商管班人力资源管理第4章ppt课件

1、人力资源管理张萍.第四章、人力资源规划 人力资源规划概述 人力资源规划的框架和内容 人力资源需求、供应的预测和平衡 . 人力资源规划案例：某公司2021年消费汽车10000台，消费员工200人，管理人员、支持辅助人员50人，在2021年方案增产5000台。问题：请问2021年的人力资源规划，要至少招聘多少人？.人力资源规划概述一个组织或企业科学地预测、分析本人在环境中变化的人力资源的供应和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保本身在需求的时间和需求的岗位上获得各种所需求的人才包括数量和质量两个方面，并使组织和个体得到长期的利益。.人力资源规划概述广义：预测企业或组织未来的人力资源供求情况、制定

2、行动方案及控制和评价人力资源的过程。狭义：详细的提供人力资源的行动方案，如人员招聘方案、人员运用方案、退休方案等。.人力资源规划前沿硬HRP：人力资源规划的目的是为了保证企业在适宜的时间、适宜的岗位上找到适当的劳动者；软HRP:重点放在创建和构成组织文化上、经过人力资源规划任务来明确、整合公式目的和员工的价值、信心和行为。狭义：详细的提供人力资源的行动方案，如人员招聘方案、人员运用方案、退休方案等。.人力资源规划的分类按规划的独立性划分：独立性的人力资源规划：将人力资源规划作为一项专门的职责来进展，最终结果表达为一份单独的规划报告；附属性的人力资源规划：将人力资源规划作为企业整体战略方案的一部

3、分，在规划整体战略的过程中来对人力资源进展规划，不是专门的，最终结果大多不单独出现。.人力资源规划的分类2. 按规划的范围大小划分：整体的人力资源规划：将企业的一切部门都纳入规划的范围之内；部门的人力资源规划：在某个或某几个部门范围内进展的规划。.人力资源规划的分类3. 按规划的时间长短划分：短期人力资源规划：一年或者一年以内的规划，因时间相对较短，因此目的比较明确，内容比较详细，可操作性强；长期人力资源规划：五年或五年以上的规划，往往是指点性的，具有剧烈的战略性颜色；中期人力资源规划：介于长期和短期人力资源规划之间，一年以上五年以内规划，具有一定的指点性，是长期规划的阶段性目的，具有战术的特

4、点。.人力资源规划的创建20世纪60年代：初次将人力资源规划引入人力资源管理范畴在，用在政府机关、军队、国家公共医疗等大型单位；20世纪70年代：人力资源管理正式成为一门学科，用比较简单的公式估算员工淘汰率和保管率等；.人力资源规划的目的规划人力资源：人力预测、人力增补、人员培训等；促使人力资源的合理运用；配合组织开展的需求；降低用人本钱；.人力资源规划的意义保证组织目的的完成；顺应环境变化的需求；提高运用人力资源管理的效率；.人力资源规划的主要要素企业战略与人力资源规划的同一；人员本钱的有效控制；核对与预测的技术；任务分析和平等雇佣时机；.人力资源规划的框架人力资源框架在人力资源规划之前进展

5、，典型的人力资源框架是鲍维和巴尔姆汉姆提出的；鲍维框架：预测未来对劳动力的要求；评价现有劳动力坚持的情况，涉及流动率；预测不断提供顺应未来质量要求的劳动力的才干；.人力资源规划的框架巴尔姆汉姆框架：四个阶段调查阶段；预测阶段；方案与控制阶段；运用阶段；.人力资源规划的阶段一、预备调查阶段：影响企业人力资源供应和需求的要素很多，主要信息有： 外部环境信息：运营环境的信息-政治、经济、文化、法律、相关法律；影响人力资源供应和需求的信息-外部劳动力市场的供求情况、政府的职业培训政策、国家的教育政策、竞争对手的人力资源管理政策等；2. 内部环境的信息：组织环境的信息：企业的开展战略、运营规划、消费技术

