2022年研发人员的考核与激励培训课件

1、华成培训研发管理系列课程之RDM011R&DPerformance Management 研发人员的考核与激励课程目录2. 研发绩效管理概述1、案例分析3. 研发绩效的目标管理7.研发绩效的反馈管理8.研发绩效管理结果的应用及奖金分配4. 研发高层领导的述职管理0、公司及培训课程介绍5.研发团队/个人的绩效辅导6.研发绩效的考核与评价管理华成企业管理咨询公司介绍专业的培训解决方案提供商供应链管理研发管理市场管理流程管理人力资源管理华成公司的讲师团队已经为上千家公司提供了专业的培训 华成培训研发管理课程地图利润利润市场 管理供应链管理概念方案 开发 验证 发布 生命周期RDM006 RDM007

2、RDM005RDM001 RDM002 RDM003 RDM004 RDM008 RDM009 RDM010人力资源管理财经管理流程管理IT管理RDM011 RDM012 RDM013BPM001 BPM002 BPM003 BPM004 BPM005 BPM006 BPM007新产品开发管理（NPD）RDM014RDM015华成培训研发管理课程目录序号课程名称课时RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）2天RDM002市场驱动的新产品开发流程管理（NPDProcess Management）2天RDM003研发项目管理（NPDPro

3、ject Management）2天RDM004软件项目管理（NPDSoftware Project Management ）2天RDM005新产品开发需求管理（NPDRequirements Management）2天RDM006产品测试管理（NPDTesting）2天RDM007从样品走向量产（NPDPiloting）2天RDM008研发质量管理（ NPD Quality Management）2天RDM009模拟新产品开发管理实战训练（NPDSimulation）3-5天RDM010以业务为导向的CMM/CMMI高级实务（NPD CMM/CMMI ）3天RDM011研发人员的考核与激励（

4、NPDR&D Performance Management）2天RDM012成功的研发项目经理（NPDSuccess Program Manager ）2天RDM013研发人员职业素养（NPD R&D Excellent Employee）2天RDM014研发知识产权管理（NPD Intellectual Property Management）2天RDM015研发财经与成本管理（NPD R&D Finance and Cost Management）1天课程学习目标（一）通过本课程的学习，您将能够：分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法掌握研发的价值链，研发价值创

5、造、价值评价和价值分配的各环节的重点掌握研发绩效目标的制定和研发体系KPI指标分解的方法和实际操作课程学习目标（二）通过本课程的学习，您将能够：了解研发高层领导的述职管理掌握研发团队和个人的绩效管理的方法和实际操作掌握绩效管理的PDCA循环，绩效评价和反馈的技巧掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法单元一、案例分析课程目录2. 研发绩效管理概述1、案例分析3. 研发绩效的目标管理7.研发绩效的反馈管理8.研发绩效管理结果的应用及奖金分配4. 研发高层领导的述职管理0、公司及培训课程介绍5.研发团队/个人的绩效辅导6.研发绩效的考核与评价管理本单元学习目标学习目标：进行一个真实的绩效

6、管理案例的角色演练分析不同的角色在这个案例中所承担的职责探讨不同规模的企业在绩效管理方面存在的问题案例分析各小组阅读案例资料15分钟，进行角色演练讨论20分钟，总结完成案例中的问题，各小组选派一名代表分享讨论成果！单元二、研发绩效管理概述课程目录2. 研发绩效管理概述1、案例分析3. 研发绩效的目标管理7.研发绩效的反馈管理8.研发绩效管理结果的应用及奖金分配4. 研发高层领导的述职管理0、公司及培训课程介绍5.研发团队/个人的绩效辅导6.研发绩效的考核与评价管理本单元学习目标学习目标：研发人员考核和激励常见的问题分析绩效管理的PDCA循环研发人员的素质模型及研发绩效管理的独特性研发的职位管理

7、和职位说明书推荐读物哲学与人生（台）傅佩荣 “将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”比尔.盖茨微软总裁、首席执行官他为什么这么说？新经济时代竞争的核心是人才的竞争农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在对土地的控制权）工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有与支配）新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发）企业可能碰到的典型问题我们听到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行”“企业实行强制排序时

8、，主管经常让下属轮流坐庄，反正谁也不得罪”“过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果”如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金?现行的绩效管理系统是否有效运转？来自MERCER公司的一项研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：高管成员没有充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at all研发绩效管理在研发人力资源管理

