房地产计划运营管理培训.

1、目录(ml)一、项目计划管理(gunl)介绍二、KK地产计划管理体系介绍三、计划编制注意点四、项目运营管理共六十二页计划实现战略目标转化(zhunhu)为可执行的行动制定岗位(gng wi)业务操作说明书建立各专业典型工程问题处理案例库每半年对工程管理类流程进行全面优化。新开发组团从开工至竣工工期实现以下目标：低、多层10个月，高层（18层以下）12个月，高层（30层以下）18个月“总体工程质量满意率”达93%，以后每年在此基础上提高2个百分点。工程整改及时完成不小于75%，完成率不小于95%力争获取优质工程结构奖一项精品战略产品研发策略优质工程质量及无质量缺陷文化策略共六十二页计划管理有利于

2、提升企业运作的效果与效率，充分发挥各级( j)人员的能力业务计划(jhu)与控制体系的缺乏会造成业务计划与控制体系的建立将做到盲目而被动地适应市场被动地应对竞争者挑战目标与现实的脱离事后控制各部门各自为政，形成本位主义各部门合作过程频繁出现摩擦，运作不畅缺乏目标导向的运作，效率低下主动地引导并控制市场超越竞争，领先竞争对手目标与现实的有效结合并持续成长过程监控，不时地调整计划以应对外部变化各部门目标统一，利益一致各部门合作良好，公司整体运作有序阶段性目标的持续引导，效率提升企业运作效果企业运作效率高层管理人员忙于具体业务的决策，无法进行长远思考基层人员缺乏独立性，被动接受指令高层管理人员从具体

3、事务中解脱出来，精力集中于企业战略思考基层人员主动参与市场竞争人员能力发挥共六十二页计划管理对房地产项目(xingm)的特殊意义收益类指标：销售(xioshu)利润/结转收入/结转成本效率类指标：销售利润率/投资回报率/IRR 资金类指标：经营性现金流/资金平衡时间资产类指标：NPV进度指标：关键节点的达成质量目标：设计图纸、工程质量等专业管理目标: 如目标成本变动率标准部品应用率战略采购比例安全控制目标项目品牌：知名度/认知度/美誉度等客户满意度：满意度（规划设计/销售服务/工程质量/物业服务）人员培养知识管理在所有项目目标中，“进度”是最基本的指标之一，也常常被认为是最重要、最有管理难度的

4、指标之一。共六十二页P-策划D-编制C-检查A-评估项目计划的分级管理基于管理需求的项目关键节点定义标准工作周期研究项目计划策划三位一体的项目计划分级管理、滚动编制项目计划的检查项目计划的动态预警机制项目计划考核项目计划管理(gunl)PCDA法则共六十二页P-计划(jhu)管理策划策划一：确定(qudng)计划管理的组织体系，解决谁来管的问题策划二：确定各级部门的计划管理的内容策划三：确定计划的分级管理的职责策划四：标准化的计划管理模板标杆示例共六十二页D-计划编制滚动(gndng)编制，过程细化对于企业能力较弱或者产品方案会多变的情况，项目运营目标书应该(ynggi)根据产品方案深化及时调

5、整房地产项目开发可以用典型的网络结构WBS表示通过标准工作周期的研究，规划项目的整体进度，同时也可以降低沟通成本序号工作内容标准时间1基础施工浅基础15天、人工挖孔桩0.8米/天*孔、锤击预应力管桩12根/天*台、静压预应力管桩30根/天*台、冲孔桩不入岩7米/天*台、冲孔桩入岩0.5米/天*台2基础检测15天（静载、动测）3半地下室（土方开挖、结构、防水）40天4主体结构每层各10天，斜屋面30天5砖砌体砌筑完成封顶后25天标杆示例共六十二页C-计划跟踪(gnzng)体系面对“计划不如变化快！”，怎么办？建立配套明确(mngqu)的回顾及调整流程！项目基本信息项目团队信息计划编制及审批计划执

6、行（重点）计划完成情况反馈（主要责任人）项目负责人评价项目周例会月度运营会公司月度关键节点按时完成率项目关键节点按时完成率公司月度计划按时完成率部门月度计划按时完成率项目月度计划按时完成率个人计划按时完成率个人月度计划编制个人月度计划总结个人月度总结点评地区公司运营简报集团运营简报计划调整部门月度报告项目周报及项目月报回顾频次及方式回顾结果调整批准完成时间完成定义频次方式检查人上报前提上报人批准送达1、集团按如下方式抽查：每月一次（C类）每二月一次（B类）每三月一次（A类）1、抽查1、集团计划运营专员1、集团关键节点完成情况，将在集团运营简报上做统计分析，其中不能完成的将进行通报。（基准以年初