6、、产品构造等；.人力资源规划的程序一、预备阶段：影响企业人力资源供应和需求的要素很多，主要信息有：管理环境的信息：公司的组织构造、企业文化、管理风格、管理构造、人力资源管理政策等。3. 现有人力资源的信息：对企业现有人力资源的数量、质量、构造和潜力等进展清点，包括员工的根本情况、任务阅历、受教育程度、任务阅历、任务业绩记录、任务才干、态度记录等方面的信息。.人力资源规划的程序二、预测阶段：选择有效预测方法，对企业未来某一时期的人力资源供应和需求做出预测。三、方案与控制阶段：在供应和需求预测出来后，要根据两者间的比较结果，经过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资

7、源的需求得到满足。四、运用评价阶段：随时根据内外部变化修正供需的预测结果，并对平衡供需的措施作出调整；同时对预测的结果以及制定的措施进展评价，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量。.人力资源规划的框架巴尔姆汉姆框架：四个阶段调查阶段；预测阶段；方案与控制阶段；运用阶段；.人力资源规划的含义必需根据组织的开展战略和目的；要顺应组织内外部环境的变化； 制定必要的人力资源政策和措施是主要任务；目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期继续开展和员工个人利益的实现；.人力资源规划的详细活动人员档案资料；人力资源预测；行动方案；控制与评价；.人力资源规划的内容总体规划：根据企业战略确定人类之资源管理的总

8、体目的和配套政策；子规划：7个外部人员补充方案：组织出现新的或空缺的岗位时；内部人员流动方案：提升、轮换；退休解聘方案：员工退休、合同期满或企业不再续聘时；职业生涯规划：企业制定的协调有关员工个人的生长、开展与企业的需求、开展相结合的方案，职业方案的首要对象是企业的骨干；.人力资源规划的内容子规划：7个培训开发方案：有方案培训和开发；薪酬鼓励规划：包括薪酬构造、工资总额、工资关系、福利工程以及绩效与薪酬的对应关系等；组织文化规划.人力资源需求预测活动评价现实人力资源稳定情况；预测未来人力资源需求；预测提供高素质人力资源需求的才干；.人力资源需求预测定义：对企业未来某一特定时期内所需人力资源的数

9、量、质量以及构造进展估计。在进展人力资源需求预测之前，先要预测企业产品或效力的需求。人力资源需求预测分为：现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测。.人力资源需求预测步骤根据任务分析的结果来确定任务职位编制和人员配置；进展人力资源清点，统计处人员的数量缺编、超编和质量能否符合任务规范的要求。与部门管理者讨论上述统计结论，修正统计结论；确定统计结论为现实人力资源需求；统计预测期内退休的人员信息；根据历史数据对未来能够发生的离任情况进展预测；将上面两个步骤的统计和预测结果进展比较汇总，确定未来能够流失的人力资源；.人力资源预测步骤8. 根据且有开展规划确定各部门的任务量

10、；9. 根据任务量的增长情况确定各部门还需求添加的任务及人员数量，并进展汇总统计；10. 确定该统计结论为未来添加的人力资源需求；11. 将显示人力资源需求、未来流失的人力资源和未来添加的人力资源需求进展汇总，可预测得到企业整体人力资源需求。.人力资源需求预测定性方法1、阅历预测法：适宜较稳定的小型企业，根据以往的阅历，结合企业的实践特点，预测企业未来的需求；分为自下而上的下级估计法和自上而下的上级估计法。主要根据是：企业目的、消费规模、市场需求、销售或者效力规模、人员配置及流动性等。2、情景描画法：企业的人力资源部门对组织未来的战略目的和相关要素进展假设性描画，从描画、假设、分析和中河中提出

