德信诚QC新员工培训提案ppt课件

1、惠州德信诚培训中心 TEL18923606035 杨小姐惠州培训网 http:/ E-MAIL：qs100德信诚QC新员工培训提案课堂要求 欢迎阁下参加本次惠州德信诚培训中心课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问； 不要随意走动。提案改善活动的发展员工如何参与改善活动 提案改善的受理程序及奖励办法如何成立QC小组及活动流程质量管理活动中常运用的统计技术和方法内容提要提案改善活动的发展你理解的提案改善是什么？提案改善的定义推

2、行提案改善活动的目的方太公司的提案改善活动情况=人才的竞争二十一世纪企业的竞争什么是改善？愿景有改善的欲望和方法获得持续成功提高自身发现问题解决问题的能力，创造价值以改善的过程 创取丰盛的结果提案改善的定义首先认识提案改善制度。提案改善制度又称合理化建议制度，最早起源于美国，二战后，日本企业陆续引进，并转化为更适合其自身特点的体制，将其推向更高的境界。日本丰田汽车公司可谓提案改善的典范，建议内容非常广泛，大到汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。每年公司职工提出的合理化建议方案达数十万条，被采纳后为公司节省了大量开支。此项制度使产品质量越来越好，技术创新不断加快，销售额急剧增加

3、。近年来，丰田汽车在国际市场的占有率不断上升，这项制度起了不可磨灭的作用。新世纪是新知识经济的时代，“知本”是当今社会发展的“促进剂”，这已成为毋庸置疑的共识。只要善于学习、善于思考、善于联系实际，每个人的头脑将是一座取之不尽、用之不竭的富有“金矿”。提案改善的典范推行提案改善活动的目的使个人和企业彼此成长刺激员工对自己的工作多加思考让员工有被赏识的机会，因而获得工作的满足感、参与感发掘潜在人才加以提升，使其对公司做出更大贡献在主管与部属间开拓一条双向意见交流的途径表示公司愿意接受员工的构想、主张鼓舞员工提出创造性建议，以利公司运营对员工建议有一套处理方法取得改善产品及服务品质和降低成本的构想

4、员工怎样参与改善活动？改善目的如何才能提出好提案？提案改善的构想法则：如何避免提案改善活动过程中存在的问题？主管的任务：通过提案改善活动我们能得到什么？改善目的我们的工作是由两个要素所组成的： 维持现状与打破现状。维持是保持住现在水准、标准，光有维持是不够的，企业是无法生存的，在维持的同时，必须否定、打破现状企业才可能生存。企业要不断的提供出符合顾客要求的品质、价格、交期的产品，提案改善的真正意义是：1、下属信心十足的说：“让我做做看”2、上司宽心大方的说：“好！放手去干吧！”改善与革新的目的改善是持续的、微小的进步累积而成，全公司所有成员共同参与，累积大家的智慧每天改善一点点，才能将威力发挥

5、出来。现场品质改善，不良品的纠正和预防措施；提高工作效率的作业流程；原料、物料及呆品的利用等成本降低；设备工装夹具仪器等方面的优化方案；作业方法（流程）改善；经营管理、人员管理制度革新；市场开拓、服务品质提升等措施；产品设计（工艺）改善；工作环境改善；作业安全、预防灾害措施；提升企业认知度、增进人际关系的事项等其他有利于公司经营的改善。有谁快来提案吧 等烦了!1必须是有优化价值，即直接有益于公司的提案2必须含有具体实施内容，并非仅仅是单纯的希望或想法3必须能够解决当前的问题或提高工作效率4必须实实在在能改进公司业务流程、技术、产品、管理或制度。好的提案改善可以使：1、工作变得简单2、安全没有顾

6、虑3、作业成本更低4、工作不再出错何为好提案好提案的四个标准如何才能提出好的提案：步 骤着眼：发掘问题点发觉问题 发现问题；发掘问题（潜在问题）；创造问题着想：思考改善和构想 判断、实施、效果：胜负的关键改善 现有的我把世界的质量管理方法比作女人的裙子。在女人 的时尚中，裙子的袖边上上下下，颜色变来变去，但基本的方法没有变，在质量管理上，当一款过时了，我们重新包装，涂上不同颜色，给它一个新名字，然后把它卖给管理层，作为银弹解决他们的问题。 哈林顿如何审时度势，识别新方法的价值所在，将新方法与原有的行之有效的方法整合/融合，兼容并蓄，自成一家？提案改善的构想法则：排除： 不做不必要的工作正与反：

