六大常见供应商激励方法

1、六大常见供应商激励方法在供应链管理模式下，供应链企业之间的激励方法多种 多样。随着管理模式、方法和技术的不断创新，激励的模式 和方法也会不断的创新。供应链管理环境下的激励方法，通 常可以由下面所述的方式构成：1、通过价格杠杆在企业间进行激励对于传统的企业管理，价格激励主要存在于有直接供求 关系的企业之间，操作简易。在供应链管理环境下，价格激 励除了用于有直接供求关系的节点企业之间外，同时还要在 整条供应链上实现价格激励，因此，供应链管理环境下的价 格激励在实务操作上具有较高的难度。局部的供需企业之间的价格激励。单纯的点对点的价格激励，这种类型的价格激励通常是 需求方要求供应方给予价格优惠，以取

2、得比竞争对手更有优 势（或持平）的价格成本，在这种思维定式下，需求方有可能 追求最低的价格成本而牺牲产品质量和其它方面的服务质 量，使具有产品质量和综合服务高质量的企业因价格偏高而 被排除在供应链大门之外。事实上，供应链中需求方企业的 这种价格追求，虽然短期可获得更高的效益，从长远看，因 供应链的运作质量（产品的和服务的）下降而最终导致供应链 整体的利益损大。因此，在供应链环境下，追求低价的策略 必须是在满足综合质量要求的条件下才能实施。 供应链整体的价格激励。在供应链环境下，点对点的价格激励机制一般能够解决 大部分情况下的价格激励问题。但在某些情况下，如供应链 运作的优化所获得的额外收益或供

3、应链自身不可控的外部 因素所造成的损失，如果这种额外收益或损失仅由供应链上 个别企业承担显然有失公允，它必然影响到供应链战略联盟 的利益共享和风险共担原则。为了解决这一问题，供应链就 必须建立一个利益协调机制，通过他来驱动供应链全程的价 格重整。2、通过商业信用进行激励在供应链管理环境下，采用商业信用的激励方式将会是 行之有效的办法。商业信用的激励可以采用以下几种方式： 供应链内部的商业信用激励。在供应链系统内，必须建立供应链内部的商业信用激励 机制，通过供应链的信息平台，将注重商业信用、信守合同、 赢得交易伙伴赞誉的企业进行公开宣传，从而为表现优秀的 企业赢得社会的尊敬和更多的市场机会。在实

4、际的操作层面 上，供应链管理信息系统需要有一个能够评价各成员企业在 一定时期各种商业信用指标的子系统，由子系统在一定的间 隔期客观地给出各成员企业的商业信用状况，并依据事先确 定的等级标准给予商业信用等级评定，由此确定进行商业信 用激励的对象。社会化的商业信用激励。供应链内部的商业信用激励虽然能够较好地解决对表 现优秀的企业的部分激励问题，但激励所涉及的范围不够广 泛，不能最大限度地发挥商业信用激励的作用。因此，利用 更广泛的、具有社会影响力的商业信用激励方式，对于目前 我国大部分企业都存在信用危机的情形下更显得迫切。作为 单个的供应链要完成对成员企业的社会化商业信用激励，很 明显会力不从心，

5、因此，只有通过政府部门或相应的社会组 织如（银行等）才能完成对优秀企业的商业信用激励。政府相关部门或相应社会组织在对各企业的商业信用进行评价时， 供应链的管理信息系统将能够提供很大的帮助。3、调整订单量进行激励在供应链管理环境下，制造商可以面临多个同质产品的 供应商，由此形成供应链内部的竞争机制。供应方如果在产 品质量、交货期和提供的各种服务上表现优秀，需求方除了 可以通过其它不同的方式对其进行激励外，还可以利用增加 订单的方式进行激励。作为供应方，若能获得需求方的更多 订单，这就意味着有更多的利润，也体现了自己在需求方中 的地位。因此，获得更多的订单对供应方而言能够取得立竿 见影的激励作用。

6、即使是单个供应商而不存在内部竞争，这 种订单的激励同样是有效的。4、通过处罚进行激励处罚激励的方式可以是在供应链系统内部亮黄牌 （警 告）、处罚及清除出供应链。成员企业偶然的、一般性的失误， 可通过警告或处罚的方式处理，并限期整改，如果限期整改 后还不能达到供应链协议所规定的要求，则应考虑对其进行 淘汰;对于严重的或重复性的失误，则应立即启动淘汰机制。5、提供有效信息进行激励有效信息对称是供应链管理优于传统管理的一个很重 要的方面。在传统管理模式中，各关联企业之间由于信息的 壁垒而造成信息的流动阻塞，形成信息不对称。获得信息少 的企业，往往因为机会不能及时把握而降低了自身的竞争能 力，另外，信

7、息的不对称也必然造成企业之间配合的不协调 和库存居高等现象，这是造成传统管理企业经营成本高的很 重要的原因。所以，供应链的成员企业之间，如果能够向对 方提供及时、有效的信息，那就意味着各自企业捕捉市场机 会的能力提升和经营成本的下降，同时也强化了供应链的竞 争力。因此，供应链成员企业对有效信息的追求，客观上就 形成了信息激励的基础。6、建立有竞争力的团队进行激励供应链是以核心企业为中心，由多个企业构成的一个横 向一体化的团队。在这个团队中，如果成员企业仅仅听命于 核心企业，则成员企业仅仅是服从核心企业的各种业务安排 而已，只能在供应方面尽量满足核心企业的需要，不可能真 正意义上的发挥成员企业的主观能动性。在供应链管理环境 下，如何发挥成员企业的团队作用，核心企业具有义不容辞 的