11、企业未来的人力资源需求预测规划，并作出多种人力资源需求的备选方案，顺应和应付环境和音速的变化。.二、人力资源需求预测定性方法3、 德尔菲法：匿名或背靠背的方式有关专家对组织某一方面的开展的观念达成一致的构造性方法，运用该方法的目的是经过综合专家各自的意见预测某一方面的开展。预测谋划-专家进展预测-进展统计与反响-预测结果。.二、人力资源需求预测定量方法1、转换比率法：方案需求员工数量=目前业务量+方案增长业务量/目前人均业务量；条件：确定企业当年的业务量，来年的业务量增长量；企业的劳动消费率假定不变化；2、人员比率法：首先计算出企业历史上关键业务目的，如技术人员和管理人员的比例，根据可预见的变

12、量计算出需求的各类人员数量；条件：假设过去的人员数量与配置是合理的。.二、人力资源需求预测定量方法3、趋势外推法：时间序列预测法，根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。4、 回归分析法：运用数学中的回归原理对人力资源需求进展预测的方法，即利用历史数据找出某一个或几个组织要素与人力资源需求量的函数关系，用数学模型表示出来，借此数学模型反映出的影响要素的变化推测组织未来人力资源需求的变化。5、经济计量模型法：将相互联络的各种经济变量表现为一组联力方式是，描画整个运转机制，利用历史数据，根据指定的模型预测未来数值。6、 计算机模拟法：用计算机来开发本人的人员需求与邪恶系统。.二、人力资源

13、需求预测定量方法3、趋势外推法：时间序列预测法，根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。4、 回归分析法：运用数学中的回归原理对人力资源需求进展预测的方法，即利用历史数据找出某一个或几个组织要素与人力资源需求量的函数关系，用数学模型表示出来，借此数学模型反映出的影响要素的变化推测组织未来人力资源需求的变化。5、经济计量模型法：将相互联络的各种经济变量表现为一组联力方式是，描画整个运转机制，利用历史数据，根据指定的模型预测未来数值。6、 计算机模拟法：用计算机来开发本人的人员需求系统。7、马尔科夫法.人力资源供应预测定义：为了满足企业在未来一段时间内的人力资源需求，而对未来某个时期内企

14、业从其内部和外部可以获得的人力资源的数量和质量进展预测。人力资源供应预测步骤：一、内部供应预测：对人力资源的存量及其在未来的变化情况作出判别，思索几方面：现有人力资源的分析；人力资源流动分析：由企业流出分析、在企业内部流动分析；人员质量分析：消费率的变化。二、外部供应预测：外部劳动力市场的情况、人们的就业认识、企业的吸引力。.二、人力资源供应预测的方法主要针对的是内部供应预测，主要有：技艺清单法；交换单法；人力资源水池模型；马尔科夫模型；.人力资源“水池模型在预测企业内部人员流动的根底上来预测人力资源的内部供应。“水池模型从岗位出发进展分析，预测的是未来某一段时间现实的供应，在现有人员的根底上

15、经过计算流入量和流出量来预测未来的供应。未来供应量=现有人员数量+流入人员数量-流出人员数量。P 图4-6人员流入：平行调入、上级岗位降职、下级岗位提升；人员流出：向上级岗位提升、向下级岗位降职、平行调出和离任。.马尔科夫模型预测具有等时间间隔普通为一年的时辰点上各类人员的分布。根据企业以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。企业人员转移流程图 ；人员调动的概率；将方案初期每一种任务的人员数量与每一种任务的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即得到组织内部未来劳动力的净供应量。.影响企业人力资源供应的要素地域性要素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业认识和择业心里

16、偏好；.企业外部人力资源供应的主要渠道应届毕业生；复员军人；失业人员；流动人员；其他组织在职人员；.人力资源供需关系一、人力资源供需平衡；二、人力资源供需失衡非平衡的三种能够关系：供不应求：需求大于供应；供过于求：需求小于供应；构造失衡：某类人员供不应求，而另类人员供过于求。.供过于求的调整方法裁员：削减现行员工的数量规模；提早退休：适当的放宽退休的年龄条件见限制，让更多的员工提早退休；变相裁员：鼓励员工辞职、买断工龄、对富余人员实行下岗政策，交给再就业效力中心和人才交流中心等安排；任务轮换：在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的任务；任务分享：企业经过缩短员工的平均任务时间，经过灵敏调整

