美世职位评估ppt课件

1、美世IPE岗位评价系统-全面学习引见.美世国际职位评价系统IPE必需的要素美世国际职位评价系统IPE包括四个必需的要素和一个可选的要素。这些要素是： 1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性可选 .美世国际职位评价系统IPE评价要素概览.美世国际职位评价系统IPE评价体系的构成IPE系统共分为: 4 Factors 要素 10 Dimensions 维度 104 Degrees 刻度 共1225分。评价结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个要素10个维度上进展评价打分。 .48 Position ClassesTotal point rangePositio

2、n Class 265040 517541 7610042 10112543 12615044 15117545 17620046 20122547 22625048 25127549 27630050 30132551 32635052 35137553 37640054 40142555 Total point rangePosition Class 42645056 45147557 47650058 50152559 52655060 55157561 57660062 60162563 62665064 65167565 67670066 70172567 72675068 7517

3、7569 77680070 80182571 Total point rangePosition Class 82685072 85187573 87690074 90192575 92695076 95197577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 1176120086 1201122587 Position Class Conversion .Before You Start 在评价开场之前1、Define Organization 确定组织 2、Re

4、view Organization Chart 审核组织机构图 3、Review Positions Role 职位角色廓清 .Organizations within Corporation确定集团中的组织.An Organization Must Include一个组织必需包括One line function at least 至少包括一个业务部门 Production 消费 Marketing and sales 市场销售 Research / product development 研发 And two supporting functions 包括两个支持部门 Finance 财务

5、 Personnel 人事 .美世国际职位评价系统IPE要素分析要素一 影响 影响要素思索的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以奉献作为修正。 该要素主要思索以下三个维度： 组织规模 职位在组织内部的影响 职位的奉献大小 .维度一：组织规模组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在预备阶段曾经确定。组织内一切的岗位均按照确定的一样大小的组织规模进展评价 组织类型 为了确定组织规模的级别，需求： 1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或本钱/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别

6、4. 人员表。根据员工总数目选择程度程度；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模组织规模表另外提供。如需调整，应向经济表中获得的比重倾斜。 留意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。.Size Is Based on规模是基于. . .Oranization Revenues营业额 Number of Employees 员工数目 Type of Organization组织类型组织类型倍数 基于销售额或费用收入 制造和销售20 商业服务20 投资银行20 组装和销售8 保险8 销售5 零售5 贸易4 .Degree Level is Determined By . .

7、.刻度级别确实定.Size of Organization Degree Level组织规模的刻度级别Example:Trading House (200 employees) 例：贸易公司200员工 Table A Degree Level 表A刻度：4 Table B Degree Level 表B刻度：5 Calculated Average 平均值：4.5 Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4 .维度二：影响层次维度各层级定义解释 1. 交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，

8、交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。 2. 操作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。 3. 战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。 4. 战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展

9、的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。 5. 远见性带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。 .Determine Nature of Impact确定影响本质.Which Degree of Impact 影响的层次.维度三：奉献维度各层级定义 1. 有限：对于运作结果，仅有难以区分的奉献 2. 部分：对于结果的获得具有易于区分的奉献，但通常是间接的奉献 3. 直接：对于决议结果获得的行动过程有直接和明晰地影响 4. 显著：对于结果的获得，具有显著的或根本的影响 5. 首要：对于结果的获得起着决议性的作用 在确定各岗位的奉献

10、度时，可以根据定义判别 确定奉献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的奉献度 排序比较时，遵照以下步骤： 将同一层级的岗位一同比较 首先找到奉献度为“直接的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定奉献度的次序 .Select Level of Contribution选择奉献级别A Way to Calculate Impact计算影响的方式 Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identi

11、fy level of impact 对组织中一切有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.清楚根据权重，确定影响的层次 .Impact Analysis 战略影响层次分析.Or, Simply Choose from Definitions或，直接从定义选择.Size/Impact points 规模影响点数.要素二 沟通沟通要素着眼于职位所需求的沟通技巧。首先，决议任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描画后决议。 沟通要素主要思索以下两个维度： 职位的沟通方式； 组织架构； .维度一：沟通性质在确定此维度时，需求留意： 评价岗位时需求思索该