7、和半年审批后计划为基准，如已进行调整，则以最新调整后版本为基准）1、集团计划运营专员集团运营负责人（批准）OA集团公告PMO（会议）集团计划运营专员（OA）集团运营负责人（OA）集团总经理（OA）集团投融资中心负责人集团财务总监集团副董事长 每月头3个工作日前统计报表和分析简报通过网上提交标杆示例共六十二页A-以项目(xingm)计划为主要依据的绩效考核考核分值的计算/应用：考核节点：落在本季度内的所有节点节点考核得分=100*（考核节点分值总合-扣分总和）/考核节点分值总和90分以上(yshng)的考核为1.2，40分以下的为0.9，其余按线性分布计算序号类别分值扣分原则1A类节点：规划方案

8、通过审批、开工、销售开放、销售开盘、竣工备案、开始交付5一旦延误，扣5分2B类节点：直接影响下个专业的关键节点3延误7d，扣1分30d延误7d，扣2分延误30d，扣3分3C类节点：除A、B类之外的其它节点1一旦延误，扣1分标杆示例共六十二页计划(jhu)管理总结管控(un kn)思路决定了目计划管理的职能划分和管理深度对计划管理部门的认识不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（不是第二个工程管理部或第二个总经理办公室），它是公司决策层的参谋和智囊总是站在公司层面、战略的高度，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或片区公司提出解决问题的建议是一个定规则、搭平台、管计划、促纠

9、偏的工作团队是衔接宏观战略目标和微观项目实施的纽带对计划实施的认识计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理分级管理，逐级细分，并且随着时间的顺延，逐步清晰和明确节点计划为主线控制点，明确节点成果标准（同样适应于职能计划）过程预警和监控基于结果导向的节点考核驱动共六十二页目录(ml)一、项目(xingm)计划管理介绍二、KK地产计划管理体系介绍三、计划编制注意点四、项目运营管理项目计划管理年度经营计划管理共六十二页KK地产(dchn)项目管理计划体系项目关键节点(ji din)计划项目主项计划各专业控制性计划管理公司各部门作业计划企业管理部企业管理部管理公司各专业部门计划管理公司各专业部门计

10、划计划管理部门计划主办部门企业管理部企业管理部各专业部门管理公司各专业部门计划共六十二页KK地产项目管理计划(jhu)体系项目关键(gunjin)节点计划项目现金流计划项目主项计划工程实施控制计划营销进度控制计划供方、材料进场作业计划出图与部品、部件确认计划招标作业计划开盘前营销作业计划样板段作业计划设计成果控制计划报批报建及验收计划成本采购控制计划管经营主项计划管成果控制计划管过程作业计划人力资源配置管策略节点计划销售控制计划综合计划专项计划专业计划综合计划共六十二页项目关键节点(ji din)策划龙湖：集团关注14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计 （4）完成初

11、步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售(y shu)许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案 （13）交房（14）交房完成率95；不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核项目关键节点的按时达成率。房地产项目关键节点计划有营销导向型、法务导向型、承建导向型等，各企业也难以统一，因为项目关键节点计划体现的是一个企业的经营思想。共六十二页项目

12、关键节点(ji din)的设置体现了项目管理的思想进度的过程控制点,项目难点(ndin)/进度瓶颈景观：完成景观概念方案设计景观施工进场精装修项目:精装修施工图装修样板房施工装修样板房样板验收土建单位与装修单位工作面移交装修大面积施工装修样板房内部客户体验工地开放日（第一次）内部验收（预验收）资金影响：开工正负0结构竣工促进销售：接受认购销售展示区开发方案销售展示区开放外脚手架拆除销售进度-40%70%95%(龙湖) 报批报建类：五证（尤其是规证，万科节能审查）前期/设计：景观施工图桩基施工图（万科，基础提前施工图）施工报建图（用于加快报建工作-规证、开工证）精装修施工图工程施工类：基础施工（

13、提前开工）正负0室外配套、园建完成项目运营策划目标成本采购策划部品决策营销策划总案首次开盘全套资料项目工程策划报建策划室外综合管网交地项目后评估关键综合会议（多活动的综合确认）关注客户：物业方案策划物业公司选定销售代理公司选定销售风险检查交付风险检查完成模拟验收工地开放日物业移交客户导向产品品质管理精细化财务现金流影响共六十二页关键节点示例(shl)说明1. 土地确权（项目第一笔付款） 完善法律手续、重大费用节点2. 场地拆迁完毕 完善法律手续3. 项目经营实施策划报告 经营监控、专业监控与公司授权4. 概念性方案设计任务书 专业节点5. 概念性方案设计任务书集团确认 专业监控与公司授权6.