17、任务时间从而调整付薪方法，发明出更多的任务岗位，防止裁员。.供不应求的调整方法外部招聘；内部招聘：调岗。延伸任务时间；任务扩展化：拓宽员工任务范围或责任范围，添加企业任务量；外包：将企业中与人力资源相关的任务与管理责任部分或全部转由专业效力机构承当。.第五章、招聘管理招聘概述；人员招募；人员选拔；人员录用；.一、招聘概述招聘：组织根据人力资源规划和任务分析的数量与质量要求，从组织内部和外部获取人力资源的过程，是人力资源规划的详细实施。是人力资源开发与管理中非常重要的环节；包括两个相对独立过程，招募和选拔录用。.招聘招募:主要经过宣传扩展影响，树立企业笼统，到达吸引人应征的目的； 招募方案：根据

18、组织人力资源规划，在进展任务分析的根底上，经过分析与预测组织内岗位空缺及合格员工获得的能够性，制定的关于实现员工补充的一系列任务安排。2. 聘用：运用各种技术测评与选拔方法、挑选合格员工的过程。.招聘的原那么公平、竞争、平等原那么；能级原那么：人才干有大小、本拥有高低，应量才录用、做到人尽其才、用其所长、职得其人。全面原那么：考核：品德、知识、才干、智力、心思、过去任务的阅历和业绩；择优原那么；效率原那么：根据不同招聘要求，采用灵敏的招聘方式；守法原那么；.招聘前提与流程前提：人力资源规划+任务阐明书；流程：招募-选拔-录用-评价。招募方案的制定与审批、招募信息的发布，应征者恳求；选拔：组织从

19、“人-事两个方面出发，挑选出最适宜的人来担当某一职位，包括：资历审查，初选、笔试、面试、体检、人员甄选；录用主要涉及员工的初始安顿、试用、正式录用；评价：对招聘活动的效益与录用人员的质量进展评价。.二、人员招募三个步骤：制定招募方案；实施招募方案；招募效果评价；2、制定招募方案：招募人数：用人单位；招募规范：任务阐明书；招募对象；招募周期:.人员招募2、制定招募方案：招募本钱=招募总费用/聘用人数；招募总费用包括：人事费用：招募任务人员工资、福利、差旅费、加班费等；业务费用：通讯费、广告费、信息效力费、专业咨询费；普通开支：设备、场地租用费、办公用品费、水电及物业管理费等。应征人员的估计：最少

20、应聘者人数估计。.实施人员招募1、招募人员的选择：人力资源部+用人部门；合格的招募任务人员条件：十条 P1522. 招募地点选择：高级管理人员：全国；中级管理人员+专业技术人员：跨地域；办事员+操作工人：本地；.实施人员招募3、招募时间的选择：招募开场时间；招募日期=用人日期-预备周期 =用人日期-培训周期-招聘周期；4.招募渠道的选择：内部提升：低到高；职位转换：平调或降低规范；自荐：没有约定；员工推荐：.实施人员招募4.招募渠道的选择：e) 广告招聘：设计上留意AIDA法那么；留意-兴趣-愿望-行动；f) 就业机构招募：人力资源中心+职介所；g) 猎头公司：稀缺人才+高级管理人才 ;h)