7、 采取与现在做法想反的方式定数与变数：只处理会变化的东西正常与例外：找出例外的情况处理结合与分离：把相近或相反的物品（工作）结合或分开集合与分散：将同性质的工作给予集中放大与缩小：将对象放大或缩小找出解决之方法附加与删除：增加某样东西使其更便利或将浪费的部分剔除顺序改变： 将顺序调换平行与直列：将工作平行来做，或一个接一个来做共通与差异：利用共通点与不同点加以利用代替与补充：换用其他代用物品如何避免提案改善活动过程中存在的问题？提案改善的两种观念：错误观念所谓提案，就是对公司或其他部门的要求构想 对其他部门提出各种各样的要求或建议“请这么做”“那样做如何”，当然，最初也会有一些不错的、可供参考

8、的构想。但是，提案担当的人被外部的人提出这么多的意见不见得会有时间应对甚至会认为“外行的意见”。被“保留”或“不采纳”的提案渐渐增多，提案热潮急速冷却，其提案数也急速不滑。 因为这种观念的影响，造成许多公司的提案活动步入误途，遭遇挫折或半途而废、形式化。正确观念提案是以自己的工作改善和实施为主 提案活动所要求的不仅是构想，而更重要的是实施。更重视培养工作场所的积极氛围及员工之能力开发。有关自己工作的改善才是真正的提案改善。为什么呢？构想要被实施才会有其价值，无法实施的提案，提出再多也没有意义。对工作本身，操作者本人是最清楚、最了解，自己不改善还有谁能去改善呢？同时，因自己本身工作的改善而得到助

9、益，提案人会努力去实施并可享受到自己提案被实施的喜悦，使得实施率是非常高的。自己已实施的构想也是提案。不属于提案：单纯的意见、批评而无具体的优化实施办法；类似有关工作上的不满、抱怨；有关人事、薪资、福利等公司决策；已提过或已（正）实施的提案。克服心理因素： 参与提案改善活动是以“人”本身行动的转变为中心，心理诱因驱使着人的行动，阻碍改善的心理因素有：对于自己的工作、想法、做法、很难一口否认掉；怀疑改善对自己或未来真有益处；自己在工作中所发现的缺点、问题、困扰等，正暴露出自己的弱点，因此不愿将它公开；有关工作内容，只有自己最清楚，如果别人提出要改善，内心便不愉快；尽管别人说得有理，还是喜欢自己的

10、一套作法；别的地方或许还需要改善，但自己根本不需要什么改善；工作进行得很顺利，何必刻意去搅和呢。不属于提案案例讲解范例：开车不可太快以免危险.开车速度应控制在30-40KM/小时.烘箱温度不可太高烘箱温度应控制在100度.设备定期检查设备每运行60小时后进行检查.提案改善出现低潮原因：员工满足与现状；执行力不够；各部门本部门观念太强，消极对待；领导不关心；怕被同事取笑；部门员工士气低，不愿提案；颁奖处理不当，奖项少；提案久不实施。难！主管的任务：1、激励下属，多鼓励、少责备，营造踊跃提案之氛围2、教导下属，能给以启发及暗示3、尊重下属，不拘泥于主观，肯接纳其他意见及想法4、肯花时间处理员工之改

11、善意见，积极主动，实行力强5、能在部门间做好沟通、协调员工的要求：1、热爱和熟悉你所做的工作，想将工作做得更好。（从提案改善可以测试一个人对工作热中与否）2、有敏感掌握问题的能力，找出问题点3、想象、思维能力丰富、敏锐，从多角度思考对策4、掌握和运用有助于发现与解决问题的方法提案改善的活动流程 通过提案改善活动我们能得到什么？提案改善是鼓励公司员工，发挥独创之构想，针对工 作中存在的问题，提出创新的意见和想法，进而使公司得到不断的改善、不断的进步，而对提案的员工给予适当的奖励和表扬。公司通过提案改善公司可以得到不断的改善、不断的进步；为公司提升和储备人才；为公司带来直接和间接的经济效益员工员工