12、岗位履行职责所必需进展的难度最高的沟通类型 这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 判别此维度时要留意参考岗位阐明书中任务职责部分所表达的对沟通的要求 维度各层级定义解 释 1. 传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。 2. 交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。 3. 影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。 4. 谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程

13、，最终达成一致说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整 。 5. 战略性谈判控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。 .维度二：沟通架构定义：沟通架构是思索岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、志愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。 在确定此维度时，需求留意： 内部：是指一个组织的内部 外部：是指一个组织的外部 共享：沟通各方的立足点、志愿是一致的，希望

14、经过沟通达成共识 分歧：符合两个情景：一方没有沟通的志愿；或者，一方持剧烈的否认或疑心态度沟通双方的利益出发点能否一致) .维度二：沟通架构维度各层级定义解释 1. 内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。 2. 外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。 3. 内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 4. 外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。.Which D

15、egree of Communication 哪个级别的沟通.Determine Frame 确定范围.Determine Interests 确定利益共享或分歧.Or, Simply Choose from Definitions或者，简单地从定义选择.要素三 创新 创新要素着眼于职位所需的创新程度，首先确定对职位期望的创新程度，然后决议该创新程度的复杂程度。明确职位的要求：识别并改良程序、效力和产品，或者开展新的思想、方法、技术、效力或产品。 创新要素主要思索以下两个维度： 职位的创新才干 职位的复杂性 .维度一：创新要求定义：创新要求是指岗位要履行职责所需求的对流程、方法、技术的调整、修

16、正、发明的才干。 在确定此维度时，需求留意： 创新要求是对岗位长期稳定的要求 判别此维度时请留意参考岗位阐明书中任务职责部分所表达的对创新的要求 .维度一：创新要求维度各层级定义解释 1. 跟从和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。 2. 核查基于既定的原则、流程、技术解决个别问题岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。 3. 改进加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。 4. 提升提升整个现有的流程、体系

17、或方法，作出重大改变岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的目标。 5. 创造/概念化创造新的概念或方法岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。 6. 科学的/技术的突破在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。 .维度二：创新的复杂性定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需求本人处理的问题的复杂程度。问题能够是简单的问题，也能够涉及多个不同方面。 在确定此维度时，需求留意： 本维度是指创新过程中

18、的复杂程度 多维度问题的含义是指问题的处理需求涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面 .维度二：创新的复杂性.Which Degree of Innovation 何种程度的创新？.Determine Innovation 确定创新.Determine Complexity确定复杂性.Which Degree of Complexity何种程度的复杂性.Or, Simply Choose from Definitions或者,简单地从定义中选择COMPLEXITY复杂性.要素四 知识知识是指任务中为到达目的和发明价值所需求的知识程度，知识的获得能够是经过正规教育或

19、者任务阅历，首先指定运用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队指点还是多个团队经理，最后确定运用知识的区域。本要素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目的和发明价值。 知识要素主要丈量以下三个纬度： 确定知识程度 确定团队角色 确定运用宽度 .维度一：知识要求定义：知识要求是指履行岗位职责所需求的必备的知识。知识的获得可经过正式的教育/或任务阅历获得。 在确定此维度时，需求留意： 知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求能够偏重于深度或宽度 此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识 岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求 以下解释中运用的学历或阅历文字，只阐明这

20、个岗位通常需求任职者阅历何种过程能够到达胜任程度 判别此维度时可以参考岗位阐明书中对知识的要求 .维度一：知识要求维度各层级定义解释 1. 有限的工作知识掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训（几个星期或1到2月之内） ，则可以掌握岗位需要的知识。 2. 基本的工作知识需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。 3. 宽泛的工作知识需要在一个专业领域

21、内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。 4. 专业知识某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如35年） ，在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。 或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。 5. 宽广的职能领域知识/资

