企业技术创新战略管理教材(PPT-124页)课件

1、第三讲 企业技术创新战略管理张雄林主要内容第一节 企业技术创新战略分析的基本框架第二节 企业技术创新战略模式选择第三节 产品生命周期、产业生命周期第四节 技术路径的分析方法与工具第五节 评价技术的竞争优势与劣势及技术选择第六节 影响企业技术创新战略选择的其它关键因素第七节 非核心技术创新战略 第八节 海尔技术创新战略研究第一节 企业技术创新战略分析的基本框架一、基本框架 1明确企业目标和总体战略对企业技术创新的要求（需要做什么？） 2把握国内外技术发展和市场需求所提供的机遇（可能做什么？） 3判断技术和市场竞争及企业所处的地位（应该做什么？） 4企业自身的技术能力和相应的支撑条件（能够做什么？

2、）二、企业技术创新战略管理 *基本方法： SWOT模型（Strength- Weakness - Opportunity- Threaten）*涉及步骤：1企业外部环境与内部条件分析，创新战略制定的前提。预测和分析技术发展竞争者情况和竞争压力企业总体战略对技术创新战略提出的要求，企业技术能力2战略目标 超越性目标与战略意图3.战略指导思想实现战略目标的基本思路，采取的基本技术路线，获取技术能力的基本方式，实施战略的基本策略等。4战略方案战略目标和战略思想指导下的行动方案 （1）战略模式的选择 （2）战略性技术选择，企业主导性、基础性技术做出定位与选择 （3）技术能力建设方案，技术能力获取、培养

3、、运用等方面进行方案设计 （4）技术支撑体系建设方案5战略实施要点 （1）战略时机把握，技术机会，产业机会，市场机会进行分析 （2）资源配置，资源、设备仪器，人力等做出规划，确定基本来源和供给方式 （3）人力资源开发，引进、培养、使用做出基本安排 （4）运行机制设计，研发机构内部，相关活动之间（制造、设计、营销部门）运行模式，激励方式进行设计 （5）技术创新活动的组织*优点： 1.了解竞争环境中技术的发展趋势 2保证企业对技术长期发展的应有注意力，不致于沉缅于应付日常事务。 3地区分布和功能分布上分散的大公司具有统一的目标和一致的行动。 第二节 企业技术创新战略模式选择 创新战略模式，即技术创

4、新战略的类型（一）按技术来源分1、自主开发战略：非常重要依靠自身的努力和探索，产生核心技术，并在此基础上完成创新的后续环节。如：Intel公司的微处理器 施乐公司的静电复印机中国的企业正在重视- 北大方正汉字激光照排系统 华为的数控交换机 轿车的开发与自主知识产权2合作开发战略制造商与供应商合作制造商与用户合作同行制造商合作3引进消化吸收创新战略：企业技术的主要来 源是技术引进，如日本和韩国4模仿战略： 松下公司的家用录象机开发 日本三洋公司的涡轮喷流洗衣机（二）按市场竞争策略分类 1）总成本领先战略 2）产品差异化战略 3）集中的降低成本策略 4）集中的特定产品战略 竞争战略的选择对技术创新

5、战略有重要影响，特别是产品创新和工艺创新的安排和优先序的安排。 竞争战略与技术创新战略 竞争战略与技术创新战略成本领先产品差异化集中降低成本集中的特色经营产品创新降低原材料费用、改进制造工艺、改善后勤供应提高质量改善外观便于发运精简结构和外型市场空隙（细分）工艺创新经验曲线、规模经济性提高精度质量控制缩短交货期成本最低提高精度质量控制缩短交货期三）技术创新的一般战略根据经营和市场地位划分: 技术领先战略：赶在竞争者之前，率先采用新技术并使产品最早进入市场， 紧随领先者战略：迅速摹仿领先者的产品技术，在产品生命周斯中成长期的初期将新产品投入市场。重点不在于激发用户的初始需求，而在于吸引现有用户性

6、能更好，可靠性更高，更先进的产品 仿制战略：以较低的成本开拓市场 进入市场时机:成长期或稍后一些时间里 要求：设计与工艺部门在降低成本与费用方面有较强的能力。 实用工程（战略细分市场）战略:将基本技术用来为少数特定需求服务的战略 时机：早期、成长期或市场进一步细分时期 要求：有较强的设计与工艺力量，制造力量有较强的适应性。（适用条件）企业的特征市场特征财务方面特征领先者战略在技术能力（R&D、人力、设备）营销方面有足够的保证领导重视开拓全新市场成本高，潜在利润大，市场风险大紧随领先者战略研究能力一般，但消化吸收、工程开发能力强，灵活的组织能力与敏捷的反应市场容量大，非领先进入市场的企业所能独占

7、，开拓细分市场成本相当高，但比领先者的成本低得多仿制战略研究力量很少，有一定开发力量，擅长于低成本生产，研究开发费用低有能力在价格上进行竞争低成本、薄利在短期内仍可获取较大利润实用工程战略有良好的开发与组装能力，营销部门与研发部门配合良好擅长生产热门产品现有产品仍有市场在技术方面无重大突破研究费用不大但销售支出大；销售量大，利薄有时可借助改进工艺取得较大利润仿制战略：以较低的成本开拓市场 研究与发展制造营销财务组织工作时机选择技术领先先进的研究发展成果，核心成果内生重视试制与小批生产侧重于激发初始需求筹措能用于风险性开拓的资金强调灵活性，敢于承担风险早期进入紧随领先者灵活的、反应快的研究发展能

8、力有建立中等规模生产的能力激发起第二次需求迅速筹措大笔资金能将灵活性与高效率相结合成长期的早期进入仿制工艺开发和降低成本的能力高效，大量生产的能力，降低成本能使销售与分配费用降至最低筹措大笔资金高效率与分级控制相结合成长期后期或成熟期进入 实用工程工程应用能力、迎合用户需求设计新的先进产品的能力具备中一短期生产的灵活性能分辨并找出有利的价值面筹措一定数量的资金能适应不同用户要求的灵活性及管理成长期进入 不同技术创新战略对各职能部门的要求（见下表） 第三节 产品生命周期、产业生命周期（一）、产品生命周期与技术创新的规律。 产品生命周期包括开发、引入/成长，成熟和衰退四个阶段。 在生命周期的各个阶