21、校园招聘：应届生；i) 网络招募：专业的人才招募网站，本公司官方网站。j) 特征招募：具有特征的招募活动，如热线、接待日、体验营、 主题活动。.招募效果评价招募本钱评价：预算；招募人员评价：实践招募到的人员的数量与质量；撰写招募效果评价小结：招募方案、招募进程、招募结果、招募经费、招募评定；.提高招募效果途径：诚实的招募态度；为应征者着想；添加职位吸引力；擅长识别虚伪资料；留意回绝的艺术；.提高招募效果需求留意的问题：歧视问题；报酬问题；资料问题；上门问题；通知问题。.三、人员选拔从应征的候选人中挑选出符合组织需求的优秀人才；是招聘任务中技术性最强的一步，遵照科学性、有效性、简明性、可行性原那

22、么；分为初选和精选两个阶段；初选：主要由人力资源部担任，包括求职者背景与资历的审查和初次面试；精选：人力资源部和用人单位的担任人共同完成，笔试、心思检验、第二次面试诊断面试、甄选决策和体检。.三、人员选拔选拔方式：1、笔试；2、心思检验；3、面试；4、情景模拟；.三、人员选拔选拔方式：1、笔试：知识考试，经过纸笔检验的方式对被试者的知识广度、知识深度和知识构造进展了解得一种方法。笔试题型编制应留意的事项：P161笔试试题的命题要防止随意性及试题质量。2、心思检验：是门科学，需求受过专门心思测试训练的人来进展或委托心思学研讨机构进展；测试人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心思特征。.面试选

23、拔方式：3、面试：狭义定义，面谈；广义定义，主试者着经过与应聘者直接交谈或置应聘者于某种特定情景中进展察看，从而完成对其顺应职位要求的某些才干、素质和资历条件进展测评的一种方法。面试五大要素：应聘者、主试者、测评内容、实施程序、面试结果。.面试3、面试：面试的类型：初步面试与诊断面试：以要到达的效果分类；个别面试、小组面试、集面子试、流水式面试：参与面试的人员分；构造化面试、非构造化面试、半构造化面试：规范化、程序化；压力面试、评价性面试：测评目的；行为描画面试、才干面试：面试内容的偏重点；.面试面试的根本步骤：P165预备、接触、了解背景、讯问有关任务问题、向应聘者提供某些信息、面试终了、面

24、试评价； 面试的技巧：提问技巧：先易后难、循序渐进提问方式：开放式、清单式、假设式、反复式、确认式、封锁式、诘问式；面试评价技巧：评价工程尽量数量化，可操作化。.情景模拟4、情景模拟：又称评价中心，根据应聘者能够要担任的职位，编制一套与该职位实践情况类似的测试工程，将应聘者安排在模拟的、逼真的任务环境中，要求应聘者处置能够出现的各种问题，测试其心思素质、实践任务才干、潜能的方法。普通运用于高级人才的选拔；.第四节 人员录用1、人员录用的原那么：因事择人与因人任职相结合；平等竞争原那么；慎用过分超越任职资历条件者的原那么；重任务才干原那么；任务动机优先原那么；2、本卷须知：P169.第六章 人员

25、素质测评哈佛智商测试题.9道题，20分钟1、玛丽姬(女)的弟弟点了一下兄弟姐妹的人数，发现本人的兄弟比姐妹多1人。那么，玛丽姬的兄弟比她的姐妹多几人?A、1B、2C、3D、4E、5F、6.9道题，20分钟2、有陈列成一行的四户人家。知： A家在B家的隔壁； A家与D家并不相邻。假设D家与C家也不相邻，那么，C家的隔壁是哪一家?A、aB、bC、cD、d.9道题，20分钟3、在以下图中，知上一行a、b、c、d四个图形中，有一个图形与下一行中的某个图形最为类似。那么，它究竟是哪一个呢？A、aB、bC、cD、d.9道题，20分钟4、在以下图中，上一行的空白圆圈内，应该填人下一行中的哪个图形才适宜?A、

