人力资源经典实用如何制定更有激励性的薪酬方案ppt课件

1、1如何制定更有鼓励性的薪酬方案2自我引见：曹子祥2006年国际10大培训师； 清华大学特聘教授和EMBA教材撰写人； 多家著名企业年年管理顾问;中国最具实力的人力资源管理专家；2004年度影响深圳咨询业20位风云人物；3要诀全情投入，忘我境界；随时记录下每一点收获/疑问；消化本钱人的东西。仔细思索、积极发言，回应教师的一切问题;4内容提要一、薪酬的本质及薪酬管理二、薪酬管理常见的六大问题及其应对三、薪酬构造及其解析 四、决议薪酬的三要素模型五、岗位评价及薪酬要素解析5内容提要六、岗位评价三大经典方法七、薪酬战略 八、薪酬调查 九、制定薪酬战略的六大要点 十、鼓励性薪酬方案及其要点6一、薪酬的本

2、质及薪酬管理 71、薪酬的本质及解析薪酬的本质：劳动力的劳动的价值的价钱；是市场交换行为；意味着：不同的岗位的价值不同，价钱当然不同多劳多得，奉献大小，决议报酬多少市场供求关系影响薪酬程度可以讨价讨价82、薪酬的本质如何指点薪酬管理薪酬的本质：劳动力的劳动的价值的价钱；是市场交换行为；意味着：不同的岗位的价值不同，价钱当然不同：多劳多得，奉献大小，决议报酬多少：市场供求关系影响薪酬程度：可以讨价讨价：93、薪酬相关的几个概念工资：货币薪酬；薪酬：工资、奖金、提成、分红等显性收入；报酬：加上各种福利养老、医疗、住房、交统统讯条件加上股票、培训时机 、带薪假期、温馨的任务环境、便利的生活条件等；报

3、答：公司的名气、生长的时机、喜欢的任务、个人价值的实现以及未来的谋职才干等360度报答体系。104、薪酬管理的职能思索：11薪酬管理的6大职能留住人才 ：吸引人才：鼓励员工 ：协调职能 ：资源配置职能 ： 补偿职能：12二、薪酬管理常见的六大问题及其应对案例描画；分析，点评；汇总；131)、案例案例描画：14案例分析152)、讨论：该企业在管理上存在什么问题？分享；点评；163)、薪酬管理常见的六大问题汇总内部不公平性没有市场竞争性短少鼓励性战略导向性不明显劳资不平衡薪酬万能论174)、薪酬管理常见的六大问题应对内部不公平性:岗位评价;没有市场竞争性:调整薪酬战略;短少鼓励性:绩效薪酬;奖金;

4、提成;分红等;战略导向性不明显:岗位倾斜;劳资不平衡:思索到劳资双方的效益薪酬万能论:与非薪酬方式并用;18小结常见的六大问题19三、薪酬构造及其解析 20薪酬工资鼓励薪酬福利薪酬根本工资工龄工资学历工资岗位工资奖金分红社会保险公司福利特殊福利1、薪酬构造模版 提成绩效薪酬技艺工资212、解析综述；根本薪酬解析；鼓励性薪酬解析；22薪酬工资鼓励薪酬福利薪酬社会保险公司福利特殊福利2、解析福利 23薪酬工资鼓励薪酬福利薪酬根本工资工龄工资学历工资岗位工资2、解析工资 技艺工资24纯粹的岗位工资能够引发的问题 一，缺乏灵敏性，岗位职责有什么就干什么，别的不论逃避责任。二，强化了自上而下的决策和信息

5、传送机制，不利于吸收自下而上的的信息的传送。三，任务描画和任务评价程序能够会成为变革的一个妨碍，由于要根据这种程序从整体上更新任务描画能够要破费大量的时间和本钱。四，同样的岗位,任职者不同,导致薪酬失当。五，会鼓励雇员采取有利于提升的行为，而不利于横向流动 25对策添加鼓励性薪酬；添加技艺工资和专业技术工资；组织扁平化；26对策-技 能 工 资将技术、知识和才干作为支付工资的根据可以包括：专业技术职称工资工程技术、财务、法律、翻译和操作技艺工资技术工人、出纳、司机等；将工资与任务/岗位联络，改成对人支付工资促使他们学习更多的知识和技艺培训构成多重通路；27技艺工资分析技艺工资的益处：技艺工资的

6、留意：28对策-扁平化紧缩层级 归类合并：获得更大的灵敏性益处：较大的跨度会使得管理者可以用较高的工资来对绩效较高的雇员予以更好的成认。29薪酬工资鼓励薪酬福利薪酬奖金分红2、解析鼓励性薪酬 提成绩效薪酬303、不同级别、类型岗位的薪酬构成对于普通职员采用：根本工资+奖金+福 利。对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股权等。对于销售业务人员可加用佣金制提成。314、补贴：福利性；业务性；鼓励性/补偿性；32薪酬构造设计原那么鼓励对称员工对股东权益承当的责任与薪酬程度相对称；构造性倾斜原那么拴住关键人才经理人员、研发人员等关键员工的 “金手铐 ；员工企业双称心 多种