9、段，创新的数量、类型及比例具有可预测性，管理好各阶段内的创新活动，并处理好阶段之间的过渡。产品生命周期不同阶段创新分布型式 产品的生命周期根据创新性来分，又可划分为： 流动阶段、过渡阶段、确定阶段A-U创新模型产品创新和工艺创新在产品生命周期的不同阶段呈现有规律的变化，两者之间是有联系的。特定阶段流动阶段过渡阶段确定阶段竞争焦点产品功能产品改进降低成本创新激励来源用户需要和用户技术投资方面信息内部技术能力不断增强所创造的机会降低成本，提高质量的压力创新的主要类型产品经常出现重大变化产量增加引起工艺出现重大变化产品与工艺渐进性创新，生产率和质量积累性提高生产线多种多样，常根据创新者的要求定制至少

10、有一种产品设计比较稳定，产量达到相当规模主要生产无差异的标准产品生产工艺具有柔性、效率低易于进行重大修改逐渐有刚性，只在特别重要阶段发生变化高效率、资本密集并具有刚性，引入变化的成本高设备通用设备，要求操作者具较高技能一些过程出现自动化岛专用、基本上自动化，操作者的任务是监视与控制材料使用现有的，易获得的材料部分材料由供应商专门供给需要专门的材料（纵向一体化）工厂小规模，地点接近用户或技术源工厂具有通用性、某些部门开始专业化大规模，对某特定产品高度专门化组织控制非正式、松、强调企业家精神各种关系协调项目小组强调结构、目标、程序和规则流动阶段：各竞争者对产品设计和使用特征进行大量试验产品创新率高

11、，很少注意产品的制造工艺，工艺创新率明显偏低。例如：汽车工业 几十家汽车厂生产了各式各 样的汽车，电力的、蒸汽动力的。 多媒体产业，生物工程行业 过渡阶段（转换阶段）： 重大产品创新率下降，工艺创新率上升，开始出现主导设计，通常融合了许多单个技术创新并以一个新产品的形式表现出来，这些单个技术创新是以往各次产品变化的结果。 打字机：安德伍德V型，单层的标准传统键盘，可视打字，轻触可标号，列表键，大小写转换键，滚筒装置等众多已被市场检验过的创新特性。 IBM个人计算机：显示器，标准磁盘驱动器，标准传统键盘，Intel8088芯片，开放结构及微软的DOS操作系统等已被使用者肯定的构件融合到了一起，（

12、80%市场） 汽车，全钢封闭外壳（Dodge）,T型架构，轴传动、水冷却、H型变速器 这些标准设计（主导）或是满足市场上用户需要的最好形式，或者是作为应遵循的标准、法律、规定而被迫接受产品基本体系试验逐渐减少。 标准设计的出现，产品的结构形式得以确定，产品多样化让位于标准设计，生产方式创新加快，出现以生产效率及成本和规模为基础的竞争。 确定阶段（特性阶段）： 产品和工艺创新率下降 焦点:成本、质量和生产能力，产品和工艺创新以小的渐进方式进行 此时、组织出现刚性，企业面对能使它们现有产品和工艺过时的根本性产品创新，显得很脆弱。 如：帆船蒸汽动力船。 传统平板玻璃皮尔金顿浮法玻璃工艺 缆绳挖土机械

13、液压挖土机械 创新管理的意义： 1）突破性技术的出现会极大地改变企业的市场地位,会给企业提供新的产品发展机会。关注外界新技术的发展、做出正确的反应并及时进行技术轨道的转移； 2）当主导设计出现后，创新的步伐和方向将发生变化，公司的主要精力应从产品特色创新转移到获取成本或质量优势（成为最好的标准产品）的工艺创新上； 3）组织管理方式上，从具有企业家精神的企业向职能导向的企业转变 如加强创新管理，推进渐进创新会带来巨大的价值 ： 60瓦灯泡，从1.6美元/只0.2美元/只，照明量提高了175%，每个灯泡的劳动时间从3分钟降至0.18分，工艺从11个独立工序、松散的工作间、极大依赖工人技能数工人一台

14、机器的简单操作。 DC-3及渐进改变，航空业每公里运营成本降低了50% 半导体的累积产量每增加一倍，价格降低20%30% 福特引进T型车后，汽车价格从3000$1958年的1000美圆 生产率的提高主要与工艺创新相联系二、技术产业生命周期：市场变化与创新五阶段：技术孵化 技术成长与分化 市场成长与细分 成熟 衰退 1、孵化：根本性新技术或新产品种类出现，性能低、可靠性差，且成本高，市场还未建立，产品的应用场所不明确，产品能否真正地满足某个真实需求也存有疑问，被少数热心者推动（技术导向型）。目标顾客有着特别要求的人，新技术提供的特别功能可补偿其劣势半导体航空和空间领域计算机军事弹道计算市场的不确

15、定性是根本性创新的最大难题 2技术成长与分化：新技术被专家和领先用户使用，为技术建立了信誉越来越多的企业进入该产业、领域技术快速进步，产品性能开始显著提高。 市场基本需要的各种特征初露端倪，技术推动产业和市场成长。 突破性创新多，创新企业死亡率高。 第一个把具有显著高性能的产品带入市场的企业可能取得创新成功。 主导设计在该段后期出现。 3市场成长和细分： 主导设计 + 市场需求特征逐步明确行业进入销售快速成长期，此时技术成长率放慢，为某一特定顾客群或细分市场设计合适产品的企业，取得竞争优势技术的重点针对明确的细分市场，营销职能作用增强。 研究时常需求对市场细分-对技术稍加改进可能产生巨大商机：