14、营销方案专业节点7. 营销方案集团确认专业监控与公司授权8. 项目投资分析模型（概念版） 项目专业风险(fngxin)控制、专业监控与公司授权9. 规划及建筑方案集团确认 专业监控与公司授权10. 详规批复完善法律手续11. 建筑用地规划许可证 完善法律手续12. 土地证 完善法律手续13. 建筑方案征询及批复 完善法律手续14. 园林景观方案设计集团确认专业监控与公司授权15. 扩初征询及批复 完善法律手续16. “示范区 ”策划方案集团确认专业监控与公司授权17. 施工图报建、会审专业节点18. 建设工程规划许可证 完善法律手续19. 签订总承包合同 专业监控与公司授权20. 建筑工程施工

15、许可证 专业节点21. 四证取得融资节点22. 基础工程开工 专业节点23. “示范区 ”完工开放专业节点24. 预售许可证办理 完善法律手续25. 开盘 公司经营资金关键节点26. 完成销售额30 公司经营资金关键节点27. 完成销售额45 公司经营资金关键节点28. 完成销售额70 公司经营资金关键节点29. 完成销售额85 公司经营资金关键节点30. 主体工程结构完工重大费用节点31. 外立面落架 重大费用节点32. 市政配套工程及室外工程 重大费用节点33. 竣工备案完善法律手续34. 交楼入伙专业节点35. 办理房产证 完善法律手续共六十二页项目关键节点计划(jhu)（示例）项目关键

16、节点计划（模板）序号工作节点参考基准工期计划工期完成日期时段天数天数计划实际1召开项目启动预备会2取得土地权证3完成项目定位报告4完成项目概念规划设计5召开项目启动会6取得建设用地规划许可证7取得方案设计批文8目标成本确定9取得建设工程规划许可证10取得建设工程施工许可证11取得项目开发贷款12桩基（土方）工程开工13样板区工程完工，开放14取得预售许可证（首批）15销售开盘（本期首次开盘）16本期工程完成销售率70%17取得工程竣工备案证明18开始办理集中交房（入伙）共六十二页项目主项(zh xin)计划（示例）项目主项计划节点编号关键节点工作任务开始时间完工时间节点编号关键节点工作任务开始

17、时间完工时间节点编号关键节点工作任务开始时间完工时间1召开项目启动预备会20目标成本确定39取得项目开发贷款2确定项目负责人21示范区方案设计确认40评审施工组织设计方案3签订土地出让合同22示范区工程开工41桩基（土方）工程开工4取得土地权证23完成配套专业征询42确定景观施工单位5签订营销策划合同24完成景观方案设计43示范区工程完工，开放6完成项目产品定位报告25完成精装修（含公共部位）方案设计44确定精装修施工单位7签订概念、方案设计合同26完成样板房装修方案设计45首批主体施工达到预售条件8完成项目概念规划设计27完成结构形式选型46取得预售许可证（首批）9召开项目启动会28完成扩初

18、设计47销售开盘（本期首次开盘）10取得项目立项批文29完成主要材料选型定板48本期工程完成销售率30%11取得建设用地规划许可证30完成施工图设计49本期工程完成销售率70%12完成景观概念设计31完成施工图预算50全部主体结构封顶13取得方案设计批文32完成采购策划51全部单体达竣工条件14确定项目营销推广方案33确定总包单位52室外景观、绿化完工15确定前期物业管理公司34确定监理单位53取得工程竣工备案证明16完成地质勘探35完成施工图内审54完成交房方案17签订施工图设计合同36取得施工图审图证55完成初始产权登记18完成人防方案设计37取得建设工程规划许可证56开始办理集中交房（入