9、中的定位文化与价值观研发远景与产品战略目标招聘调配(选)培训开发(育)绩效管理(用)报酬认可(留)双 向 沟 通研发业务管理技术职位族与任职资格讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度从20%、70%、10%引发的思考“通用电气（GE）的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。” 杰克.韦尔奇前通用电气董事长、首席执行官研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据基于产品战略的

10、目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构研发绩效管理的独特性（二）基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系基于产品开发活动的管理产品开发活动的过程和结果形成绩效管理研发人员的特点逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法研发绩效管理执行者的特点及常见的问题技术至上以技术能力的评价代替实际工作的表现重业务，轻管理工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心过分关注细节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细节总

11、认为自己作的是最好的，对别人不放心研发绩效管理的原则（一）结果导向原则这个结果就是PBC的达成情况阶段性原则将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况客观性原则注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为辅，强调以事实和数据说话研发绩效管理的原则（二）全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门相关意见调查）绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效研发人员的素质要求冰山模型社会角色、价值观自我形象品质动机技能知识素质的定义成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才坚韧

12、性每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）灵活性影响能力学习能力主动性诚实正直人际理解能力组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神讨论与演练根据以上素质的定义，讨论研发人员的主要素质有哪些？总结67条。如何帮助研发人员培养这种素质？每一小组派一名代表上台发表之！根据企业目标设定绩效目标期望值设定绩效指标后，不断激励并辅导员工注重整个管理流程结果指标和能力指标同样重要部门经理参与整个过程一般是根据主观设定目标并进行评判多为事后进行评估注重形式注重结果主要是人事部门参与整个流程绩效管理 绩效考核Vs. 绩效管理不仅仅是绩效考核焦点在过去焦点在现在焦点在未来您以前曾作过什么？您能够作过什么

13、？您获得了什么？绩效评估/考核绩效管理绩效管理不只是一套评估体系绩效管理聚焦于未来和过程制定绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观察和文档绩效评价绩效诊断与辅导新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承诺（PBC）例会，周报月报非正式沟通例会和沟通纪要，报告及项目文档自评，民主评议和双向沟通找出差距与不足，制定改进计划绩效管理的PDCA循环任职资格管理和绩效管理的关系区别任职资格绩效管理基础职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准关注点侧重于行为，同时关注结果侧重于结果-任职者的贡献，同时关注行为管理对象任职者在工作中体现的能力/技能任职者的绩效改进/实际贡献管理过程标准建立/资格认证

14、/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准资格认证的主要依据之一是绩效输出任职资格绩效管理研发体系的技术职位及任职资格管理分类专业的技术职位体系和任职资格管理分类大类小类系统按照系统工程师的等级进行划分技术管理按照业务管理任职资格等级划分软件主机软件、网管软件、数据库软件、增值特服软件、服务器软件、 操作系统、信令/协议软件硬件单板硬件、单板软件、光器件、装备硬件、器件机械结构、机械装备制造工艺、试制工程工程技术、工程设计、工程管理、生命周期管理、技术培训测试软件测试、硬件测试资料资料开发、资料编译特殊技术RF、CAD、ASIC数

15、字、ASIC数模、算法技术专项技术EMC、可靠性设计、环境/热设计、安全/防护电源技术电源技术、配电任职资格的应用职位管理/任职资格管理招聘调配定级调薪晋升选拔技能培训原则上只有满足职位要求的任职资格条件才能作为该职位的任职者员工薪酬级别取决于员工所从事的职位、任职能力（任职资格）较高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职资格条件的员工中选拔从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织有关培训职位说明书的撰写职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、比较稳定的职位，与任职者无关，是公司对这个职位的描述和要求人力资源部负责组织公司职位说明书的制定，该职位的上级、同级和公司相关熟悉该职位的人参与该职

16、位说明书的修订行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络 目的为谁，为什么 最终结果实现什么结果职位说明书中的应负责任可以分成三部分来写职责说明动词举例决策或设定目标批准指导授权建立制订规划等执行管理维护评估确保审核设定监控执行等专业与资源分析提议预测协调促使等特定性或基层工作检查履行对照提出分配处理等一般性工作管理联系协助控制监督等讨论&演练：职位说明书案例分析分析某公司典型的职位说明书每个小组选取公司研发体系一个典型的职位进行职位分析，完成一份职位说明书；每一小组派一名代表上台发表之！它山之石：爱立信的绩效管理循环它山之石：IBM的绩效管理循环案例：GE公司的考核与评估：考核方式：年初制定

