较单一，2006年集团公司对员工的培训都以课堂教学的方式进行，主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部工作的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却因与工作时间冲突而取消了培训。 为了能使更多人接受培训，集团公司负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外界培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。 培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提

3、高；也有的员工反映培训学到的东西和业务的联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人的能力提升和职业发展帮助不大。请问：A公司的培训开发体系为什么没能取得所期待的效果？本专题内容；培训与开发的含义培训与开发的意义和原则培训与开发的分类培训开发工作的具体实施步骤培训开发的方法 第一节 培训与开发概述一、培训与开发的含义： 是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活

4、动。 二、员工培训与开发的意义 改善企业绩效提高满足感和安全水平提高竞争优势建立优秀的企业文化和形象三、培训与开发的原则服务战略原则目标原则差异化原则激励原则效益原则四、培训与开发的分类 1、按照培训对象不同，分为新员工培训和在职员工培训2、按照培训形式不同，可以分为在职培训和脱产培训3、按照培训性质不同，可以分为传授性培训和改变性培训4、按照培训内容不同，可以分为知识性培训、技能性培训和态度性培训培训前的准备 培训的设计与实施培训迁移培训评估和反馈 一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：第二节 培训与开发工作的具体实施某组织培训实施案例第二节 企业员工培训模型的构建人员培训目的和意义组

5、织人员培训的目的在于:使每位人员都能明确自己的任务、目标；提高工作所需的技能；不断更新知识结构和观念；在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平，以达到一流人员的标准;增强他们在业务上的成就感和专业上的满足感，使自己得到充分的发展并为组织创造最大的价值。某组织培训实施案例培训策略的制定与培训的实施程序组织发展战略组织培训策略具体的培训 计划培训准备评估培训的实施计划过程执行过程调整某组织培训实施案例人员培训中的责任划分组织高层：计划过程-组织发展战略、组织业务目标、组织培训策略和目标中层主管：计划过程-部门的发展计划、业务目标、培训计划和目标培训主管：计划过程和执行过程-组

6、织的培训策略、培训计划和目标、培训实施及评估受训人员：在主管的协助下，结合岗位要求及个人生涯规划制定个人长期和短期培训计划。某组织培训实施案例长期培训计划参照组织的发展目标参照部门的发展计划拟出主要工作目标并与主管研究拟定主要培训目标并与主管研究与主管共同制定培训计划确立评价标准，定时检查实际情况并进行修正注：长期培训计划应与组织发展战略和人员生涯规划相结合。某组织培训实施案例短期培训计划参考组织成员目前和期望的工作表现认定课程并起草培训计划安排与主管会面并讨论个人培训计划草案落实培训计划并交主管批准实践已批准的计划并在完成课程后与主管评估培训的成效注：短期培训计划应与部门工作计划和人员绩效情

7、况相结合。某组织培训实施案例培训准备和实施培训地点选择培训设备准备培训行政安排课程设计/教材选择教师的培养和选择培训计划培训准备评估培训的实施培训开始培训进行培训结束某组织培训实施案例培训评估目的：检查培训效果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训计划进行适当调整。方式：一级评估-受培训者在培训结束时直接反馈意见二级评估-通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接受培训的效果三级评估-通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善四级评估-综合、统计培训为组织业务成长带来的影响和回报某组织培训实施案例作业： 请针对广东金

8、融学院后勤服务中心的食宿部门（包括饭堂 ）制作一份培训计划。包括培训的目的、需求分析、培训目标、培训方案、实施方法选择、效果评估措施等内容。 组织属性与员工培训 组织规模与人员培训 中小组织由于组织领导认识不到位、缺乏与培训相配套的制度以及培训预算的约束，常常不能对培训工作进行科学的管理。 大型组织由于其经费相对雄厚，除了要保证培训费用外，重点应在完善和规范人员培训系统上下功夫，建立起保证培训有效性的各项制度，培训文化的建立也是非常重要。组织发展阶段与人员培训在创业初期，组织人数有限。当组织有了稳定发展后，随着业务的成长，对管理团队的管理技能与观念进行深入的培训。当组织完成规模扩张，就需要提炼