19、伙）19完成深化方案设计38取得建设工程施工许可证共六十二页项目(xingm)控制性计划项目主项(zh xin)计划工程实施控制计划营销进度控制计划设计成果控制计划成本采购控制计划销售进度控制计划KK地产项目计划管理体系共六十二页各类作业(zuy)计划供方、材料进场(jn chn)作业计划出图与部品、部件确认计划招标作业计划开盘前营销作业计划样板段作业计划报批报建及验收计划项目作业计划项目作业计划共六十二页KK地产(dchn)关键节点计划、主项计划和专项计划编写程序共六十二页KK地产关键节点计划的跟踪和调整(tiozhng)程序共六十二页KK地产主项计划(jhu)跟踪与调整程序共六十二页目录(

20、ml)一、项目(xingm)计划管理介绍二、KK地产计划管理体系介绍三、计划编制注意点四、项目运营管理项目计划管理年度经营计划管理共六十二页KK地产年度(nind)计划编制程序（一）：年度(nind)经营计划编制公司战略主题(zht)及战略举措计划前资源盘点公司年度经营管理目标绩效管理体系项目开发计划与资金计划（企业管理部、财务管理部负责）专项职能计划（各职能部门负责）项目拓展及土地储备计划资本运作计划人力资源计划合作伙伴管理计划客户满意度提升计划品牌价值提升计划项目开发计划（调整，明确）项目资金计划项目开发计划各业务单元年度计划战略规划及中期滚动经营计划共六十二页KK地产年度(nind)计划

21、编制程序（二）：各职能部门年度(nind)经营计划编制各职能部门年度计划项目(xingm)开发计划与资金计划专项职能计划专项控制计划编制与滚动修订各类作业计划编制（管理公司主办事项）各职能部门季度计划各职能部门月度计划公司业务计划分解年度经营计划分解共六十二页确定公司战略主题(zht)及战略举措目的:明确公司年度战略主题、实施(shsh)策略、平衡计分卡BSC四维度的重要行动计划基于BSC框架的公司“关键战略举措”一、财务维度：持续规模化发展、加快资产周转率、稳健的资金运作策略与公司发展规模相匹配的项目获取能力稳健和长期目标的融资渠道合理适度控制经营性资金财务费用和管理费用合理控制税务筹划能力

22、非主营业务获利能力合理规划资产组合（尤其是长期投资性业务）合理适度控制资产负债率二、客户维度:实现品牌溢价最大化提升公司品牌价值（与规模有关联关系）优秀的市场敏锐度和前瞻性（主要指价格管理）提升产品品质/服务品质（客户评价）开展客户忠诚度培养活动三、内部运营维度:提升项目经营开发能力产品标准化体系完善专业规范建设及知识积累（含流程管理）卓越的管控和业务运营模式及风险控制体系信息化体系健全外部资源拓展与维护加强计划管理能力（包含财务指标，编制/执行/监控）产品相关的品质控制体系四、学习成长维度:提升人力资本管理与公司发展规模相匹配的人力资本总量人力资本存量的价值保有和价值提升人力资本效能发挥企业

23、观念宣导共六十二页确定公司年度(nind)经营管理目标层次类型子目标特性目标名称主要内容子目标的编制目的公司层面经营目标类公司年度经营目标 （基于年度战略主题的）销售和结算目标（面积、金额）、毛利润、净利润、土地储备量、销售计划、施工计划、资金计划、项目资源等 确定来年的经营目标以及与之匹配的资金、项目资源需求和分配职能工作类公司年度职能工作目标 公司年度战略主题、实施策略、平衡计分卡四维度的重要行动计划 确定来年公司工作重点和具体举措共六十二页公司年度经营(jngyng)管理目标财务指标分解度量 指标指标项2012年净利润（亿元）销售面积（万平米）销售合同额（亿元）销售回款额（亿元） 销售结

24、算额（亿元）土地储备面积增量（万平米） 土地储备面积总量（万平米）期间费用占销售金额率具体举措项目举措主题行动计划与成效衡量销售面积M2销售金额万元结算面积M2结算金额万元项目利润万元基础开工时间 年月开盘时间年月竣工备案时间 年月入住时间年月12012年结算项目项目1项目2项目3项目举措主题责任部门 （对应的部门行动计划）行动计划与成效衡量2积极接触融资渠道，加深了解金融市场，扩大融资规模，保证现金流安全。财务管理部扩大融资规模，积极尝试其它融资手段（如委托贷款），满足公司年度资金计划的安排。示例共六十二页公司年度(nind)经营管理目标客户维度实施策略1) 积极开展客户关系管理，对外建立客