17、部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标主管定期根据实际情况和员工一道调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握绩效管理案例分析考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写第一页：个人工作记录第二页：个人简历第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向GE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩绩

18、效管理案例分析关键内容回顾研发人员考核和激励存在的问题研发绩效管理的PDCA循环研发的职位管理绩效管理和产品开发之间的关系单元三、研发绩效的目标管理课程目录2. 研发绩效管理概述1、案例分析3. 研发绩效的目标管理7.研发绩效的反馈管理8.研发绩效管理结果的应用及奖金分配4. 研发高层领导的述职管理0、公司及培训课程介绍5.研发团队/个人的绩效辅导6.研发绩效的考核与评价管理本单元学习目标学习目标：学习如何制定研发的绩效目标，制定PBC掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导掌握如何制定研发体系的KPI指标及量化管理 推荐读物：平衡计分卡化战略为行动（美）卡普

19、兰当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。彼德杜拉克绩效计划和目标的迷茫明确绩效目标可以指明方向，使变化的冲击减至最低，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制绩效目标即为员工工作要射中的靶子，使得绩效的管理能够以目标和结果为导向设立绩效目标的目的绩效的目标迷茫在哪里？没有共同工作目标，员工就象没有在轨道上高速运行的火车如何通过系统的方法设定个人绩效目标，以确保所有员工与公司整体方向和战略保持一致绩效目标的设置是牵引整个工作的关键绩效目标的来源职位应负责任部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关

20、键目标二）个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献研发绩效目标管理能给我们带来什么？与下属共同制定绩效目标，易于针对目标完成情况对下属进行评价提高主管和下属工作中的计划能力提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力（跳一跳，摸得着）提升各级人员的职业化水平绩效目标的分层体系研发高层的绩效目标产品开发团队的绩效目标职能领域的绩效目标研发人员的绩效目标各层次绩效目标之间的关联绩效目标设定的方法平衡计分卡的方法为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标测量值指标措施财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作目标测量值指标措施为了实现公司前

21、景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长目标测量值指标措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）目标测量值指标措施愿景和战略绩效目标设定的方法PBCPBC（Personal Business Commitment）建立在职位基础上的个人绩效承诺；赢的承诺W（Win）执行承诺E （Execute）团队承诺T （Teamwork）PBC的要求员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标PBC应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的、是团队指标的分解每项目标应该用路标或者输出描述，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数如何制定PB

22、C不合格的PBC合格的PBC赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度10；2、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度问题5个；执行承诺E （Execute）1、准备一次对客户的调查分析1、计划在10天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺T （Teamwork）1、学习如何衡量客户满意度1、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；采用PBC方式的原因PBC强调明白作什么，如何作，与公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献

23、、对相关部门贡献，强调管理而不是考核强调主管与下属共同参与而不是单向命令强调双向沟通而不是一言堂赢的承诺W（Win）结果目标承诺（Winning）：做什么？做到什么程度？员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组的总目标的实现在本季度有哪些结果输出：通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进执行承诺E （Execute）执行措施目标承诺（Execute）：如何做？为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成对工作执行过

24、程的规范：目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标向对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等团队承诺T （Teamwork）团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需要谁的支持？为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等个人绩效承诺确定的方式工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后确定工作内容变化较大，或工作目标不太

25、清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定职位应负责任部门总目标项目目标/流程目标绩效目标KPI指标量化指标时限性指标定性指标员工主管PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺每人每年都有PBCPBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心达成共识：计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈定期修订：制定的计划可随工作目标变化定期审视修订如何制定个人业绩承诺计划首先界定组织/项目的远景和目标明确部门/项目阶段的目标清楚自己的职责和目标制定个人/