26、aB、bC、cD、dE、e.9道题，20分钟5、彼得的儿子是我的儿子的父亲，那么，“我与彼得的关系是_。a“我是彼得的祖父；b“我是彼得的父亲；c“我是彼得的儿子；d“我是彼得的孙子；e“我就是彼得。.9道题，20分钟6、填充：皇帝不是穷人，在守财奴之中也有穷人，所以，有一些_并不是_。A 皇帝，皇帝B 守财奴，守财奴C 守财奴，皇帝D 皇帝，守财奴.9道题，20分钟7、请补填上第4行字母。 备选字母：A B C D E正确顺序是：_.9道题，20分钟8、请将以下四段文字中的两段结合成文，要求能阐明这样一个现实：参与考试的女学生们全部及格了。a有些女学生和男同窗一样地经过了考试；b参与考试的女

27、学生多于男同窗；c半数以上的学生都及格了；d考试不及格的是男生还是女生呢?是占少数的一种(性别的)学生。.9道题，20分钟9、请找出规律，并在第三个人形图案的空格中填入适宜的数字。A、2B、3C、4D、5E、6F、7.一、人员素质测评素质：个体为完成某项活动与义务所具有的根本条件和根本特点，是行为的根底与根本要素。素质包括：身体素质、心思素质；心思素质：个体在心思过程、个性心思等方面具有的根本特征和质量，主要包括感知、技艺、才干、气质、性格、兴趣、动机等。.素质模型冰山模型：水上部分+水下部分；P172 美国心思学家麦克利兰2. 洋葱模型：内到外：动机和个性、自我认知与社会角色、价值观、态度、

28、知识、技艺。美国学者博亚特兹.人员素质测评定义：测评者采用科学的丈量方法和手段对被测评者的身体和心思素质进展丈量和评价的过程。作用：是科学的人力资源开发的根底；为招聘选拔提供科学的评价技术与工具；为人岗匹配提供根本根据；.人力资源概述人口资源:一定范围内一切人口的总和人力资源:一定范围内的人口中所具有智力和膂力劳动才干人的总和.人才资源:可操作性角度,人才指具有中专以上学历,具有初级以上专业技术职称,以及虽然没有学历职称但在管理和技术岗位上任务的人.技艺性角度看,人才指具有一技之长的人.人力资源概述人力资本:表达在人身上的技艺和知识的存量,是后天投资所构成的劳动者所拥有的知识,技艺和安康等的总

29、和.人才资源与人力资本的关系: 人力资本存在于人力资源之中,人力资源经过教育, 培训等投资可以转化为人力资本.舒尔茨人力资源实际舒尔茨:美芝加哥大学教授,农业专家.完好的资本:物质资本和人力资本.四个要点: 人力资本表达在人身上,表现为人的知识,技艺,阅历和熟练程度. 人力资本通常用人的数量,质量以及有效力动时间来计算. 人的才干和素质是经过人力投资而获得. 人力是一种资本,无论对个人还是对社会,其投资必然有收益,即人力资本可以带来利润.X实际:经济人假设X实际:经济人假设-美管理学家麦格雷戈人的行为是在于追求本身的最大利益,任务的动机是为了获得经济报酬.5个主要观念: 人天生是懒惰的,逃避任

30、务. 人不愿担任任,宁愿受他人指挥摆布,缺乏自制力. 多数人个人目的和组织目的是矛盾的,必需采取强迫和惩罚的方法,才干到达组织目的. 多数人任务是为了满足温饱,金钱是激发他们积极性的独一动力. 多数人为上述特性的人,是被管理者;少数人能自我抑制和鼓励,是管理者.X实际管理措施管理任务的重点是完成义务,提高劳动消费率.管理任务是少数人的事,公认的责任是干活.采用胡萝卜加大棒的管理方法,效率高的重奖,消极怠工的重罚.社会人假设梅奥:人际关系学说倡导者.(根据霍桑实验)人有经济需求,也有社会需求,物质刺激对调动人的积极性只需次要意义,满足人的社会需求比满足经济需求更能调动人的积极性.4点主要观念:任务的主要动机是社会需求不是经济需求.现代工业机械化程度多越高,任务月单调枯燥,人们