22、深专业知识一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要58年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。 .Determine Knowledge确定需求的知识程度.维度二：团队角色定义：团队角色是指岗位要求以何种方式运用知识：将知识运用到本人的任务中，经过指点一个团队来运用知识，还是经过指点多个团队来运用知识。 维度各层级定义解释要点 1. 团队成员独立工作，没有领导他人

23、的直接责任岗位只需在职者独立工作发挥专长。如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，则给予1.5的评分。（例如企业管理室主任）。无领导他人的责任 2. 团队领导领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。领导一个团队，团队内至少有三个人以上 3. 多团队经理指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行管理。如果岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队（

24、由另一个团队领导管理），则给予2.5的评分。如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。领导两个以上团队 .Determine Context 确定.Example 例子.维度三：运用宽度定义：运用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。 维度各层级定义解释要点 1. 本地一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为1.5。岗位的职责范围

25、在一个国家内 2. 洲际洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。岗位要求负责一个大洲内多个国家内业务的运作 3. 全球全球所有区域岗位要求在全世界所有地区运用知识。岗位要求负责全球所有地区业务的运作 .Determine Breadth确定宽度.Or, Simply Choose from Definitions或，简单地从定义选择.Position Evaluation Summary职位评价总结Impact影响:177 Communication沟通:50 Innovation创新:50 K

26、nowledge知识:105 PointsScore:382 Sample Evaluation评价例如So, what do these points mean 这些点数意味着什么.Position Class Conversion Tab职位评价转换表.Evaluation Process评价的过程1、Select benchmark positions 选择规范职位 2、Gather data on benchmark positions 搜集规范职位的数据 3、Select position analysts 选择评价分析人员 4、Form evaluation committee 组

27、织评价委员会 5、Communicate the process to those involved 沟通 6、Train evaluation committee 培训 7、Evaluate positions 评价职位 8、Put the evaluation results to use 运用职位评价结果 .Selection of Benchmark Positions规范职位的选择1、Benchmarks should be representative规范职位需具有代表性 2、Job-holder should be representative任职者是有代表性的 3、The hi

28、gher up, the more unique职位越高，越具独特性 .Benchmarking规范职位.Position Data Gathering搜集职位数据Gather data 数据搜集 Review company materials 审核公司资料 Review existing Position Descriptions 审核现有职位描画 Interview key personnel 与关键人员面谈 Confirm positions 确认职位 Use existing Position Descriptions, or 运用现有的职位描画，或者 Use position an

29、alysis questionnaire, or 运用分析问卷，或者 Modify Position Descriptions, or 修正职位描画，或者 Write new Position Descriptions 写出新的职位描画 .The Evaluation Committee评价委员会Cross functional experience is a plus需求有跨部门的阅历 Credibility诚信 Members should be same level and status成员之间应该是平等的 .Communication沟通Looking at Position; not

30、 Position-holder 关注职位，而非任职者 Need to know market position 需求了解市场上类似职位的情况 Using well tested evaluation methodology 运用经过验证的评价方法 Fairly and consistently evaluates jobs 公平并系统的评价职位 Can compare all types of jobs 可以比较一切的职位 Those that know the jobs do evaluations 了解职位的人才可做评价 JDs is the major source of job da

31、ta 职位描画是职位信息的主要来源 .Training培训Learning by practice在实际中学习 No training, no participation未经培训，不可评价 Getting motivation获得鼓励 .Evaluation 评价All evaluations are tentative until validation一切评价在未获确认前都是尝试性的 Evaluating Position not Position-holder评价职位而非任职者 Considering competent, acceptable performance思索称职的、可接受的表

32、现 Evaluating current or the nearest future situation评价职位的现状或最近的未来形状 Committee members represent the management职位评价委员会代表了管理层 Evaluations are groups decision职位评价是集体的决议 Group must defend it together 集体必需一致地捍卫评价结果 No dissenting opinion 没有不同的观念 Evaluations correct when evaluated评价一旦完成，评价结果在组织内有权威性 When c