26、下属承诺具体计划执行并根据需要修正和调整具体计划记录和收集员工的关键事件对照标准和设定的目标进行评价结果反馈制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）目标制定方法应用不熟练，“挑战可实现性”不好把握不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立5W2H目标、SWOT分析、SMART原则等目标制定规范意识制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更困难，加之比例限制，说服员工难度增加试点推广：不强调目标与考评结果的必然联系，目标管理是对工作的一个牵引制定绩效承诺目标可能存在的问题（二）目标的量化存在一定的困难，如：员工满意度、员工成长指标，很难在一个季度内见成效；目标自上而下分解

27、可能不够客观、全面对目标的理解要一致，提前沟通好，尽量使用可量化的指标，少用模糊指标资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点制定绩效承诺目标可能存在的问题（三）上级的目标没有确定，下级目标确定就有难度或可能出现偏差可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标目标的滚动可能会很频繁，方案更改导致计划更改，目标的严肃性受到挑战这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工作中不断提高职业化和规范化绩效承诺目标的跟踪与修改员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进

28、行沟通，调整员工期望，做到大家对考评的结果都心中有数：对需要改进的地方，提出改进建议归于工作变动，经过双方协商，修改业绩承诺计划帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan）某公司的PBC的模板分析某员工的PBC案例分析，是否符合SMART的原则，哪些地方不符合？某员工的PIP分析案例分析案例分析：PBC点评要点结果目标：是指在本季度主要有哪些结果输出，通过结果目标的制定，明确任职者究竟应该做什么？做到什么程度？如开发工作所要达到进度、质量、成本目标，以及比以前的工作改进。执行目标：是指针对结果目标，需要采取相应的措施、策略，以保证目

29、标的达成，是对工作执行过程的规范。目的在于引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如工作的过程措施、任职行为规范、技能提升培训等。团队目标：是指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的，也可能没有明确的对应关系。如经验案例总结、新员工指导、对周边问题的快速响应的方面。点评该PBC是否符合SMART原则，是否全面，存在哪些问题？KPI制定的原则（一）越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人考核的KPI不多于6个每个KP

30、I必须设定衡量标准KPI制定的原则（二）6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%KPI主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础研发体系KPI制定的思路制定KPI时要考虑的因素I ：创新，例如：新产品的销售额T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间(MTBF)等C：成本，例如：物料成本降低

31、率等S：服务，比如客户满意度、发货投诉率等KPI分解的鱼骨图讨论公司的产品线和资源线的KPI指标有哪些？讨论制定产品经理的KPI指标，各小组派一名代表上台分享讨论成果。讨论和演练产品战略目标和研发绩效目标之间的关系专题研讨产品战略实施的步骤：四步曲STEP1：组合管理STEP2：产品路标规划业务计划三种策略、四种产品、路标是核心问题STEP3：产品战略业务计划预算财务预算是基础，财务预算建立在业务规划之上财务数据的平衡比人力资源的平衡要重要STEP4：产品排序资源投入策略产品目标与产品战略相结合的绩效管理的出发点STEP1：组合管理组合管理和对新产品投资的权重是一项非常重要的管理任务，是研发高

32、层领导的工作重心，是动态决策流程对业务的有效产品部分“定期”更新和修订对新项目进行评估，通过设置权重进行管道管理资源重新分配：加快、砍掉或重新分配权重组合分析关注于细分市场内的机会分类，而组合管理关注于机会选择以优化组合路标STEP2：产品路标规划业务计划三种策略：战略性产品：高端树品牌盈利性产品：低端抢份额风险性产品：保均衡发展四种产品：金牛：销售额高、毛利低明星：销售额高、毛利高问号：销售额低、毛利高瘦狗：销售额低、毛利低STEP3：产品战略业务计划预算STEP4：产品排序资源投入策略产品目标1、定义权重框架2、确定所有潜在项目3、将项目分成不同的组4、根据权重框架给项目打分5、确定项目之

33、间的依赖关系6、将一个路标内的项目进行排序项目排序清单1、 2、3、4、5、公司级项目排序清单1、 2、3、4、5、产品线一产品线二产品线N公司级的项目管道管理产品战略管理的关注点量化：逐步积累经验数据阶段化（开发、评审）：保证投入有效及时客户化：审视客户需求均衡化：版本规划指导资源需求与供给的平衡信息化：竞争对手的信息计划：资源预算形成滚动资源计划，平衡资源流动：人力资源的流动形成推动力量绩效考核指标量化的原则能够量化的项目尽量要量化不追求绝对的量化，综合考虑管理成本量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据研发量化管理存在的问题（一）目标量化考核体系的运作需长期的统计数据作为支撑