25、户服务形象，对内树立全员客服意识。2) 强化客户会建设。3) 开展客户研究，指导项目定位。度量指标指标项2012年客户满意度客户忠诚度业主集体投诉或媒体曝光事件规划设计（客户）满意度工程质量（客户）满意度销售服务专业工作（客户）满意度客户服务专业工作（客户）满意度物业服务专业工作（客户）满意度季度客户投诉关闭率具体举措举措主题责任部门（对应的部门行动计划）行动计划与成效衡量1对外品牌宣传突出客户服务，对内树立全员的客服意识策划营销部 第一季度制定“以客户服务为品牌定位传播基调的品牌”推广方案，在年度品牌宣传中中结合“加深消费者印象”的品牌诉求，融合各项目增强品牌传播力。 根据销售情况对进入销售

26、期的项目每季度编制一期产品设计的反馈总结与建议。客户服务中心根据客户满意度调查报告，2月底制定2011年客户满意度提升计划，并负责跟进和监督客户满意度提升计划的实施。 对业主入伙、质量返修、客户服务等工作及时准确向公司汇报，记录、整理、分析客户投诉处理状况，提出相关改进建议，以每月客户服务工作报告的形式反馈到相关部门（次月7日前完成，每月至少一份，全季至少三份）。 每季度末编制2011年度产品缺陷与预防手册，向相关部门通报，促进公司开发环节的专业能力。 在项目施工阶段，客服中心积极参与相关检查工作，并提出合理建议，代表客户对工程质量进行检查。示例共六十二页调整(tiozhng)与编制项目开发计

27、划与资金计划项目(xingm)开发计划（调整、明确）项目资金计划经营性流入经营性输出融资计划公司年度经营管理目标项目开发计划调整项目控制计划编制项目作业计划共六十二页确定各业务(yw)单元年度计划各职能部门年度计划专项职能(zhnng)计划项目控制计划示例共六十二页编制部门季度工作(gngzu)计划、岗位工作(gngzu)计划季度计划根据年度计划而制定，在年度计划的基础(jch)上进行细化而来2011年度目标计划(营销策划部)2011年二季度工作计划(营销策划部)2011年二季度目标计划(市场研究员)示例共六十二页年度计划(jhu)与项目计划(jhu)的关系项目(xingm)开发计划主项控制计

28、划项目年度计划季度、月度计划各职能部门年度、季度、月度计划公司总（协调）总（协调）分（执行）关键节点计划各类作业计划共六十二页实现(shxin)项目计划分解与年度计划分解的对接关系，才能保证计划实施的可行性完成项目概念规划设计完成扩初设计项目关键节点(ji din)计划完成项目概念规划设计完成建筑方案设计示范区域确定及方案设计确认完成景观施工图完成样板房装修设计完成扩初设计概念性规划设计方案设计示范区方案确定景观总体设计景观方案设计景观扩初设计景观施工图设计样板段景观设计样板房装修设计扩初设计概念性规划设计编制设计任务书审核审批发标编制设计文件评标定标设计调整审批定稿签订设计委托合同强排与指标

29、测算项目开发计划设计成果控制计划出图与部品、部件确认计划共六十二页示例(shl)：年度计划的编制设计成果(chnggu)控制计划概念性规划设计方案设计示范区方案确定景观总体设计景观方案设计景观扩初设计景观施工图设计样板段景观设计样板房装修设计扩初设计概念性规划设计方案设计示范区方案确定景观总体设计景观方案设计景观施工图设计样板段景观设计样板房装修设计扩初设计公司业务部门年度计划项目年度计划提取更关键事项概念性规划设计方案设计示范区方案确定景观总体设计景观方案设计景观扩初设计景观施工图设计样板段景观设计样板房装修设计扩初设计共六十二页KK地产年经营目标与重点工作计划确定(qudng)程序共六十二

30、页KK地产月度工作(gngzu)计划分解程序共六十二页KK地产计划实施(shsh)监督、评估与调整程序共六十二页目录(ml)一、项目计划(jhu)管理介绍二、KK地产计划管理体系介绍三、计划编制注意点四、项目运营管理共六十二页计划重在编写的过程，需要与计划执行人达成(dchng)一致确定(qudng)目标制定措施制定个别计划步骤描述举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划三季度目标销售收入1.5亿元分解到A部下三季度完成销售收入1500万接待新顾客150组利用活动邀请30组老顾客回访研究竞争楼盘情况，熟悉区域配套（7