16、 （塑料） 土工材料在边坡稳定中的应用。 移动增值业务！ 电视节目： 快乐女声！ 非诚勿扰！ 二人转！ 4成熟：由于技术接近了极限，产品性能提高日益困难，产品只有一些修饰性改进，产品的同质性大大增强，价格成了购买者决策的主要因素，质量、对市场需求的快速反应、服务和分销的重要性在增加 市场接近饱和，需求主要来自对旧产品的更替。如轮胎、干电池 大宗市场被少数大制造商控制。如轿车 大批量生产者将技术重点放在工艺技术创新上 小企业的机会在于设计高附加值产品来开发空缺市场 5.衰退：一旦满足同一市场需要的根本性创新出现，将使现技术产品生命周期结束。 如：合成纤维取代天然纤维 空中旅行代替海上旅行 相对于

17、市场经验，技术专长和专门知识给创新者提供了竞争优势（VCD和多媒体出现后，家庭音像市场虽仍存在，但磁带录像机产业开始衰败）企业策略： 1获得新技术方面的专长并有效地使用它，加强自己在市场上的实力 2使用现有技术进入新市场 3使用旧技术来提高产品寿命，统治替换市场（电池、汽车轮胎）。判断产业现在处于生命周期的什么位置，向哪个方向发展对确定技术战略很重要。创新管理： 开始两个阶段，技术的贡献对商业成功很重要（中心地位）突出R&D部门地位 此后重点部门转向营销部门 最后转向财务与生产部门 产业生命周期及应用阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5技术重点发明、应用研究、根本性创新产品性能、开发速度主导设计、新

18、产品减少、工艺创新工艺创新、小的产品改进产品使用寿命、技术多样化发展营销重点专家、引导用户、市场小产品寿命短且高度变化市场快速成长，细分市场价格促销价格、质量、服务最高地位R&DR&D、营销营销生产、财务生产、财务、营销成本要求低低提高高非常高组织非正式非正式形成正式正式风险与不确定性非常高高低中高 管理风格与体制的演化 早期阶段：企业家精神、有机管理体制、适时引入新产品重要 此后：成本及成本控制体系变得越来越重要，组织向正式的职能化体制过渡三、技术路径与技术轨道1技术发展的路径依赖性 企业技术的选择，受到企业现有基础（即所处地位）的制约，还受到其发展前途、未来机会的约束，存在路径依赖性。受到

19、现有知识、未来知识发展状况的约束企业知识技能的约束 科技发展历史证明，科技发展受制于社会、经济和物质技术条件，现有的工业技术基础和科学技术知识积累。 如电动汽车，笨重且行驶距离有限电池技术知识积累不足，汽油的燃料能量密度（单位重量燃料产生的能量）比电池燃料高100倍。 企业的学习也有路径依赖性，其探索的方向要受到企业在现有开发（过去经验）所积累的能力的限制，受现有产品和工艺基础的限制 例：掌握和开发半导体技术，电气公司比化工企业容易，电气公司所具备的技术能力接近于半导体技术开发所需的能力。 2主要的技术轨道纳尔逊和Winter，尔后由道西（Dosi）提出。不同的产业在技术变革的方向和来源方面有

20、很大不同 英国1945-1983年间2000个重要技术创新和案例材料，按典型的产业、主要技术积累源、五个主要的技术轨道划分（见下表）供应商主导规模密集型信息密集型基于科学的专业供应商典型的部门农业大宗材料金融电子机械服务业汽车零售、旅游化学、医药工业传统制造业民用工程出版业软件主要的技术源生产工程软件和研究与发展设计供应商干中学系统部基础研究高级用户生产设计所专业供应商学习专业供应商技术战略的主要任务使用来自其它地方的技术以增强竞争优势对复杂系统中的变化进行整合、对最佳设计和生产实践的推广信息处理系统的设计和操作，相关产品的开发探索基础科学、获得辅助资产、重构部门界限监测引导用户的需求渐进地整

21、合新技术。3技术路径图 是一种战略决策技术，用于科学、技术和产品战略性规划的方法 早期用来估算发展新产品、新技术所需的资源和进行复杂的项目管理。 录像机的科学和技术发展历程序（技术路径图）（研究、发展与技术创新管理P167） 磁性材料&录音材料、磁理论、磁录音带、电子学、调频 从18901950，60年技术积累，美AMPEX、RCA开始，至1956年民用录象机诞生作用： .分析科学与技术的发展历史 科技发展的学术研究 政府探索、研究和制定科技政策的依据 .企业用以进行技术发展的预测 对预测未来技术发展轨道和趋向有重要作用。 描述了各相关学科和技术的发展，怎样为录像机 的产生创造了科学、技术前提

22、监视多种学科发展的状况，找出新技术发展的机会。 用来跟踪技术创新，以便根据进展中的问题，采取相应措施排除阻碍创新的种种因素，（跟踪同类企业有关产品和工艺的发展情况）正确评价企业的技术能力。战略意义： 描述了过去、现在和未来的发展趋势并进行了相关分析，领导层进行技术选择的依据。 为各职能部门提供一个有效的信息交流和取得统一认识的机会的方法。 第四节 技术路径的分析方法与工具 技术发展趋势的预测，技术发展过程，战略拟定初始阶段 技术审计，组合分析法 企业技术能力约束及今后努力方向与重点一、技术发展趋势预测、技术扫描 连续性（渐进性）：技术发展预测，技术的基本原理结构不变，在同一条S曲线之上某一技术