34、，如果业务数据系统不完善，量化考核将无法很好的运行在目标量化考核中，目标的设定和分解直接关系到考核的成绩，因此如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量研发量化管理存在的问题（二）目标体系只有约束机制，没有激励机制，将使目标承担主体不会太主动承担挑战目标而会设法把目标定得低一些目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵活性低，在因为外部原因造成的量化分低的时候，如果处理不当，就会引起被考核者的不满，达不到激励的目的量化指标的可信性和权威性每个指标都使用同样的信息集模板的范围要保持一致，又要足够的灵活，体现出项目及备选项目的差异性从最可靠的来源收集信息公司内外部专家文档信息由来日期、地点

35、、专家、假设、依据同行互审跨业务领域与部门根据外部行业观察员及市场分析家的预测来验证内部预测确定各个变量对预期结果的影响确保内部分析的一致性以及从项目组到管理高层对此的相同理解每个衡量指标需要确定的内容（一）目标：定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情定义根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标每个衡量指标需要确定的内容（二）职责列出负责以下工作的人员名单：收集数据分析数据制定措施建议准备及进行汇报例子举一个如何使用/应用该衡量指标的例子格式描述收集

36、数据的格式数据及调查结果的汇报分小组制定某员工的个人绩效计划项目内容：支持WiFiGSM/CDMA的手机员工的工作内容：WiFi模块的软件开发培养1名新员工承担部分QA工作（Part time）项目阶段：开发阶段讨论和演练关键内容回顾研发绩效目标的分层体系研发绩效目标设定的方法（PBC）产品战略和绩效目标之间的关系研发体系KPI指标的制定研发绩效的量化管理单元四、研发高层领导的述职管理课程目录2. 研发绩效管理概述1、案例分析3. 研发绩效的目标管理7.研发绩效的反馈管理8.研发绩效管理结果的应用及奖金分配4. 研发高层领导的述职管理0、公司及培训课程介绍5.研发团队/个人的绩效辅导6.研发绩

37、效的考核与评价管理本单元学习目标学习目标：研发高层领导述职管理的原则研发高层领导述职管理的模型研发高层领导述职管理的内容及操作模式推荐读物战争论克劳塞维茨研发高层领导述职管理的误区缺乏应有的严肃性和规范性“讲故事”“述职报告”和“辞职报告”对整个公司整体目标的支撑谁来评估述职的结果？怎么操作？每个人都做得很好，公司却不行了述职管理的原则以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高小胜在智，大胜在德！某公司研发高层的KPI指标某公司研发高层的KPI指标分析研发高层述职管理的模型公司的愿景与战略通

38、过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡述职的内容不仅仅包括KPI，而且应包括管理与过程方面的内容，KPI分解可以采取一些间接的方式，将述职与KPI的分解达成一定的结合研发高层述职的内容（一）1、不足/成绩总结一年来的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。2、市场数据及竞争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异和潜力；特别关注变化、动

39、向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。3、KPI完成情况报告一年来KPI完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑战目标的达成程度，说明差距和原因。4、核心竞争力提升的策略与措施核心竞争力提升的策略与措施是指那些完成 KPI和增强公司潜力的关键策略和措施。各部门要围绕公司目标，回顾和评价部门业务策略、中心工作以及 核心产品/业务推进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理项目的推进计划和阶段目标的完成情况。研发高层述职的内容（二）5、客户/内部客户满意度客户满意度是衡量我们各项工作的

40、重要尺度。业务部门要说明和分析客户的满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，哪些客户和内部部门最满意，哪些最不满意，如何改进。6、组织学习与成长公司通过组织建设、推行重大管理项目和IT建设，不断提升公司的核心竞争力。 各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。研发高层述职的内容（三）7、预算与KPI承诺管理必须形成闭环。各部门根据自己的历史水平及与竞争对手的对比和公司的要求，对KPI指标和业务目标作出承诺，提出挑战目标，调整预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束的机制。8、意见反馈提出需

41、上级关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持需求。研发高层述职的内容（四）研发管理者三级任职资格管理标准案例分析任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA（Key Process Area） ：任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度管理三级任职资格行为标准的内容某公司研发高层的述职报告讲评微软公司的中期述职报告模板讲评IBM公司的述职报告模板讲评案例分析述职的操作过程综合评定等级综评等级A （杰出）B （良好）C （正常）D （不足）