31、月1日-15日）跟踪同事一起谈客4组，总结逼定技巧目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理示意共六十二页计划(jhu)的SMART原则S Specific具体的绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统实现该目标后有何预期结果？可观察到的结果具体的成果M Measurable可度量的指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以(ky)获得的可以从数量或质量方面来衡量依靠量化或质化的衡量标准可以观察到的具体成果或与上司达成共识的其他标准A Attainable可实现的绩效指标在付出努力的情况下可以实现目标是否具有挑战性

32、，需要付出努力才能实现？是否在员工的控制或影响范围之内的？是否会得到相关的资源和支持的？R Relative相关的与公司/系统/部门的目标和工作重点一致是否是最重要的目标？该目标是否与岗位职责相关？该目标是否可以满足员工发展需求？T Time bound有时限性的注重完成绩效指标的特定期限该目标实现的时限是什么？是否有重大的里程碑来进行管理？实现该目标过程中如何对其进展进行跟踪？共六十二页保证(bozhng)房地产工程进度的正确途径 计划能否对行动起到有效的指导，依赖于对不确定性的正确评估和预测。在不增加工程成本、保证工程质量正常的情况下，保证工程进度的方法有三种：一、提前(tqin)安排工作

33、；二、抢工序搭接的时间；三、选用新材料新设备。共六十二页编制工程进度计划的需注意专业(zhuny)间的配合在编制房地产工程时间进度控制之前，必须彻底理解营销意图，特别是营销对售楼准备工程的要求。编制工程实施控制计划，必须了解当地工程进度控制的水平，只有这样才能保证编制出来的计划具有操作性。特别关注那些垄断性工程的进度，比如：电力、供水等。编制工程实施控制计划，还必须了解各分部工程之间的工序搭接关系。举例说明：人防工程与主包，因人防预埋是非常专业的工序必须由人防单位预埋，所以在主包单位浇注地下室底板之前，就必须确定人防单位。如果营销想在售楼准备工程就开通背景音乐，那么智能化单位就必须在售楼准备工

34、程园林绿化施工时，就进场预埋管线。如果我们想在售楼准备工程开始时就启用正式电梯，那么我们就要考虑总包什么时间给电梯单位移交工作面、电梯工程安装需要多少(dusho)时间、电梯订货需要多少(dusho)时间、电梯提前安装给现场带来的问题等等。如果希望主包的砌筑工程提前穿插，那么相应的门窗何时进场，就必须加以考虑。共六十二页正确处理工作(gngzu)间的关联SS模式内墙抹灰外墙抹灰 FF模式考察确定投标人 审批招标文件FS模式提供施工图 审查施工图SF模式评标 编制标底如:FS+7室内抹灰贴墙纸共六十二页龙湖(ln h)某项目计划示例共六十二页目录(ml)一、项目(xingm)计划管理介绍二、KK

35、地产计划管理体系介绍三、计划编制注意点四、项目运营管理共六十二页房地产印象一：随着业务规模的扩展，房地产企业的管理能力得到(d do)大幅度的提升共六十二页房地产印象二：业务流程复杂、协调难度大，导致全公司都很忙，会议很多，计划确不断(bdun)延期周期(zhuq)：运作时间长构成房地产流程特点复杂性：外部接口多对象：以人为主结果：一次性方式：并行运作多14325运作周期长：监控成本和监控难度内外部接口多：协调和可控性难度以人为主：标准化程度低 一致性难度并行运作多：协调和计划控制难度一次性：纠错的成本高难度大共六十二页计划管理不能解决从战略到执行的问题，为了适应环境、公司(n s)业务规模的

36、变化，实现对房地产开发业务流的有效管理，运营管理得到越来越多企业的关注跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题项目公司受项目经理的“人治” 影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力；项目公司的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；失败的教训在多个项目同时出现人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；对企业品牌建设贡献不大，等等。原因从战略(zhnl)到执行本身就存在战略(zhnl)与目标之间的脱节问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因计划解决不了激