23、特性在未来一段时间的发展水平，及实现可能性， 方法：数学外推、经济计量模型、模拟、专家意见（Delphi） 不连续性（突破性技术发展预测）方法：对技术创新过程进行主动管理（创造技法、价值分析）、运用前景法。 创造技法：通过系统的激发，提高人们洞悉未来和描述未来各种情景的能力鉴别重大的技术变革，用于预测引起技术变革的外部因素。 价值分析：对产品各部分及其成本深入分析，在制造方面引导技术创新，推动渐进型的改进，主要限于企业内部的分析及预测，没有考虑到外部环境、竞争对手和潜在的外部技术源。 前景法：引出未来的若干可能的前景并评价各种前景对企业的影响。在考虑过去的发展趋势和所有参与者的行为的基础上预计

24、未来各种发展的轨道。 可用一般技术预测方法进一步细化一般预测方法 前景法远景把事物割裂开来，各主体是均质，相等的统一认识事物，各事物不尽相同连接静态的，恒定的结构动态的，进化的结构解释过去说明未来未来不是过去的重演方法确定的和定量的意向性分析，定性模型（结构分析），随机模型（交互影响） 运输业的S曲线 马车、火车、汽车、螺旋桨飞机、喷气式飞机、化学能火箭 NORANDA未来计划的情景设定 矿产、冶金、森林产品、石油和天然气 15名经理或高级专家组成小组 地理和技术两个轴 四种情景：力量的转移 技术全球化 岛屿不同地区间差异很大，强的全 球贸易壁垒 停止和分裂发展迟缓动荡的世界（P186）二、技

25、术发展过程： 是技术资源战略分配的一个有效工具 类似于战略计划中经营管理的生命周期 主要从技术创新角度来分析技术的发展过程 第一阶段：技术推动阶段，需要大量投资，通过试错进行大量试验，效益相对有限，力量着重用于研究。 第二阶段：新技术的知识积累，技术进展加速，追加投资可使性能获得较大程度的改善，力量着重用于试验发展。 第三阶段：对技术追加投资的效果已相对缩小，或要想获得性能的进一步改善必须作较大投资（原因是技术的物理或化学极限已渐趋接近，如飞机骨架的重量是由材料的物理特性、材料应力决定的。电子芯片的容量半导体材料的分子结构所决定）。力量着重用于营销。 使企业能在各阶段决定对某种技术是继续投入还

26、是转向其它技术： 当某项技术接近其自然极限时，即使是极小性能的改进也需要作重大的投资，其投资回报率非常低; 相反，在S曲线的低端，其投资效益则很高。研究与发展投资应投放在技术的这种阶段，而不要过多地投放于现行的成熟技术。 例工艺能源 R&D成本（千） 生产率提高% 汽油 劳动力 资本改进的（1922） 144 N.a +623 200 87博顿工艺新的连续（1922） 7000 21.7 -28 50 +25 热工艺改进的（1938） 7200 0 277 240 38连续热工艺新的胡德利（G38） 11000 35.3 -32 -55 216催化工艺新的硫化（1955） 15000 25.3

27、 45 -12 -42床工艺改进的硫化 1500 0 225 +60 333床工艺例：人造丝汽车轮胎帘子布 开始投入6000万元研发费用，可以获得超过800%的性能改进 此后投入1500万, 可提高 25% 再后投入2500万, 只提高 5%接近其自然极限时主要迹象：研究与发展部门的效率明显下降研究部门中某一部分不能按时完成任务趋向于改进工艺而不是改进产品竞争对于出现，他们采用迥然不同的技术方案不同厂商之间，虽然技术投入相去甚远，但其产品性能差别不大。遵循技术发展的规律，进行相应的投资管理 研究中技术：予以监视 试验中技术：有选择地投资 关键技术：重点投资，系统建设 基础技术：适当淡化三、技术

28、审计 (评估) 清点技术资源存量，评定优势及缺陷，从战略角度确定技术能力类型 意义：发现企业急需的技术是否缺少储备，发现有巨大潜在价值的技术存储，同竞争对手间的差距，评价对竞争能力的影响 技术类型： 不同技术对企业竞争能力的影响是不同的(战略重要性是不同的) 战略重要性系指该技术的运用对产品成本与性能的影响程度，也包含企业获取、掌握该批技术的难易程度。 如在汽车工业中：模型设计技术、制造自动化技术、电子控制、新材料技术,比排放技术、冶炼技术有较大的影响程度。 技术的成熟程度+获取竞争优势中的地位基础技术构成企业业务中主体与基础已为竞争对手们广泛开发和运行竞争中的影响很小，但没有它不行关键技术已

29、很好地融入产品和工艺术中竞争中的影响力很大试验技术某些竞争对手正在进行试验对竞争的影响力可能会很大研究中技术研究初期/其它产业中初生技术对竞争力的影响尚未知，但是确定的 技术类型及特征 类型 特征 基础技术:是一个公司进入新业务和保证其业务所必需的技术，已成为竞争对手广泛使用的技术，不能使企业具有竞争优势。例：印刷电路板设计、布置和装配、集成电路的设计和安装仍是CD机的基本技术，占全部技术的30%-50%。 关键技术：保证企业能在一段时间内具有显著竞争优势的技术，企业成功经营所必需。 CD机中,对跟踪机构的设计、移动激光/镜组件横跨盘片以读出盘中所有信号。 菲利浦和索尼两家。设计制作更好（薄、

30、抗振、适应状况不佳盘片），能获得额外市场份额。试验中技术：试验发展阶段的技术，具有很大潜力，可能成为未来的关键技术，开始用于试制产品，取得成功后可能用于核心产品，具有一定的风险。技术方面：效率、对产品性能的影响、可靠性、成本；生产方面：从试验转入小批量试制、大量生产能否实现顺利转移。 电子工业1980-1985年，磁泡存储器 半导体 砷化镓取代硅，只能用于有限的领域（军事），成本高CD机：LDGU，一种激光衍射格栅， 研究中技术：初生技术，表明了其应用前景，但尚不能保证其使用的经济价值。有一定风险CD机：蓝色激光器和多层盘片能带来高密度存储的效果，通过分类，便于鉴别各类技术的战略重要程度。四、