42、 定义达到挑战目标；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果突出目标完成度大于/等于90；管理行为符合干部资格行为标准要求，管理效果较好目标完成度大于/等于70 ；管理行为基本符合干部资格行为标准要求，管理效果一般目标完成度小于70；管理行为达不到干部资格行为标准要求，管理效果较差演练结合公司的实际情况，讨论公司研发高层的KPI指标和述职报告中应该包括的内容，每个小组选择一名代表上台发表之！关键内容回顾述职管理的误区述职管理的原则述职管理的模型述职管理的操作单元五、研发团队/个人的绩效辅导课程目录2. 研发绩效管理概述1、案例分析3. 研发绩效的目标管理7.研发绩效的反馈管理8.研发绩效管理

43、结果的应用及奖金分配4. 研发高层领导的述职管理0、公司及培训课程介绍5.研发团队/个人的绩效辅导6.研发绩效的考核与评价管理本单元学习目标学习目标：研发团队的构成及各种角色的职责研发团队/人员的绩效辅导针对不同的人如何进行绩效的辅导推荐读物管理实践我们的团队应该成为作为PL，应该把团队建成这样子简单、透明、公开、公正避免内耗激励、授权、培养、合作发挥潜能参考Peter的启示和初为项目经理绩效辅导贯穿绩效管理的始终通过辅导，员工可以建立并强化对目标达成的愿望和信心纠正与目标的偏差，保持正确的方向有机会表达需求、忧虑和愿望通过辅导，主管可以了解和监控项目实现过程指正执行过程中与目标的偏差清楚员工

44、需要的支援和帮助研发管理中各种团队的构成产品管理团队对产品线负责的基本单位跨部门管理团队负责管理业务组合产品开发团队对产品交付负责的基本单位跨部门重量级项目团队负责将产品成功推向市场FT 可获得的资源的基本单位创造产品所需资源，这些资源具备必要的技能负责保持技术领先、提升能力、有效的技能及资源管理产品经理的角色与职责协调、驱动、计划项目的整体实施，以满足产品研发合同中的每个要素合同关注于：产品成本、产品性能、项目花费、项目时间表 根据项目团队的输入制定项目整体计划，确保与不同功能部门的计划相一致与功能部门经理合作，为项目配置人力，获得所需资源DCP的安排，解决各种冲突向资源部门经理提供项目成员

45、的项目绩效输入项目团队成员的角色与职责管理项目计划，集中精力在DCP交付件上代表功能部门做决策协调、驱动、沟通项目组的各种活动提供功能部门与项目团队之间的双向沟通对所负责的功能领域制定时间表与项目团队沟通时代表功能部门通过与功能部门管理层交流项目进展来维持与功能部门的联系从功能部门确定并获得项目组人力资源向资源经理提供外围组成员的项目绩效输入外围组成员的角色与职责执行项目计划，just do it向团队成员和功能部门经理提供项目时间表、预算、风险和开发工具需求方面的输入向团队成员提供项目交付件和出现问题的输入应团队的要求参加相关会议（如需要）功能部门的角色与职责（一）在预算和质量的范围之内，完

46、成对项目的承诺通过以下工作，在产品开发过程中发挥领导作用：对PDT和扩展组成员提供技术指导强调优化本部门的职能工作促进跨项目间的学习关注功能部门基础设施需求创造环境来保证本部门具有持续的最佳绩效和最大程度地提高每个人的生产力招聘和培养员工以使部门实现最佳绩效功能部门的角色与职责（二）保证功能部门内及与团队成员之间的持续有效的沟通和交流决定资源的可获得性和向进入概念与计划DCP的项目提供资源承诺持续改进功能部门基础设施，支持产品开发流程的不断优化避免直接控制项目，但提供技术方面的专业技能和建议管理“人”，而不是“项目”米卢谈绩效辅导带来的结果赢得比赛（完成任务）形成成熟的打法和风格（工作方法、职