7、鼓励方式的组合能实现员工称心鼓励要素 、保健要素都要思索，同时兼顾本钱。33小结提问：薪酬构成三大部分：工资+鼓励薪酬+福利；34四、决议薪酬程度的三要素模型 薪酬1、岗位/个人2、组织3、外部环境35三要素模型解析决议薪酬程度的岗位/个人要素决议薪酬程度的组织要素决议薪酬程度的外部要素 361、决议薪酬程度的岗位/个人要素岗位价值；人-岗位匹配度；绩效表现；技艺工资；372、决议薪酬程度的组织要素企业效益不好/好：公司的效益影响工资程度，效益好，才能够高工资-利益一致化与鼓励工具：管理手段：根据公司的需求及时调整工资方案。一切者价值观；构成了薪酬战略 383、决议薪酬程度的外部要素 地域生活

8、费用和物价程度的变化通货膨胀/紧缩行业劳动力市场供求情况消费的需求急迫程度 法律环境394、新的劳动合同法下的薪酬热点40五、岗位评价及薪酬要素解析 提问：个人的才干任职的岗位 岗位薪酬岗位的价值岗位评价；411、岗位评价是什么？提问：个人的才干任职的岗位 岗位薪酬岗位的价值岗位评价；42岗位工资及岗位评价提问及思索：内部公平性：不同岗位之间级别低、一样、高的其他人43岗位评价含义确定每个岗位的价值 442、薪酬要素 列举影响岗位薪酬的要素；被企业认定为对岗位的价值有影响的岗位特征45薪酬要素举例：管理岗位1.知识2.阅历3.创新才干4.膂力5.任务压力6.对企业影响7.监视责任8.沟通要求频

9、率/技巧/内外9.任务条件优劣程度/危险性463、薪酬要素权重解析如何设置、修正权重任务分析：常务副总职如阐明书.doc职责任职要求；任务条件、环境；47六、岗位评价三大经典方法排序法要素计点法职位归类分级法 48案例：49级别最低值中位值最高值规范职位1￥200,000￥250,000￥300,000总裁2￥160,000￥200,000￥240,0003￥128,000￥160,000￥192,000副总裁4￥104,000￥130,000￥156,000业务总监5￥88,000￥110,000￥132,000市场总监6￥78,400￥98,000￥117,600首席顾问7￥68,800￥

10、86,000￥103,200财务经理8￥60,800￥76,000￥91,200高级顾问9￥52,800￥66,000￥79,200顾问10￥46,400￥58,000￥69,600招聘专员11￥40,000￥50,000￥60,000市场专员12￥33,600￥42,000￥50,400网络管理员13￥28,000￥35,000￥42,000会计14￥22,400￥28,000￥33,600前台1、排序法举例执行总裁50排序法步骤：1、任务分析-获取职位薪酬要素信息。2、选择薪酬要素；3、对职位进展排序评价；4、选择等级参照物；5、调整排序结果； 51排序法特点优点：最简单，快，本钱低；缺陷

11、：只适宜小型组织；再例如：见资料 522、要素计点分法举例另见资料8casestudy资料08要素计分法举例1.pptcasestudy资料09要素计分法汇总表举例.xls评价人员?533、职位归类分级法类：岗位类似，复杂程度不同，如:开发、销售类。等级：复杂度类似 ，岗位不同。54基于职位族的职能等级工资制度设计职 等示 意 图等管理技术研发销售工程行政操作55归类分级范例职位等-称号分类表casestudy资料06职位等-称号分类表.xls；职位等级薪点表；casestudy资料07等级表.xls56归类分级工资的管理职 级 的 升 降根据绩效考核，可半年运用一次。 企业要调控升降比例 ，

12、保证大部分不升不降，小部分升，小部分降。57归类分级工资的管理职 等 晋 退根据综合考核评定 ，才干、奉献、态度、企业使命感等的全面评价不仅是绩效考核，可一年运用一次。职等要严厉控制，要注重才干要素的评价，适当引入心思测评技术。防止管理学中“彼德效应。58归类分级工资制度操作要点没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度 职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否那么就失去了这套工资体系的意义要运用进展工资总额的管理与调控机制。控制工资本钱。 防止部门乱涨工资的景象，要有调控鼓励效果的加大可以选择添加职级数，扩展振幅添加级差相邻职级之间的差额添加调整次数规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率

13、59该体系特点60小结岗位评价对象是岗位，可以给出一切岗位的薪酬程度；处理内部公平性的问题；提取薪酬要素的根底是：“职责、入职要求、任务条件，岗位阐明书给出。常用的评价方法有三种：排序、归类分级，要素计点法实操中：综合运用各种评价方法61七、薪酬战略 讨论题：621、薪酬战略确 定 薪 酬 结 构第三部分薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例 ， 如 基 本 工 资 占 多 大 比 例 ？ 奖 金 多 大 比 例 ？ 期 权 多 大 比 例 ？确 定 薪 酬 水 平三要素模型薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平 ， 如 是 处 于 中