37、励的问题。共六十二页运营管理，通过管理的标准化体系建立，提高(t go)企业业务控制能力影响房地产开发进度最关键的五大因素1.管理(gunl)： 管理标准化、授权体系、运营管理体系 2.产品：标准化程度3.文化：协同与执行力4.人员：专业及管理能力5.激励：有效的高激励机制共六十二页但是运营管理并不能解决企业的所有问题，为了(wi le)打造有责、有序、有效、高效的管理体系，需系统地优化设计组织管控体系HR管理体系绩效(j xio)管理体系战略组织管理权责体系运作程序操作指引表格模板组织管控体系流程管理体系薪酬管理体系管理支持体系目标与价值战略设计：战略规划与设计战略梳理：明晰战略方向，完善战

38、略管理体系房地产企业管理范围组织管理：建立有效的管控模式及管控边界权责体系：清晰的权责体系运作程序：提升业务流程效率 操作指引：实现管理精细化表格模板：实现标准化管理HR管理体系：完善HR的战略性管理作用绩效管理体系：建立绩效衡量体系薪酬体系：完善的激励机制支持指导梳理设计有责有序有效 知识管理 协同信息平台 高效共六十二页房地产企业管理(gunl)的三个平台资源管理平台(pngti)专业管理平台项目运营管理平台 资金资源 人力资源 品牌资源 信息资源 供应商资源 公共关系资源 产品及设计管理 技术管理 成本管理 采购管理 营销管理 客户服务管理 流程管理体系计划管理体系成果管理体系决策会议体

39、系项目评价体系信息管理体系项目取得项目策划施工图设计项目实施营销管理产品交付为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序方案设计获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动）人力/资金/土地开发经营权输入住宅/写字楼/商铺/酒店物业服务/管理服务/生活服务输出共六十二页计划运营管理通过目标规划、过程监控、结果评价紧密整合，形成一套全面(qunmin)科学的管控体系运营目标(mbio)设定计划管理成果管理决策管理目标规划过程监控结果评价项目评估信息管

40、理共六十二页成果管理的重要(zhngyo)作用成果(chnggu)标准即对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。非标准化产品,对人的依赖性比较高企业差异大，管理要求各异基础教育不足,内部培养决策所需信息多样复杂一次性，风险高成果标准管理体系共六十二页项目成果管理(gunl)（龙湖）“来龙湖工作的人，必须要有一颗平常心。我们的一个定义是，成功=宁静的心灵+健康的身体+人生(rnshng)的目标+金钱的自由”为提高项目运作效率，降

41、低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果。开发阶段相关部门1、土地投资分析阶段2、项目启动阶段3、方案设计成果验算与初设指导4、初步设计成果验算与实施指导5、施工准备阶段6、营销阶段7、交房阶段8、后续阶段PMO召集人计划部3、投资分析报告（土地）8、投资分析报告（启动）16、投资验算及分析报告23、投资验算及分析报告（初设）24、项目目标成本25、项目销售指标项目月度投资收益分析简报项目负责人7、项目以二级进度计划项目月度计划运营简报38、项目后评估报告研发2、项目预案9、方案计划任务

42、书10、景观方案设计任务书11、精装房定位、限价以及建设实施方案12、方案设计 17、初步设计任务书20、初步设计成果21景观初步设计成果22、精装房方案设计任务书施工图设计成果30、精装房方案设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等精装房初步设计及施工图设计成果13、景观方案设计18、景观初步设计任务书14、精装房设计是参与户型研讨及其他专业指导性意见营销1、项目战略定位、市场假设及客户定位报告6、售楼处、样板房计划及预算4、项目定位、客户定位、市场预测及销售假设市场调研及分析报告、对研发、工程的修正、反馈、设计会审及交底纪要销售指标分解31、项目营销策略方案32、售房合同配置标准33、售

43、房合同附图34、价格表及付款方式35、交房方案造价5、成本敏感分析、价值分配及成本预设方案15、成本测算及验算报告19、项目成本分析报告29、招投标、计价方案、合约规划成本系统动态跟踪报告工程设计成果会审及交底纪要26、项目管理大纲27、三通一平实施方案27、施工、监理单位筛选及评估报告施工管理其他36、资产管理方案37、商业移交方案标杆示例共六十二页房地产开发(kif)过程中始终伴随着一个个决策，而最重要和最常见的决策形式就是“会议”会议常常是向高层管理者介绍概要情况的过程从工作流的角度看，各个相对独立活动之间耦合，需要“控制”或曰“启动”，在日常管理中常常体现为“决策”一次各专业交换意见、达成共识的过程标志一个阶段的完成、另一个阶段的启动及时发现问题并及时纠偏共六十二页会议(huy)也需要有效的管理龙湖(ln h)总结如何开好会一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息