47、业习惯、货架化技术）职业道德（价值观、高效的团队文化）一大堆小米卢（未来的团队领导）绩效辅导过程中应该注意的问题（一）辅导不是“教导”，要以平等的辅助者的角色参与，重点在于协助并引导员工自己找出偏差和解决方法绩效辅导应该是人性化的工作，要识别员工的特点和类型，所采用的方法也因人而异制定绩效辅导计划，针对不同类型的员工选择合适的辅导周期，不宜过少或者过于频繁绩效辅导过程中应该注意的问题（二）要善于倾听，只有员工自己最清楚自己的问题绩效辅导要侧重于分析工作过程，而不是特别强调结果问题出现时不及时说，而当考评时秋后算帐避免怕得罪人，只说鼓励的话而没有帮助员工找出问题绩效辅导的方法和类型辅导类型：正式

48、的辅导：会议非正式的辅导：融入日常的工作之中辅导方法：提出有效的问题主动倾听绩效辅导获得的结论辅导获得的结论：员工对自己的感觉员工的自我期望值员工成功与偏差的原因员工对经理辅导的期望值绩效辅导的方式辅导的方式一对一一对多多对多QCC的方式辅导过程中要注意的问题绩效辅导不仅仅是你辅导别人，更是在完成任务的过程中，你和下属、下属和下属之间完成优点的复制的过程，这才是真正的激励和挖潜目标各团体要达到的目标有差异有限的资源冲突的发生是由于资源缺乏方法在如何达到共同的目标上人们有不同的观点事实人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样价值观每个人有不同的信仰和人格角色角色不同使人们考虑问题

49、的出发点不同风格 风格不同采取的行动也不一样绩效辅导中的冲突处理面对冲突，您是哪种动物？目标GOALS关系RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating冲突反应类型回避型（乌龟）Avoiding 对以下情况有效琐碎的问题您位低权轻，无法满足自身需求对抗的危害比解决问题的好处要大您需要争取时间可能产生不利影响冲突可能继续恶化升级重要问题可能得不到解决强硬型（鲨鱼） Forcing 对以下情况有效需要快速果断的

50、行动在对方有竞争性行为时保护自己可能产生不利影响对关系、自尊、自信造成伤害对士气或承诺造成伤害迁就型（泰迪熊） Accommodating对以下情况有效问题对别人更重要您有错、您已经输了继续竞争产生更大伤害可能产生不利影响单方面解决方案不公平，不公正感情受到伤害，压抑不满或愤怒折衷和解型（狐狸）Compromising 对以下情况有效协作或竞争失败了双方力量均等并有相互矛盾的目的暂时解决复杂问题可能产生不利影响双方均不满意若重要问题被牺牲，和解无效协作型（猫头鹰）Collaborating 对以下情况有效问题重要到无法和解希望避免或克服不良情绪吸纳不同观点通过大家达成共识来获得承诺可能产生不利

51、影响时间和精力；过程通常令人苦恼要求所有参与者付出承诺G 承认和接受冲突建立基本规则建立共同基础和目标R 人/事分离双方分享与冲突有关的数据/事实O 寻找解决途径，列出尽可能多的方案评估方案，寻找双赢方案W 决定最佳方案，制定实施计划与所有权益人分享方案与计划GROWG - 目标R - 现实情况O - 可选择的行动方案W - 什么，什么时候，谁来做？（制定一个行动方案） 冲突解决步骤讨论&演练讨论：请大家看案例文章，讨论如何有效地辅导不同类型的人？讨论：辅导的误区领导A和骨干B的故事关键内容回顾研发团队的构成绩效辅导过程中应该要注意的问题针对不同的人如何进行绩效的辅导冲突的处理单元六、研发绩效

52、的考核与评价管理课程目录2. 研发绩效管理概述1、案例分析3. 研发绩效的目标管理7.研发绩效的反馈管理8.研发绩效管理结果的应用及奖金分配4. 研发高层领导的述职管理0、公司及培训课程介绍5.研发团队/个人的绩效辅导6.研发绩效的考核与评价管理本单元学习目标学习目标：研发绩效考核的模式研发绩效评价的原则研发绩效评价的方法推荐读物程序公正讨论绩效评价追求的目标是什么？是为了公平吗？各小组总结5-7条，选派一名代表上台发表之！如何从工作中获得高度的成就感清晰的理解管理者的期望主管与员工之间的个人绩效目标及时获取工作反馈主管与员工周期性的沟通工作现状与业绩目标的对比如何进一步改进和提高业绩绩效评价

