动态能力与企业战略管理

1、洒村驶松UN归题 目：动态能力与企业战略管理姓名学号： 陶昱含 3080104489年级专业：行政管理（体育）0801所在学院：公共管理学院动态能力与企业战略管理在战略管理领域，企业竞争优势的寻求以及如何获得并 保持竞争优势，一直是管理学者和企业界人士最为关注的焦 点问题。而在动态环境下，关于企业动态能力的研究已经日 渐成为理论界研究的一个热点。本文试着通过对动态能力的 特征、动态能力的影响因素以及企业如何获取动态能力等几 方面进行分析，提出了企业动态能力的形成机理。动态能力分析框架由企业或公司在技术迅速变化的环 境中得到的来源、财富创造和捕捉方法。1、动态能力理论的逻辑思维是：外部环境分析T

2、定义 新的创新机遇T制定响应新机遇的战略T寻找完成新创新 机遇的合作伙伴T合作竞争T新的竞争优势并结束现有合 作。即在外部环境分析的基础上，发现和定义新的机遇，并 制定出响应的战略，选择暂时的、不连续的伙伴来完成特定 战略，通过合作竞争，取得新的竞争优势，在完成预定的战 略后解散现有的合作，再回到起点去寻找新的创新机遇。通 过不断创新保持企业在超级竞争环境下的持续发展。2、基于动态能力理论的战略目标是不断创造新优势。 因为在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是 短暂的。如果仅仅固守在保持原有的优势上，只会给企业带 来更大的灾难。只有认真地、不断地、出其不意地打破现有 平衡，快速响应机

3、会和企业内外资源的重构，形成一系列暂 时的、不相容的新优势，才能从根本上保证企业持续的竞争 优势。因此，动态能力战略实质是一个创新战略。3、基于动态能力理论战略制定的关键，是分析竞争对 手之间的战略互动。该理论认为，在超级竞争环境下，竞争 对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的 决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能 保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。4、基于动态能力理论的战略重点，是企业动态能力的 培养，不断创造新的核心能力。这种战略是一种动态战略， 整个战略实施过程就是按照灵活性、敏捷性的原则动态设计 组织结构和系统，企业内外部资源的动态重构，形成

4、有自身 风格的系统，用自己的战略行为创造一个发展和赢利潜力大 的空间这样一个过程。5、基于动态能力理论战略目标的实现，需要其他组织 的合作来实现。但这种合作是基于时间和任务的合作，与其 他组织建立的是一种暂时的、不连续的合作关系，只要任务 一完成就解除现有的合作关系。然后，又重新发现新的创新 机遇，重新寻找新的合作伙伴，开始新的战略实施。动态能力包括：过程、地位和路径。1、过程：包括整合、学习和重构。整合：整合过程包括内部整合和外部整合。内部整合指 管理人员在企业内部协调和整合的各种活动；外部整合指获 得战略优势所要求的整合外部的活动和技术，最常见的战略 联盟、虚拟公司、供应商和采购商的关系、

5、技术合作证明了 外部整合和融汇资源的重要性。能力部分来自独特的协调和组合方式。企业的困难在于 系统层面或重构式的创新要求新的例习来整合和协调工程 任务。而生产系统展示了高度的相互独立性，导致在不改变 其他方面时不能改变某一面。所以，一个产业新的进入者为 什么热衷于引进整体的和激进的创新，那是因为现有企业建 立的独特的组织过程不支持新技术，即使新旧技术之间很相 似。因此，老企业常需要激进的组织再造，以支持新产品。2、学习：学习是一个过程，是企业能够通过模仿和实 验更快地完成任务和识别新产品的机会。学习过程内在地具 有社会性和集成性。学习的过程不仅仅是通过模仿和个体的 竞争来进行，也通过个人之间理

6、解复杂问题的合作效应进 行。学习需要交流的共同编码，需要协调的探索程序。合作 和伙伴关系是组织学习的方式，它能帮助企业发现不合理的 例习，避免战略盲点。3、重构：在迅速变化的环境中，需要重新构造企业的 资产结构，完成必要的重构和转型。苹果公司的战略转折就是一个很好的例子：一段业升队 第阶创上具19761980-苹果电脑公司的成立以及Apple L IL HI的推出口1981-经历的LISA的产品失败，于1934年推出了划时代的产品 Macintosh （图形界面的鼻祖1985年由于与CE。之间意见不 合，苹果电脂公司的仓懒人斯希夫养布斯离开了公司，成立了 一家新公司名叫NeXTo p阶段 发展