12、（精神和物质）：提升我们解决问题的能力；提升我们的品质意识提升我们的学习统计方法增加我们的表达能力提高我们参与管理团队的士气提升我们的沟和协作能力。让你上司成为“残废”（什么事都依赖与你，成为他的左右手），自己得 到职业得到提升；通过发表会、交流参与各种活动等形式提高自己的能力和素质；在公司级各渠道上得到表彰；采纳提案奖和效益奖；提案改善的受理程序及奖励办法提案的提交与受理奖励办法全面质量管理基本知识之认识QCC:QC小组活动是由日本石川馨博士于1962年所创，日本、台湾称其为品管圈。初期是由制造业的生产部门推行，再扩展到制造业的其他管理、行政及工程、 服务等各部门各行业。目前全世界约有70个

13、国家开展了QCC活动。石川馨博士说“有人的地方就适合实施品管圈”。的确，因为QCC活动是符合人性的管理。这是XXX自发组织的一个品管圈小组QCC在开圈会，在这里大家一起寻找可以改善的地方并进行改进。QCC活动1、QC小组的定义： 是“凡在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组，可统称为QC小组。”2、QC小组的性质 QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形 式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。 QCC活动QCC的宗旨

14、是： 1、尊重人性，创造愉快的工作环境 2、发挥员工积极性和创造性，开发无限脑力资源 3、提高员工素质，为企业和社会做贡献 4、发扬自主管理和民主精神活动的要领 1、自动自发 2、自我启发 3、全员参加 4、全员发言 5、相互启发 QCC活动3、QC小组的特点 明显的自主性：广泛的群众性；高度的民主性；严密的科学性。4、QC小组的分类 按照QC小组参加的人员与活动课题物特点，把QC小组分为现场型、管理型、服务型、攻关型和创新等五种类型，前面四种称为“问题解决型”课题类型，也有的称为“改进型”课题类型，“创新型”课题类型是新增加的。现场型QC小组 它是以班组和作业现场的操作工人为主体组成这类小组

15、一般选择的活动课题较小，难度不大，小组成员能通过自身能力解决的。QCC活动服务型QC小组：这种QC小组类型，原本是企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组；后来由于QC小组活动逐步推广至服务待业如民航、铁路、邮电、旅游业等。攻关型QC小组：“攻关型”QC小组通常是由企业领导、技术人员和操作骨干等人员三结合组成，它以解决关键或重要的技术问题为目的，课题难度较大，需投入较多的资源，通常技术经济效果明显。QCC活动管理型QC小组：它是由企业管理部门的管理人员组成的，以提高业务工作质量解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。创新型QC小组：创新型QC小组，就是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方

16、法开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标。创新型的课题选择是从未发生过的事情，运用新的思维方式，广泛提出方案，确定最佳方案，实现课题目标。QC小组活动的宗旨1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性2、改进质量，降低消耗，提高经济效益3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场“6S”整理 整顿 清扫 清洁 素养或修身 安全 QC小组的组建1、组建原则 自愿参加，上下结合 实事求是，灵活多样2、小组的注册登记： 每年进行一次知 识态 度个 人 行 为群 体 行 为时间难度参与性改变程序图 QC小组活动（一）活动的基本条件1、领导层思想重视，行动支持2、群众有认识，有要求3、培

17、养一批QC小组活动骨干4、建立、健全QC小组活动的规章制度（二）活动的程序 1、基本程序 PDCA循环的四个阶段八个步骤 具体活动程序： 四个阶段十个步骤351、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主要原因6、制订对策7、按对策实施8、检查效果9、巩固措施10、总结和下一步打算目标达到?PDCA否是P（Plan）：计划D（Do）：执行C（Check ）：检查A（Action ）：实施1、选择课题 课题来源多样：指令性，指导性，自选 选题要有依据：上级要求（方针、目标、任务、指标）；现存问题（技术、管理）；顾客意见和期望；小组成员一致认可 选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全