31、技术组合分析 保持各类项目间的战略平衡是企业技术战略管理的重要内容战略技术组合分析。 短平快项目：虽保证了企业眼前和近期的发展，但过多而长远基础研究项目不足，会使企业缺乏后劲，没有持续的竞争能力。 一种技术组合分析方法是：评价企业技术总体状况的技术结构 分析的二个维度: 各种技术在竞争中的影响，该技术是否具有竞争潜力。 该技术在企业中的地位，即所具备的能力。 将所有技术列入该分析矩阵，可对该企业的技术资产进行总体评价，将技术组合与业务组合相对比，展示企业长远发展优劣势。 另一种技术组合分析的方法: 评价技术的成熟程度（生命周期）. 一般分为五档： 初生的、发展中的、稳定的、下降的、陈旧的。技术

32、的竞争能力（影响发展）分为二类： 产业中所有企业已掌握该技术； 产业中仅一个或少数几个掌握该技术第五节 评价技术的竞争优势与劣势及技术选择一、评价技术的竞争优势与劣势 目的：确定增强企业技术能力所需的战略行动，以及需投入力量 原则： 对战略上重要，但本企业竞争能力弱的技术要重点投资；对战略上不重要，但本企业竞争能力强的技术，则不必多加关注。 评价技术优劣势的主要方法：同主要竞争对手比较,立德尔公司的五分类法:与主要竞争对手比较,处于: 明显的领先地位（领先者） 强劲的 有利的 能防守的 弱的 技术能力分层次的定义地位 定义领先的设置技术发展的方向和途径，而且为该产业所接受强劲的有独立的技术活动

33、，并且设置新的方向有利的能维持技术竞争能力和（或）在某较窄的领域内处于领先能防守的不能设置独立的进程，继续处于追赶状态弱的技术产出达不到竞争对手的质量，只能集中力量解决眼前亟待处理的问题指标：使用各相关企业专利数量测度1、可用顾客的满意度来评价:若顾客对公司非常满意，并且认定你是其唯一供应者，能跟上其需要至少是“有利的”，或“强劲的”2、可与同类厂家产品进行比较： 性能 结构 所用材料 可维护性 外观、审美设计 技术的竞争地位、技术的战略重要性矩阵图技术类型技术能力层次领先者强劲的有利的可防卫的弱的基础技术浪费资源警告（投入的风险）产业中平均水平对生存的警告信号关键技术现有竞争优势提供机会对现

34、状的警告信号试验中研究中为未来竞争优势提供机会对未来的警告信号基础技术：领先地位，企业很可能在浪费资源 防守位置，设法提高这一能力，否则无法应付当前竞争 关键技术: 处于弱势地位时，技术发展及资源分配上最高优先级 初生及试验中技术：强劲的优势有利于未来的增长及优势，但必须发展相关配套技术能力。二、技术选择 科学的技术评价及认真的技术选择是技术战略的出发点。技术选择避免二种倾向。 1、只根据技术部门的兴趣选择。 如：IBM部门开发软件，大型复杂； 本田，技术第一 技术上成功，但商业上失败 2、只考虑该技术本身而不考虑相关技术的发展状况，缺乏相关技术的配套与支持，达不达预期效果。 要从市场角度。

35、大学办学也是一样，阿瑟.立德尔公司提出的系统框架。是一种自上而下的确定技术战略的方法 产品与市场弄清竞争基础评定成功的关键因素确定相关技术选择战略上重要的技术（一）、确定产品市场面 顾客基础 竞争对手 分销渠道 地区 细分出不同的市场面以明确需从哪些主要特征上把握市场（二）、确定竞争的基础即用户采购时的选购标准，最能影响顾客购买决策的价值因素。 产品性能 价格 质量与可靠性 可维护性 交货期 柔性（能符合顾客选择要求的灵活性） 售后服务：如 波音公司、加拿大万国收割机均重视售后服务。又如：高精密机床零件，产品性能、质量和柔性是重要的；大宗汽车配件重视价格、质量和交货期 竞争基础随产品的市场成熟

36、度而变化，产品性能会随着产品市场成熟而降低重要性 加州旧金山的Windermere协会提出：功能、可靠性、便利性和价格是价值基础转移的一般顺序。当没有产品能满足功能上的需求时，竞争基础产品功能；当有二种以上能满足功能时可靠性。性能供过于求（供给过剩）对顾客的边际效益下降 （三）、成功的关键因素 关键因素竞争基础成功的关键因素价格低成本制造、分销交货期准时生产制设计能力优秀设计人员设计周期设计部门的有效管理（四）、确定相关技术围绕成功的关键因素寻找、评价与其相关的技术以矩阵格式提出经营范围内影响每一成功因素的相关技术.先把经营业务进行技术分类、科学知识分类、工艺过程分类、价值链分类，为每一类技术

37、建立进一步的分类系统（技术树）对技术进行细分的程度，取决于拟定战略的层次目标制造泵的高层锅炉用泵,决定技术发展的资源找出何处可以形成本企业的特种竞争优势对于经营单位层（SBU）领导了解构成和影响其业务的30种主要技术研究与发展部门主管不忽视每一种必须加以培育的初生技术，200种或以上的细分程度。 （五）、选择战略上重要的技术在以上工作基础上，对技术加以精选确定战略上最重要的技术，以便集中力量加以发展将所涉及技术分为四类：基础技术、关键技术、试验技术、研究中技术 划分时，一般以分入高一档技术为宜（中间技术）明确以上问题后，可以评价企业掌握这些技术后公司的经营业务将处于怎样的竞争地位，应采取哪些行