7、 滞涨期q1989199N苹果的第一个黄金期，手提电脑POWERBOOK的巨大成功； 进入个人电子消费领域的初步尝试，“牛顿1994-1997由于涉足过多的领域，而又不能获得很好的盈利，同时在新的 软硬件产品开发上（尤其是操作系统）未能获得突破，苹果电 脑公司一度陷入困境；1997年由于被苹果电脑公司收购， 斯蒂表乔布斯重新入主苹果电脑公司* -三段略型爪 系阶战转具19982005p苹果电脑公司的新生.1998年苹果推出新盐一体机荻得了巨大 成或 依靠州m买现自1993年以来的苜次盈利| 2001年推出基 于UMK的全新瘴作系统Mac OS Xj 20Q1年10月2汨,推出第 一代!Pod音

8、乐播放器，开创了音娠播放器的新纪元，72005 至 今与Intel的联盟如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源 管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应 用。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优 势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习， 企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再 进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这 实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能 够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作出必要的 改进来达到这些标准。标杆管理是一种能引发新观点、激起

9、创新的管理工具， 它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一 个清楚地认识自我的工具，便于发现和解决问题，从而缩小 自己与领先者的距离。在苹果公司还未完全打入手机市场之前，诺基亚一直坚 持着抓住行业本质，并布局整个通信产业，同时还积极参与 移动通信标准的建立。它不断地提升产业链效率，优化产品 线，以高端产品的势能作保障，在全球各地大卖中低端产品， 拥有最高的市场占有率。三星则是凭借半导体、液晶面板自 主生产的优势，以及全球领先的6 Sigma管理，在成本上领 先对手。同时大胆脱离传统的产品品牌策略，把“快消时尚 服饰”的理念融入手机当中，在产品本土化的同时，设计更 时尚，款式也更多样

10、。借此以惊人的速度崛起，迅速追赶成 为行业第二。与之竞争激烈的品牌还包括摩托罗拉、索尼爱 立信等。为了打入市场，苹果公司不断地投资以创新为主导 的核心竞争力，增进自身优势技术，如触摸屏。卧薪尝胆地 打造自己的软件平台，创造出最佳的手机软件生态系统。和 iPod 一样，它在创造用户使用习惯，创造市场。2009年， 苹果手机市场利润率超越诺基亚，成为了行业第一。从本质上看，标杆管理是一种面向实践、面向过程，以 方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本 思想是系统优化，不断完善和持续改进。但标杆管理是站在 全行业甚至全球角度寻找标杆，突破了企业的职能分工界限 和企业性质与行业局限，它重视

11、实际经验，强调具体的环节 界面和流程，因而更具特色。其次，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进管理方 法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。 企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行 标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片 断”标杆可以使企业的比较视角更开阔，也容易使企业集百 家之长。标杆管理具有渐进性，对标杆管理策略的贯彻落实是一 个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行 投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管 理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中 找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织 模式，可

12、以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模 式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有 时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理 角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身 的知识，尤其是工作流程中的隐性知识，为企业提供获取应 用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，因 此，标杆管理已成为推动管理进步和组织进化的阶梯。1、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、 长期发展战略，并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划， 并选择相应的策略与措施。2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。 标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标

13、有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以 坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨 识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业 内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标 准，然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。企 业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地 方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。3、标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组织 实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也 要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标 杆管理，可以帮助企业发现在产品、服务、生产流程以及管 理模式方面存在哪些不足，并学

14、习“标杆企业”的成功之处， 再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。而且这种过 程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：企业所在的 竞争环境持续改变；“标杆企业”不断升级与更新；企业业 务范围和企业规模。当然，我们只是勾画了一个动态能力方法的轮廓，需要 进一步加强建立理论工作的框架并研究证实，这至关重要。 在它的帮助下我们可以知道如何让企业更好地承受，他们怎 么有些待着这样，为什么和如何改进，以及为什么他们有时 下降。在战略领域的研究人员如果要解开企业以及国家的竞 争优势谜团背后的谎言，就需要加入与创新，制造和组织行 为学和商业史研究领域的力量。否则，就有可能难以在社会 科学的今天更雄心勃勃的进行研究议程。参考文献DYNAMIC CAPABILITIES AND STRATEGIC MANAGEMENTDAVID J. TEECE1*, GARY PISANO2 and AMY SHUEN31Haas School of Business, University of California, Berkeley,California, U.S.A.2Graduate School of Business Administration, Harvard Universi