33、hanges and reorganizations take place, evaluations redone 当发生变化和组织重组时，重做评价 .评价人在评价过程中的角色.其他：A means of market comparison 市场比较的手段Your Position vs. Market .IPE系统的评价原那么1. Evaluate Top Down职位评价由上至下 2. No one may evaluate own position不可评价个人职位 3. Check internal equity检验内部平衡 Rank all positions evaluated ac

34、cording to size按照被评价职位的级别陈列 Compare across all divisions or departments跨部门对比职位 Calibrate to ensure equity across the board校正异常职位以确保内部平衡 .IPE系统的评价步骤1. Select benchmark positions 选择规范职位 2. Gather data on benchmark positions 规范职位信息搜集 3. Select position analysts 挑选职位分析员 4. Form evaluation committee 建立评价

35、委员会 5. Communicate the process to those involved与评价参与者进展沟通 6. Train evaluation committee 培训评价委员会 7. Evaluate positions 职位评价 8. Put the evaluation results to use 运用评价结果 .IPE 系统的评分手册(第三版)IPE 系统实行四要素打分制。这四个要素包含了不同职位要求的最决议性要素。每一要素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评价过程非常简单，只需为每一方面选择适当的程度，决议该程度相应的分数，然后把一切分数加起来便可。

36、 在本手册的终了部分有一份职位评价分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能阐明职位价值方面的本质差别，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进展比较。这种转换非常便利，同时也使本评价系统更具适用性。职位级别也作为薪酬调查比较的根底。 .要素：影响机构类别及规模为机构规模确定程度水平 1确定本身属于以下哪一类別的机构； 2利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算； 3利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平； 4利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规

37、模进行修正。 .要素：影响机构类别及规模机构类别倍数 根据销售额或收入: 制造和销售20 商业服务20 投资银行20 装配和销售8 保险8 销售5 零售5 贸易4 根据成本/预算 制造业20 研究和开发20 政府服务20 根据资产 零售或商业银行1 地产/物业1 .要素：影响机构规模表.此要素评价职位的影响和奉献程度。首先确定职位影响的本质，然后确定奉献程度是有限、部分、直接、重要还是主要。 .Example影响职位职责范围的大小和影响本质 贡献水平 1 2 3 4 5 有限不容易辨別贡献 部分容易辨別贡献，对成功有间接影响 直接作出的行动决定结果的成功与否 重要对于主要结果的成功有显著贡献

38、主要对决定主要结果的成功具权威性 1 产出根据既定的标准和指引产出 在严密的监督和指引下，根据既定的步骤/标准履行职责 根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生一些影响 根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响 对于操作目标和职责范围有重要影响 在职责范围內，对于宏观的操作目标有主要影响 1 2 3 4 5 2 操作在操作目标和服务标准范围內工作 达到目标、产出结果，以短期、战术性为主 设定每天的目标，在职责范围內有长期的影响 在一职责范围內，对设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响 在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有重要的影响 在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有

39、主要的影响 4 5 6 7 8 3 战术上根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责 达到长期的目标，以战术性为主 实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响 实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响 建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响 建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有主要影响 7 8 9 10 11 4 策略上根据机构的远景，建立和实施业务的长远策略 设计与建议对机构产生有限影响的事务策略 设计与建议对机构有部分影响的业务策略 设计与建议，对机构有直接影响的业务策略 建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响 建立和实施业务策

40、略时，对于机构业务单位结果有主要影响 10 11 12 13 14 5 远景带领机构发展和达到它的使命、远景和价值 带领一机构在团体事务单位內工作；在战术问题上（例：价钱、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示 带领机构在团体业务单位内工作；在业务的大部分方面，获得策略/政策上的指示 带领机构在团体业务单位內工作；获得其他单位或总部的完全支援或者指引 带领团队业务里各独立单位工作；能自己做决定，而这些决定可能会影响长期的策略 带领一个多元化机构的业务团体，创造、交流和实施使命、远景和价值。典型例子如董事局主席 13 14 15 16 17 .要素1：影响分数转换表 影响 贡献程度 1