9、自己的核心竞争力，推动组织中每一个人员把自己的工作同组织的目标紧密结合起来，从根本上提高组织的素质。 此时的培训重点应在建设组织文化上，将组织长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个人员中去。 组织成员职业生涯发展阶段与人员培训 在初期阶段，组织的培训任务主要是同化工作。逐渐地使人员的个人愿望与组织的共同愿望相接近。这时的培训工作通常是对他们进行入职教育，内容一般都有包括本组织的发展历史、现状和奋斗目标、组织文化、各种规章制度等 。在成长阶段，对人员成长尤为重要的是提高他们的素质与能力、提供其发展与学习的机会。 在成熟阶段，许多人员感到知识老化，同时感到对相关新知识需要学习和掌握。对人才进

10、行“充电式”培训 ，培养人员胜任当前工作的实际能力 。在晚期阶段，对人员成长尤为重要的是保健投资。培训需求分析 培训计划培训迁移培训评估和反馈 一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：培训与开发工作的具体实施一、确定培训需求只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。培训需求分析示意图培训需求的可能性培训需求的“压力点”：新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来的发展培训需求的现实性培训需求分析的结

11、果：是否需要培训在哪些方面需要培训？企业培训的内容有哪些？哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？组织分析人员分析任务分析一套完整的培训开发需求分析通常包括三个方面，三个层次的分析：组织分析任务分析人员分析组织分析组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容：对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经营发展策略来分析。对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点：任务分析员工在具体职位上所从事的工作活动。各项工作任务要达到的标准，以及完成这些任务所需的知识、技能和态度。任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。任

12、务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。任务分析的四个步骤：选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题：人物的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述，例如“每小时生产个”。最后，确定完成每项工作任务的，即知识、技能和态度。人员分析人员分析也包括两个方面的内容：一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需

13、求。根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。培训和需求分析的方法观察法问卷调查法资料查阅法访问法差距分析法（*）二、培训的设计与实施1、培训的目标2、培训内容和培训对象3、培训者4、培训的时间5、培训的地点和设施6、培训的方法和费用 渠道优点缺点外部聘请培训者比较专业，具有丰富的培训经验；不受束缚，可以带来新观点和新理念；员工比较容易接受费用比较高，风险大；对企业不了解，培训内容可能不实用，针对性不强；责任心可能不强内部开发对企业比较了解，培训更有针对性；

14、培训专业技能和知识比较有优势；费用低；可以和受训人员进行更好的交流可能缺乏培训经验和技巧；受企业状况影响比较大，思路没有创新；可能耽误培训者自身的本职工作培训的时间新员工加入 员工即将晋升或岗位轮换 由于环境的改变，要求不断地培训老员工 满足补救的需要 二、培训的设计与实施1、培训的目标2、培训内容和培训对象3、培训者4、培训的时间5、培训的地点和设施6、培训的方法和费用 三、培训迁移理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测并且稳定，如设备使用培训推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，如谈判技能的培训认知转化理论有意义的

15、材料可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境培训迁移的三种理论四、培训效果评估（一）培训评估的标准反应层。受训人员对培训的印象。学习层。受训人员对培训内容的掌握程度。行为层。受训人员在接受培训以后工作行为的变化。结果层。受训人员或者企业的绩效的改善。培训效果评估 层次评价重点评价方法反应学员对培训的主观感受和看法 访谈、问卷调查 学习知识、技能、态度方面的收获（学到了什么）笔试、模拟测试 行为工作中行为的改进 主管、同事、客户、下属的绩效评价 结果行为的变化是否地组织产生了积极影响 事故率、质量、流失率、业绩检测 投资回报确定或比较项目的成本收益 （二）评估的方法和方式（1）评估的方

16、法问卷调查法、面谈法、座谈法等方式。（2）评估的方式培训后测试 对受训人员进行培训前后的对比测试将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试 第三节 培训的技术和方法IBM ：“魔鬼”训练 内容包括：了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；了解IBM的产品和服务；专注于销售和市场，以摸拟实践的形式学习IBM怎样做生意，以及团队工作和沟通技能、表达技巧等。 西门子： 新员工“导入”计划 西门子公司针对新员工设计了一个导入计划，以帮助他们尽快适应工作。该培训计划不脱产，时间为六个月。新进入公司的员工必须根据每一阶段的培训，不断地调整自己的心态和工作状态，以最快的速度适应工作环境。培训期同时也是试用

17、期，公司可以随时解雇不称职员工。微软：通过技术培训，打造具有“微软风格”的人 进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。 微软内部实行“终身师傅制”，新员工一进门就会有一个师傅来带，此外，新员工还可以享受三个月的集中培训。平时，微软也会给每位员工提供许多充电的机会。 宜家：培训每时每刻，随时随地 宜家的培训是在员工之间，尤其是在新老员工之间，进行每时每刻、随时随地的经验分享与言传身教。 宜家的培训规划有很多种，就英语来说，宜家一方面会聘请外教，另一方面也会送员工去语言培训中心学习。 培训的技术和方法学徒培训辅导培训工作轮换（索尼）课堂讲授 讨论