38、动来增强竞争地位。 第六节影响企业技术创新战略选择的其它关键因素 战略意图，技术跳跃(转换)、配套资源 一、战略意图 战略制定者长期追求的目标和执着的信念。 一个与其资源和能力根本不成比例的志向或抱负，一种期望的全球领先地位。佳能：打败施乐（60年代，佳能复印机刚起，xerox 40亿）, 市场份额超过了施乐日本NEC 70年代，获得计算机和通讯汇合技术最佳地势的技术 战略意图的特点： 1长期性 需要长期不懈的努力。 2稳定性 表达了企业坚定不移的信念及矢志不渝的目标。 3.超越性 不局限于企业现有的资源和能力， 我国许多企业缺乏这一些特点，经常变来变去。战略意图的作用与意义1为技术创新战略提

39、供长期指导，为个人努力和组织资源分配设定了有价值的目标和方向，使得企业创新关键资源长期成长和战略决策保持了一致性。2为企业技术发展提供动力，成为鼓舞和激励企业员工斗志的精神力量，将员工团结起来。战略意图与传统战略指导思想向的差异传统战略：强调战略对现有资源的有效使用。 突出目标与资源平衡思想 着重于现实性及可行性 资源分配于产品市场单元，每一种商业业务都拥有实施其战略所需要的全部关键技能和资源战略意图： 强调充分利用有影响力的资源，创造和扩大资源去实现当前看来无法实现的目标。 突出目标超越资源的非平衡思想 偏重于期望的目标，将未来折旧到现在，是一种重铸战略。 对企业的核心能力和产品市场单元都进

40、行投资，高层跟踪这些跨业务的投资战略意图的实现：（1）制定与长远目标相衔接的阶段目标高层领导：设置路标和指导企业集中注意力于目前路标和下一个路标（短期目标）之间的路。（2）保持紧迫与危机感，高目标“紧急追赶”的心理状态。 有意识地放大环境中那些需要改进的弱点、不利因素的信号，使相关部门和人员保持警觉。（3）制造和弥补资源缺口。 （4）创造优势，并逐步升级。 具备与竞争者相比较的优势，并且不断扩大优势范围，深化优势，例如：日本70年代彩电。 A利用劳动力成本低的优势，在单个品牌上建立一定的基础 B快速建立世界规模的工厂，实现规模经济，改进工艺，建立成本，质量、可靠性优 C分销渠道和创名牌方面重点

41、投资全球特许营销 D随着劳动力成本优势的丧失，建立区域设计和制造中心，形成产品创新优势。 最终在80年代成为世界最具竞争优势的电视机厂商。 中国的制造业也在走同样的路，如联想等二、技术跳跃（非渐进性创新） 把握战略时机-实现跨越式发展。 技术发展包含着技术成长和技术替代过程。 技术替代破坏了技术发展的连续性，也即对现产业的创造性破坏，出现了技术跳跃。 技术跳跃的管理在技术创新管理特别是技术创新战略管理中具有重要的意义。一）、妨碍企业觉察和接受技术跳跃的障碍 非技术因素： 1）、技术上的近视。 新技术出现时，尚不够成熟，会有很多缺陷，应用面也很小，在与原有技术的竞争中还未取得优势，企业往往看不到

42、其发展的潜力，所做的反应不是加入新技术开发行列，而是站在与新技术对立的一面，极力完善原有技术 美西尔万尼公司：真空管晶体管 中国航海业没有及时适应：帆船蒸汽船！ 煤气照明电灯照明2）对市场信号的错误判断 与技术成熟相伴的是市场成熟市场细分-市场的分割：企业关注的是自己所处的市场，当销售停止增长而新产品尚未进入该市场时，企业往往将此信号判断为市场成熟的标志。 但往往新产品的替代已在另一个相关市场展开（间接替代），把新产品当作与本企业所占领的细分市场不相干的“市场补缺”产品，随着性能改进，渗入其它市场。3）对潜在的市场失去警觉。 过分依赖于市场研究，只有在市场明朗后才对新技术进行投资，虽稳妥、风险

43、小，但往往失去占领新技术市场的“先机”，低估新技术需求的潜在性、市场的可创造性4）企业的文化障碍 技术植根于企业文化之中，文化形成以后，具有稳定性，阻碍技术的变革和新技术的吸收，袒护原有技术、贬低新技术。 管理人员、技术人员、工人曾为原技术的创造和实施付出努力与心血。产生了感情，放弃是一种痛苦的选择。主要经济因素转换成本过大， （ 西方许多企业就存在这个问题）表现： 1、有形资产提前报废损失，机器设备，厂房设施、专用原材料，配件。 2、生产过程中断，停产，减产损失， 3、企业产品自我替代损失：新旧产品交替过程，推出的新产品可能导致原有产品销销售量下降或价格下跌。 4职工的结构性过剩，原有工程技

44、术人员和技术工人技能过时，部分职工不能适应新技术的需要 5技术配套体系失效：原配套协作网络，资源供给网络，信息网络等失败。6技术体系和管理体系列的失效：知识、技术、技能更新，产品和工艺的变更，营销系统和组织结构的改变，导致原有技术体系和管理体系失效。 转换成本主要是有形和无形资产的损失，损失的原因是资产的专用性，资产存量越大，专用性越强，则转换成本越高。 案例：美国的钢铁工业 一战前（19061913）英国、德国 中国家电业的崛起，替代了日本、韩国二）、关于企业技术跳跃对策。1密切监视技术发展动态，相关技术及技术替代迹象的检测。2进行超前的技术准备。进行必要的基础性研究3重视对潜在市场的分析4

45、建立适当的决策机制和决策方法 技术副总经理或总工程师重大技术决策的权力，参与高层决策适合于技术跳跃决策的分析方法（传统方法过分依赖财务分析，以近期效益为基础，偏重直接效益）。三）、技术后进者对技术跳跃时机的利用。 技术变革时，原来的领先者和新介入者几乎处于同一起跑线上，在机会利用上，原领先者处于不利地位。-后发优势 原因：1、领先者在技术和市场上占领先和主导地位，所投入的资源量大，专用性强，技术跳跃转换成本高，代价大，IBM从CISC（复杂指令集计算机）RISC（精简指令集计算机）。2、领先者深陷入上一轮技术跳跃的成功之中，陶醉构筑起了意识上、情感上、文化上保护原技术而拒绝新技术的氛围。后进者