14、值 ？ 还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平 ？632、薪酬定位薪酬设计的公用术语：、，意思是说，假设有家公司或职位参与薪酬调查的话，薪酬程度按照由低到高排名，它们分别代表着第位排名低位值、第位排名中位值、第位排名高位值。 25507564讨论提问：653、构造性倾斜：支撑企业中心竞争力和战略开展的岗位应该高薪；664、效率工资实际：讨论：给哪些人员高工资？企业的技术或构造高度依赖于，某些特定的人员时。某些人的可替代性很低时。如：各种专业人员。组织无法监视/察看员工的绩效时，要让其“发自内心地任务。如：软件工程师、有些外派人员。 67八、薪酬调查 调查对象？调查渠道？681、薪资调查

15、-对象 竞争对手支付的工资程度信息。产品市场上的关键竞争对手劳动力市场的关键竞争对手692、薪酬调查的渠道/方法1、企业之间的相互调查2、委托专业机构进展调查3、从公开的信息中了解4、流发动中了解5、商业性、研讨性、政府薪资调查方法：查阅公开资料、书面问卷、访谈、个人面谈等 70九、制定薪酬战略的六大要点 1、清楚本企业战略2、了解本企业的业务特点 3、知道谁是他的竞争对手，清楚哪些企业在同他争夺人才；4、调查清楚当地的人才市场的供求情况； 5、要分析本企业的开展阶段： 6、要清点本企业的人力资源情况； 711、明确企业战略领先战略，一流薪酬 ：75p以上；跟随战略/模拟战略 ：二流薪酬，50

16、-75p ；低本钱战略 ：50p以下 ；通常是构造性的倾斜：靠什么胜过竞争对手的？分开那些人，会带来宏大损失的？ 72九、制定薪酬战略的六大要点 1、清楚本企业战略2、了解本企业的业务特点 3、知道谁是他的竞争对手，清楚哪些企业在同他争夺人才；4、调查清楚当地的人才市场的供求情况； 5、要分析本企业的开展阶段： 6、要清点本企业的人力资源情况； 732、了解本企业的业务特点：劳动密集型： 大量工人，简单设备；还是资金密集型： 贵重设备，少量人员；技术/知识密集型 ：知识任务者；74九、制定薪酬战略的六大要点1、清楚本企业战略2、了解本企业的业务特点 3、知道谁是他的竞争对手，清楚哪些企业在同他

17、争夺人才；4、调查清楚当地的人才市场的供求情况； 5、要分析本企业的开展阶段： 6、要清点本企业的人力资源情况； 75十、制定薪酬战略的六大要点1、清楚本企业战略2、了解本企业的业务特点 3、知道谁是他的竞争对手，清楚哪些企业在同他争夺人才；4、调查清楚当地的人才市场的供求情况； 5、要分析本企业的开展阶段： 6、要清点本企业的人力资源情况； 765、要分析本企业的开展阶段： 开展初期，急需三类人员具有强开辟才干的业务人员精打细算的COO/财务经理得力的招聘经理/人力资源经理 小企业创业阶段又不一样 需求业务人员，很高的提成，很低的底薪 77九、制定薪酬战略的六大要点1、明确企业战略2、了解本

18、企业的业务特点： 3、知道谁是他的竞争对手 4、清楚哪些企业在同他争夺人才 5、要分析本企业的开展阶段： 在开展的初期， 假设小企业创业阶段又不一样 6、要清点本企业的人力资源情况； 78总结： 79十、鼓励性薪酬方案及其要点提成方案 收益分享 雇员持股绩效薪酬 奖金设计801、提成方案案例分析：casestudy资料12某保健品公司的王强.doc某保健品公司的提成方法:81提成方案的要点；定价控制；提成比例的根底是销售额：必需划分业务区域；销售经理的业绩必需与下属的挂钩；个人提成与集体提成；业务部门以外外的其他部门也要有提成；第一单的提成比例和后续订单的提成比例处置好；提成比例可以采取累进递

19、增，定期归零；公司客户和个人开发的客户的提成比例；82销售人员鼓励依赖于销售佣金方式的奖金 薪资：固定薪资优点：忠实感 缺乏：它与雇员个人业绩无关 佣金方案复合方案 832、收益分享案例分享:casestudy资料13某公司的收益分享案例.ppt84收益分享方案步骤 第一步，确定方案的总体目的。第二步，定义详细的绩效丈量规范。第三步，确定基金规模。第四步，决议采用何种方法在雇员内部分配收益额。853、雇员持股当出现以下情况时，实行雇员持股:1、鼓励员工，实现“利益一致化 casestudy资料需求廓清的问题.doc2、原有出资者，不愿继续运营，雇员买下；4、封锁一个分公司子公司，由雇员收买5、公司濒临倒闭，由雇员收买公司股份。6、家族公司因无人承继，不愿让其他公司兼并，把公司卖给雇员。 7、由于员工没干劲，公司业绩不好。86不愿实施的缘由 1、雇主不愿同雇员分享利润；2、雇员注重近期利益多，思索长期利益少3、实行雇员持股方案，受多种要素的影响，有一定的风险。 874、绩效薪酬 绩效薪酬：是根据雇员个人或和组织的绩效而增发的奖励性薪酬。88绩效薪酬部门与个人cases