18、等） 选题宜小不宜大 课题能以特性值表达，且有可比性362、现状调查 要用数据说话，为目标设定提供依据从已有的原始记录和统计报表收集到现场实地测量或调查 收集的数据应与课题有关： 数据要有客观性 要有时间约束 对数据要分类整理，以找出症结37举例课题：降低某塑料制品不合格率从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。序号缺陷类别发生频数频率%累计频率%1顶部充不满10860602气 孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵点73.993.95 色斑42.296.16变形31.797.87其它42.2100

19、合计180100XX不合格品缺陷统计表38XX不合格品缺陷排列图39020406080100120140160180080%60%40%20%100%顶部充不满气孔成型不良表面疵点色斑变形其它1084014743460%82.2%90%93.9%96.1%97.8%频 数3、设定目标 目标要量化,并与课题一致 目标值不宜多，通常是1个 目标值要有依据：水平对比、测算分析举例：如前例课题：降低XX制品不合格率 1-3月份统计报表显示：平均不合格率为8%，排列图显示“顶部充不满”缺陷是关键（症结），占1-3月份全部缺陷项目的60%。 小组讨论分析认为该缺陷可全部解决。该制品不合格率可降低程度，经测

20、算得：8% （1-60%）= 3.2%该课题目标设定为：不合格率降低到3.5%404、分析原因 要针对课题的症结分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策 “5M1E”是展示原因全貌的类别人（Man）设备（Machine）材料（Material）方法（Method）测量（Measure）环境（Enviroment）41举例机器人测量材料方法执行工艺差未按规定换刀不知规定知道不执行未按规定自检知道不执行不知规定刀具夹具直径小磨损快刀片硬度低压不紧工件油压低回转工作台回转精度差锁不紧主轴窜动大量具不准未用标准环校验缸孔余量大硬度高切削用量进给快转速低间隙留量

21、大切削液粘度大基座缸孔直径小 某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：425、确定主要原因 应对全部末端原因逐个确认 根据事实、数据，用科学方法确定 （现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等） 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小 43举例一：对3个末端原因进行确认 “冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：测量时间0:009:0012:0018:00实测值0.30.060.060.02工艺标准0.1mpa结论是主要原因 “冷却水管有堵塞物” 现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩

22、小。 结论：是主要原因。 “操作人员培训不够” 查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。 结论：不是主要原因446、制订对策 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策 “5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表序号主要原因对策What目标Why措施How负责人Who地点Where完成日期When对策表45举例一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：要因对策序号对策内容服装款式陈旧1与时装公司联合走代销的方式2出租柜台，做“新款式”招商3调

23、整供货渠道，重新选择供方4改变经营结构，变成“妇女时装精品店” 对策的综合评价与选择，见表：要因对策内容评 价综合得分选择对策有效性可实施性经济性可靠性服装款式陈旧1、与时装公司联合走代销的方式5131102、出租柜台，做“新款式”招商513514次选3、调整供货渠道，重新选择供方355316首选4、改变经营结构，变成“妇女时装精品店”3113846 由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：序号要因对策目标措 施负责人地点完成日期12服装款式陈旧调整供货渠道，重新选择供方适销率80%以上1、淘汰第11号厂家服

24、装陈晨供方厂2002/6/202、稳定1、2、5、8号厂家的采购，并责成新款服装的开发杨洋2002/6/203、将9、10号厂家列为关键供方，增强和供方的关系，增大采购量方芳2002/6/304、减少6、7号厂采购量，压低采购价，责成立即开发新款服装袁元2002/6/305、将3、4号厂家服装在橱窗及购货现场扩大展示及宣传李莉本店2002/7/15477、实施对策 严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录； 每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标； 实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。8、检查效果 全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，检查总效果； 与课题目标值进行比较，说明效果； 检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）； 计算经济效益要实事求是（巩固期的净效益）； 也应关注社会效益； 效果要经有关主管部门的确认。489、制定巩固措施 被实践证明有效的对策表中的措施应纳入相关标准（