18、法案例分析法角色扮演法工作模拟法网络培训法在职培训脱产培训辅导培训联想集团的新员工培训 联想集团的新员工在上岗之前，都要指定一对一的指导人。公司有一系列的规范来选择指导人，包括要求和资格认定及指导工作评价。在新员工报到前一周，各部门就要将名单报到人力资源部，进行资格审查。新员工在没有指导人的情况下，该部门要暂缓进人计划，待有合格的指导人后方可进人。指导人负责带新人并考察新员工在试用期间的表现能力等。其作用之一是代行人力资源部的考察职责；二是通过帮带行使部门职责。在这种体制下，新员工通过指导人的帮助，能够尽快进入角色。课堂讲授法传授内容量大，可以大面积地培训人员；传授的知识比较系统，全面；对培训

19、环境要求不高，学员可以利用教室环境相互沟通；员工平均培训费用比较低。 信息交流的单项性和培训对象的被动性。有时也会因为信息量太多，学员难以吸收消化。容易导致理论和实践相脱节。不利于教学互动等。讨论法 优点：受训人员能够参与到培训活动中，提高学习兴趣；有利于受训人员积极思考；在讨论中相互学习，有利于知识和经验的共享；培养学员的口头表达能力。参与人数不能太多；不利于基本知识和技能的系统掌握；讨论过程容易偏题，对主持人员要求较高。头脑风暴法某电器公司是一家拥有500人的私人企业，生产的电器产品拥有很多竞争对手。这个企业的销售部门经理在参加了一个关于发挥员工创造力的会议后受到启发，开始在自己的公司成立

20、一个创造小组。 创造小组在学习了各种开发创造方法后，便开始着手解决两个问题。在解决了第一个问题-发明一种电器拥有其他产品没有的新功能后，他们开始用头脑风暴法来解决第二个问题为这种新产品起名。经过两个多小时的热烈讨论，共为这种新产品取了300多个名字，负责人将他们记录下来。 第二天一开始，负责人便让大家根据回忆写出前一天大家提出的名字。在300多个名字中，大家记住了20多个。负责人又组织大家从这20多个名字中筛选出三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字向顾客客户征求意见，最后确定了一个。案例分析法 案例：哈佛大学的案例研究法 哈佛大学的案例分析法是，讲师先把故事作简要介绍，并描述问题发生所需要

21、的条件或可能的状况，学生自行想过一遍以后，再看资料，这样有利于学生的想象力和发现案例的吸引力，然后由学生个人从个案中寻找答案。或者透过团体训练方式，由于每个人想法不同，可能提出许多不同的解决方法，学院在训练中可以互相观摩学习。把案例作为教学和培训，要符合三个条件： 内容真实，不允许虚构。 案例中要包含一定的管理问题。 案例必须有明确的教学或培训的目的，编写与使用都是为某些既定的教学或培训服务的。 角色扮演法案例：IBM如何培训销售人员 在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及到这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和期望达到什么样的目的。同时，对这些产品的特点

22、、性能以及可能的效益要进行清除的说明和演习。该公司采取的模拟销售角色的方法是：学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演客户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。学员参与性强，学院与教师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；通过模拟后的指导，可以及时认识到自身存在的问题并进行改正。 模拟环境不及真实的工作环境那么多变，扮演的问题分析只限于个人，不具有普遍性等。 工作模拟法利用受训者在工作过程实际使用的设备或者模拟设备，以及实际面临的环境来对他们进行培训的一种方法。与实际工作接近，培训效果较好；对培训过程加以有效控制。适合出现错误的代价和风险比较高的工作。其他方法拓展性训练(Ou

23、tward bound)网络培训法（e-learning)管理培训生计划（MTP)作为积极预订、储备高级管理人才的一种人才培养制度。企业集中优势资源对具备管理潜能的年轻人进行系统、全面的训练，培训时间一般为一至三年。受训对象一般是毕业三年之内的大学生。香格里拉集团的管理培训生计划一阶段:课堂教学为主。（入职培训、专题培训）二阶段：多样化的培训方法（基本管理技能、绩效管理能力）三阶段：全程导师辅导。激励学生学习的名言格言220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努香港著名推销商）222、绊脚石乃是进身之阶。223、销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自