46、，技术转换成本低，文化障碍阻力小。具有后发优势 例：奥地利发明了顶吹氧转炉炼钢技术，日本于1955年只花了126美元引进了该项技术，跳过了平炉技术，总产钢量的75%以上应用了顶吹纯氧技术。 美国主体技术是平炉技术，巨大的资产沉淀，转换成本高，长期不能更新平炉采用新技术，产业竞争下降。 北大方正的激光照排系统：直接进入第四代第七节 非核心技术创新战略在发达国家，一些企业通过长期的研究开发和技术投入之后，拥有了企业自身的核心技术，由此而产生的核心技术战略保证了其在全球化市场竞争中的霸主地位。我国大多数企业由于发展历史不长，基础较差，资金缺乏，技术及装备均比较落后，难以在较短时间内形成自己的核心技术

47、。因此，企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须在非核心技术方面进行有效决策和创新。非核心技术创新战略的内涵市场竞争力是产品（质量和适应性）、服务、经营理念、营销网络及手段、制造和管理能力等诸多因素综合体现的结果。我们把依靠核心技术之外的以上因素，尤其是能体现企业相对优势的因素，而构建的企业自身核心竞争力的战略，称之为非核心技术战略。著名管理学家彼得，德鲁克认为，创新是创业企业家特有的工具，是一种赋予资源以新的创造财富能力的行为。而通过对现有的非核心技术进行创新，使之成为本企业的核心技术和核心能力，在竞争中超越对手，这种战略就是非核心技术创新战略。例如海尔集团和格兰仕集团，尽管都不拥有核

48、心技术，但却取得了成功，关键在于它们在竞争中找到了适合自身特点的非核心技术创新战略。战略管理的核心是如何通过对自己现有资源的识别，以明确自身的竞争比较优势，并能通过不断地创新来保持和发展这种优势。在激烈的市场竞争中如何正确地认识自己，在非核心技术创新上做文章，制定出适合自己的非核心技术创新战略，是我国大多数企业的当务之急。选择非核心技术创新的两个原因一是中国的具体国情和企业现状。中国企业的实际情况与发达国家相比，尽管在个别领域我们的技术已经接近或达到国外先进水平，但总体来看，我国企业还有很大差距，仍然处于引进和吸收阶段。在核心技术方面，目前大多数企业更是落后于西方发达国家，其自身实力决定了无力

49、对技术创新进行太大投入，核心技术研究明显不足，很多行业根本就不具备核心技术。但在加工制造业上，我国企业与发达国家相比具有一定程度的比较优势，在国内已经建立起比较完整的销售网络，因此，我国企业完全可以在非核心技术创新上做文章。选择非核心技术创新的两个原因二是国际分工。当前国际分工正呈现出由垂直转向水平方向的新特点，即出于效率和成本的考虑，一个国家或地区已不再一味地追求完整地占领一个产业，而是根据自身的综合实力和比较优势，尽力抢占一个产业的高技术和具有高附加值部分，将生产加工环节留给或主动转移到其他国家和地区，整个生产过程及其技术链被分解到不同的国家和地区，形成了新的国际分工体系，即水平型的国际分

50、工。在整个国际分工体系当中，中国具有劳动力价格便宜且人力资源丰富、接近全球最大的市场、工业配套能力强等优势条件，目前正逐步成为世界分工中的生产环节“世界工厂”或称之为全球加工中心。在“世界工厂”体系中，中国企业处于产业的下端，仅仅负责生产过程，不具有产业核心技术的优势，无法获得产业中的高附加值部分，利润低，然而竞争却十分激烈。中国企业无力在核心技术创新方面进行大量投入，因而竞争手段技术含量低，往往打的都是价格牌。由于大多数中国企业基础薄弱、资金短缺、在技术上投入不足，而且在短时间内无法改变这种现状，为了在激烈的竞争环境中获得生存与发展，非核心技术创新是企业的一种理性选择。非核心技术创新战略内容

51、 1.引进核心技术，与核心技术持有者建立战略合作关系。核心技术是十分重要的，不能获得核心技术，企业的产品就没有持久的竞争力。但是，对于那些不能在核心技术上取得突破的企业，又该采取何种策略呢？实际上，随着世界经济的一体化、信息技术的飞速发展和技术创新速度的加快，企业越来越专注于产业链条上的一个环节，然后通过与产业链上下游企业的合作，共同实现从最初始的原材料到最终产品的转换。也就是说，掌握核心技术的企业不一定占有全部产业链，不一定具备生产能力。例如掌握电脑核心技术的英特尔公司，并不具备组装全部电脑的能力，它只是在电脑核心CPU上有核心技术专长。这样就给其他没有或不具备电脑核心技术的企业带来了巨大的

52、机会。因为，在世界经济一体化、市场竞争白热化的今天，从产业链上下游的关系来看，企业不再能独立生存。没有核心技术，就要争取获得核心技术的使用权，如何获得核心技术的使用权，或者说引入核心技术呢？最好的方法就是与掌握核心技术的企业建立战略合作伙伴关系。当然，由于下游企业的技术含量相对较低，市场进入障碍较低，竞争厂家也会更多，在与上游掌握核心技术的厂家进行交易时往往处于不利地位。因此对于处于产业链下游的企业来说，最重要的就是比竞争对手更快、更优惠地得到核心技术的使用权。企业所要做的就是采用那种对自身发展有利和对方可接受的方式，制订与产业链上游企业合作的战略。例如，在PC机进入奔腾时代以来，联想之所以每