53、评价方法公正、公开、公平认可高绩效者并指出低绩效者如何进行跨部门团队及人员的绩效管理难点：员工多在多个项目组中兼职，功能部门是否征求项目组的意见，员工的最终评价结果与项目组的评价关联度如何，难以控制很难对项目组的考核过程进行跟踪、监控人员分散在各业务部门/事业部或各层面，很难进行统一管理和跟踪产品/项目开发团队绩效考核的原则抓重点，关键指标用于测评，其他指标用于诊断分层设定测评指标和制定考核办法，自上而下逐层实施指标测评结果仅作为考核的重要依据之一根据不同阶段的管理重点对指标进行层次或权重的调整部分指标没有数据的情况下，其他指标的平均水平作为替代，形成整体评价产品/项目开发团队考核的方法团队考

54、核的重点在于团队目标的设定，即定出团队的KPI核心的问题在于目标的评定方法结果性指标：量化硬指标过程性指标：非量化软指标团队绩效考核与个人绩效目标的关系团队绩效目标？主管绩效目标产品/项目开发团队的考核指标管理指标项目阶段周期及阶段进度偏差项目周期、项目进度偏差及进度偏差率质量指标客户反馈产品缺陷遗留缺陷密度（软件、单板、结构件和外购件）产品器件效率市场成功/投资项目开发团队的合同（市场份额、毛利率、销售收入）研发预算执行的符合度设计成本目标完成率考评形式功能部门与项目考评相结合项目考评方式功能部门考评方式考评形式挑战及对策挑战一：功能部门经理观念的转变人员的工作分为本部门工作和跨部门的团队工

55、作，没有派出的概念基于员工的工作和成绩作出评价，而不是基于其在本部门工作时间进行考评功能部门经理对其成员平时是教练员、年终是裁判员对策：让试点相关的功能部门经理参与考评方案的确认设计角色转变培训课程，对相关人员进行培训由人力资源部检查执行情况考核结果的定义和比例等级摘要参考比例杰出A实际工作绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好B实际工作绩效达到或部分达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求主要方面都取得比较出色的成绩。40%正常C实际工作绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/

56、分工要求，无明显工作失误。40%需改进D实际工作绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在明显的不足或失误。10%以上比例是经过实践验证而精心进行设计的！讨论：感觉与反馈：3+4=72*2=46+3=10结论：大部分人找错误，而不是去发现正确的，请关注：肯定正确的重要性小测验讨论：绩效评价的结果是否公开不公开公开部分公开成功的进行绩效评价的三个要素实现目标的决心清楚的目标和坚定的组织决心给予管理者信心，管理者觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会努力用绩效目标来规范自己的行为和绩效绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息（信息的种类、来

57、源、收集方法和时间）绩效度量绩效度量结果给决策者提供有效的信息绩效评价信息的来源主管可以征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式，一般有以下几种：绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料员工的定期工作总结和日常关键行为的记录材料主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料绩效度量的准则有效度评价绩效度量的准确度，即所度量的结果能正确反映工作绩效可信度评价结果的稳定性和可靠性，即二次度量评估的分数是否一致区分度表现区别出员工之间的差异没有偏见让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法绩效评价的方法1、直接领导

58、2、 小组评价3、同行评议4、自我评价5、前四种组合绩效评价的成功不在方法创新，而在于评价模型的公开、公正并为大家所接受评价模型一贯如一，细节可以调整评价模型要考核绩效，而非考核改进绩效评价的流程绩效评价的误区（一）光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅

59、长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个

60、特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。绩效评价的误区（二）如何看待研发人员的流动部门内流动产品线间流动产品线、资源线间流动部门间流动研发沿产品开发流程向下游流动研发与市场、研发与售后服务部门间的流动主动流动与被动流动流动人员的回流问题案例讨论（是否应该这样做？）工作态度很好，布置什么工作就作什么工作，认真负责，但绩效一般，基于团队稳定因素和榜样的作用，给出一个较好的评价；每次安排工作的时候，下属抱怨总是很多，但下属还是很认真的完成任务，且作的很好；但是在评价时，主管担心其工作态度会给团队和组织气氛起到不好的示范作用，没有给出较高的评价，工作态度影响考评结果；为便于沟通和下阶段的工作，连