41、2345 有限部分直接重要主要 1 产出12345 2 操作45678 3 战术上7891011 4 策略上1011121314 5 远景1314151617 .影响 (分數) .要素2：沟通沟通要素评价沟通的本质与框架范围与难度特征。首先，确定沟通內容的本质，然后确定沟通的框架。.Example沟通沟通包括了对机构内、外的沟通框架 1234 內部共享的利益在同一机构內，对达到目标有共同理想外部共享的利益在机构外，对达到目标有共同理想內部分散的利益在机构內，目标上的冲突阻扰共同理想达成外部分散的利益在机构以外，目标上的冲突阻扰共同理想达成 1传达通过文章、建议、动作或外表传递信息在同一机构內获

42、取或提供资料信息向机构外获取或提供资料在机构內，向他人获取和提供资料；主要方针是避免冲突向机构外获取或提供资料；主要方针是避免冲突 2适应和交流通过灵活的沟通和协商达成一致在机构內，向他人解释事实、惯例、政策等向机构外解释机构的事实、惯例、政策等在机构內，向他人解释事实、慣例、政策等；由于惯例或不同的观点，限制了达成共识向机构外解释事实、惯例、政策等，由于惯例或不同的观点，限制了达成共识 3影响没有经过直接的行政指令而起了变化作用在机构內，向他人解释利益所在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受新的概念、惯例和方法在机构内，说服不愿接受新概念、惯例和方

43、法的人说服一些不愿接受新概念、惯例和方法的外部机构 4商议通过研讨和协商管理沟通，使达成一致在机构內，说服他人接受整个建议和项目说服机构外，双方有共同理想，使达成共识，接受整个建议和项目在机构內，说服可能不太感兴趣参与的人，使接受整个建议和项目说服一些不太感兴趣参与的外部机构，使接受整个建议和项目 5策略性的商议在一个综合或长远的架构下管理沟通，沟通技巧是很重要的一环在机构內，与持不同观点，但有共同目标的人达成一致意见与机构外持不同观点，但有共同利益的人达成一致意见在机构內，与一些有不同洞察力和目标的人达成一致意见与一些有相当不同洞察力和目标的机构以外的人达成一致意见 .沟通分数转换表沟通框架

44、 1234 内部共享的利益外部共享的利益内部分数的利益外部分数的利益 1传达1053045 2适应和交流25404560 3影响40556075 4商议557580100 5策略性的商议709095115 .要素3：创新此要素评价职位所需的创新程度与复杂性。首先确定该职位所需求的创新程度，然后确定其创新的复杂程度。 .Example创新创立、发展或改善新的意念、技术、步骤、服务或产品复杂性 1234 定义清楚的指出问题和事件困难只是含糊的指出问题和事件复合任何三方面（如操作、财务和人员）中的两方面多方面的全部三方面：操作、财务和人员 1跟从与程序、规范作比较根据程序，重复地从事同一工作或活动根

45、据已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题根据程序，面对难以管理或克服的事情与问题 2检察做一点点改变检察现有系统或过程的问题检察和修改系统或程序，存在但是不明显的问题针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案针对系统或程序中存在但是不明显的问题和事情，指出问题并发掘解决方案 3修改局部的改良根据既定的程序，更新和改善工作方法指出问题，更新或修改工作方法分析复杂的事情并改善工作方法广泛地分析复杂的多方面的事情，并改善工作方法 4改进提高全过程、系统或产品根据个人经验，适应或改善方法和技术反馈问题，适应或改善方法和技术分析复杂的事情，适应或改善方法和技术广泛分析复杂的多方面的事情，适应或改善方法和技术 5创造/概念化把新的概念和方法，组织和带进现有系统在单一工作范围/部门內，创造/概念化新方法、技术或过程创造/概念化新的方法、技术或程序分析复杂的问题，然后创造/概念化新的方法、技术或程序广泛分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术或程序 6科学化/技术突破革命性的