53、次都能在Intel推出新的CPU后马上推出具有相应配置的计算机，就是因为与Intel建立了良好的合作关系。 2.非核心技术创新与企业基本竞争战略的结合。核心技术的取得往往需要企业投入大量的研发资金，而且风险较大，成功的几率低，除了少数大企业和跨国公司之外，对于大部分企业来说是无法承受的。因此，企业要在竞争中取得优势就必须在其他方面下功夫，在非核心技术层面采取成本领先或差异化战略。一般是在劳动密集型产业中采用这种战略。我国企业拥有低廉的劳动力，可以通过成本领先战略来实现非核心技术创新，利用劳动力的价格优势与庞大的市场容量，发挥规模经济效应，使企业获得低成本，在竞争中靠成本优势取得领先地位。但是，

54、在同处于产业链下游的情况下，由于进入障碍低，多数企业很容易就取得成本优势，而且面对的竞争对手具有相同的竞争手段成本，这也就是为何我国彩电行业一而再、再而三地进行价格战的重要原因。采用差异化战略来实现非核心技术创新则不同，这种战略有利于企业在缺少核心技术的情况下独树一帜。具体来说，就是在对核心技术采取“拿来主义”之后，在非核心技术的创新上采取需求导向策略，根据市场需求进行二次创新，使本企业的产品具有独特性，在核心技术相同的条件下产生差异化。例如，在洗衣机的核心技术方面，海尔的小小神童洗衣机并没有多少创新，而只是领先向市场推出容量更小的洗衣机，针对的是家庭对第二台洗衣机的需要，实现小件衣物随时洗。

55、实际上，尽管海尔在核心技术方面并没有多少突破，但是它推出的产品却接连不断，这些新品体现了非核心技术的创新，满足了消费者的需要，形成了差异化，创造了企业的核心能力。应当看到，非核心技术创新虽然能够产生差异化，但是技术含量低，很容易被模仿而丧失其独特性优势。因此，企业要不断地推陈出新，使产品独特性得以延续，保持企业核心竞争力，或者直接将非核心技术创新作为企业发展的重要内容。 3.非核心技术创新非技术创新。创新不是“创造新东西”的简单缩写，而是具有特定的经济学内涵。创新是创造或执行一种新方式，目的是为了获得更高的经济和社会效益，其最重要的特征就是要获得利润。从非核心技术创新的内容上可以看出，创新不仅

56、表现在物质方面，如产品创新、工艺创新等，更主要的是表现在非物质方面。美国管理学家德鲁克认为：“创新不一定是技术上的，甚至可以不是一个实实在在的东西。”只要能带来利润，创新并不一定就是技术上的突破。我国大多数企业既然无法掌握核心技术，非核心技术创新又容易被模仿，而且短时间内将一直保持这种情况，就可以考虑走非技术创新的道路。与技术类的创新相比，非技术类的创新往往只需较少的投资，甚至有时只是一个观念的转变，对于我国这样一个技术水平相对落后的国家来说，更应该强调非技术方面的创新。非技术方面的创新类型很多，如营销手段创新、管理创新、经营模式创新等。非技术创新同样可以创造利润，甚至带来划时代的变革。现阶段

57、，企业在管理方法、组织结构和营销方式等方面可选择余地变大，有多种理论支持，如虚拟企业、一贯制管理、顾客认知价值定价等，我国企业要针对自身实际情况和战略目标进行合理的选择。 四、非核心技术创新的新思考 我们上面讨论的核心技术与非核心技术大都是指产业链上的。社会化大分工的今天，没有哪个企业能独占整个产业链，每个产业链上的核心技术只有一个或几个，掌握的企业数目很少，多数企业不具备产业链上的核心技术。在不具备核心技术的情况下，处于产业链中某一环节的企业将面对众多的竞争对手。这些企业如何在竞争中获得成功，关键在于能否将企业所掌握的非核心技术进行创新，打造成自身企业的核心技术，并形成本企业的核心竞争力，以

58、此作为在竞争中获胜的基础。从产业链纵向看，企业不具备核心技术，但在同一生产环节的横向上比较，由于在非核心技术上进行了创新，即将纵向的非核心技术打造成横向的企业核心技术，这样在同类企业中就具有竞争优势。Dell的非核心技术进行创新将产业链中的非核心技术进行创新，并打造成自身核心竞争力的最成功者是计算机行业中的Dell公司。Dell在个人和商业用电脑生产上处于组装和销售环节，整个产业的核心技术掌握在Intel手中，但Dell通过将采购销售环节进行创新，采用新的方式，使采购销售变成自己最有力的竞争手段。在传统企业所采取的供应链管理中，一般是公司与公司之间直接交易的“B-B模式”，即制造商不直接和顾客

59、交易，而是通过经销商、零售商等中间环节将自己的产品投放于市场。而Dell采用的是“B-C交易模式”，即公司和个人间直接交易的模式。它绕过分销商或零售商等中间环节直接向顾客提供产品，从而可以免除中间商费用，及时掌握市场变化的需求。据原康柏公司的一项调查显示：在传统的间接销售模式下，通过分销商和零售商配送产品所产生的物流费用占销售总额的13.5%-15.5%，而Dell的直线模式由于省略了中间环节，这一费用降到销售收入的2%左右。Dell的非核心技术进行创新目前，Dell已成为拥有50000名员工，年销售额高达450多亿美元，在全世界拥有39个办事处，用户遍及180多个国家和地区的世界最大的计算机

60、直销商。在美国财富杂志500家企业中排名第48位，在世界500强中排名第154位，并连续九年位于“最受仰慕的公司”之列。Dell公司在20年的时间里就取得了如此辉煌的成就，绝非是它在产业中的核心技术有所创新，而是核心技术以外的东西，主要归结为其建立在直销模式上的供应链管理能力，这一核心竞争力促进了Dell的腾飞和壮大。Dell通过独特直线销售模式，实现了大规模定制，把产业中的非核心技术成功地转化为企业本身的核心技术，进一步形成了企业的核心竞争力，使企业不仅能在与同类企业竞争中获胜，而且在整个产业中也处于不可替代的地位。目前，中国企业应该注重非核心技术方面的创新，充分发挥自身特点，利用低劳动力成