薪酬管理与绩效管理咨询方式课件

1、薪酬/绩效咨询方法内部研讨会资料机密本文内容仅供内部使用，未经公司书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播。胜任能力模型招聘/配置员工发展业绩考核激励奖惩岗位设计价值定位战略规划人力资源规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划认为人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作体系三个层面员工发展发展计划关键员工管理岗位设计岗位设计岗位职责界定招聘/配置人员招聘定岗/晋升/淘汰业绩考核建立完整的考核体系激励奖惩根据业绩，建立激励机制价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理基本原则战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施战略定位平台体系运作体系*红色字体为重点介绍内容1今日议题薪酬

2、体系咨询方法绩效管理体系咨询方法2基本工资浮动薪酬(奖金)福利长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利情况业绩职位薪酬水平浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权员工持股总薪酬+=全面薪酬由四个部份构成3员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘激励挽留基本工资浮动工资员工福利长期激励(高层)4基本工资绩效工资股权收入原则薪酬标准取决于职位贡献、行业薪酬水平和企业薪酬定位实际收入取决于人个业

3、绩股权比例取决于职位贡献收入多少取决于整体盈利水平年收入规划总收入100%建议的措施通过职位评估确定职位价值根据职位价值确定股权比例期股分红与个人业绩挂钩年收入规划保持行业中位水平绩效工资与公司整体和个业绩挂钩激励吸引目的具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施503年国际职位薪酬结构统计股权收入已成为薪酬的重要构成部份，并有逐步增大的趋势6职位评估与付薪理念职位说明职位评估目标设定绩效考核薪酬政策人才能力发展职位管理能力管理体系绩效管理体系根据职位付薪根据业绩付薪根据能力付薪7职位评估是确定职位薪酬的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，

4、系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”8职位评估的主要方法职位与标准比较职位间相互比较职位分类法排序法计分法市场定价法定性法定量法从整体上评价一个职位从各个因素来评价一个职位9职位评估方法比较特点优势局限根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解

5、释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法标准因素计分法定制因素计分法10影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估11评估得分职级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17

6、545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555评估得分职级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571评估得分职级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97

7、577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-122587明确分出岗位的级别12评估前评估后总经理总监经理总分数610590485470445410380岗位级别63625857565554通过岗位评估确定岗位价值13作为一个公平的工资等级的基础9000080000700006000050000400003000020000100000无薪资结构薪资为随意的决定明显的内部不公平444546474849505152535455565

8、758149000080000700006000050000400003000020000100000有薪资结构根据实际情况更新根据市场情况，薪资范围随级别升高而增加基于职位等级的薪酬结构4445464748495051525354555657581515，00010，0005，000浮动幅度薪酬曲线设计与级别相联的薪资结构16等级任职者职位职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评估找不到称职者的前提下，可适当撤分职责适当的压力促使其能力提高17管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级61总经理办公室总裁贸易事业部信息中心经营财务部人事部6059副总裁

9、58部长5756信息中心经理财务部长人事部长55总裁助理财务经理劳资科长545352外销主管财务主任薪酬主管51总裁秘书招聘主管5049高级外销员会计48初级外销员系统维护员人事助理47部门秘书4645出纳44接待员43司机宏观了解岗位间的互相关系示意18以体现薪酬水平的外部竞争性和内部公平性确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性： -以当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：根据不同高管职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系19根据市场及行业薪酬水平确定企业薪酬策略及曲线4445464748495051525354

10、5556575859606120薪资水平职级acbdfeg政策线或薪资线:b:a:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值:相邻等级中位值级差薪酬参数21对位入级是根据员工相对于所任职位的胜任能力、业绩表现和知识经验，确定员工在所任职位职级中所处的职级分位。22职级分位划分及相关说明职级分位按从低至高的顺序依次A、B、C、D四个分位说明分位分布规律原则上在足够样本数的基础上，部门内员工职级分位呈正态分布，即：20%:30%:30%:20%各分位人员特点：A分位：初任职者或能力目前还未达到职位要求的人员；分位：能力基本达到或达到职位要求的人员；D分位：完全胜任，部份能力超过职

11、位要求的人员；职级带宽DCBA最高值中位值最低值23今日议题薪酬体系咨询方法绩效管理咨询方法24以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展/福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升晋级/奖金福利25绩效考核绩效管理第一步：制定绩效指标签订绩效

12、合同制定绩效指标关键活动主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位*的业绩合同绩效合同采集考核数据计算考核得分能力评估绩效考核结果26关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是.关键业绩指标能.对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对

13、公司价值最关键的经营操作的情况使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础27关键业绩指标三种常用的绩效指标制定方法关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标基层管理人员其它业绩衡量指标主要是非财务指标 高层管理人员平衡计分卡 经济增加值 28三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 ：战

14、略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段 ：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理 起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场29事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均

15、应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运

16、作产品渠道主要业绩驱动举措对应适用岗位XX+典型的业绩指标分解方法示意30流程角度人力资源/财务/信息财务角度投资回报运营效率利润空间降低成本资产效率拓展新业务提高客户价值客户角度价格功能时间品牌质量关系营销配送生产采购设计培养与发展角度员工培养与能力提升+企业文化关键措施绩效指标财务指标提高股东价值拓展新业务清风、胡桃皓月销售业绩古典项目成功提高客户价值提高单店进货额指标缩短并达成制造周期提高终端质量与竞争力提高产品研发效率降低成本产品质量提高降低工艺成本降低制造成本降低销售行政设计费用提高劳动生产率提高资产效率压缩库存降低材料和产成品不良率净利润销售收入指标投资项目成功单店销量指标按即定周

17、期准时交货率客户满意度达成率产品开发成功率及时率 一次交验合格率工艺成本目标达成率采购制造目标达成率费用预算指标人均产出率达成设定库存材料和产成品不良率绩效指标与战略关系图31层面策略/措施绩效指标责任人降低成本提高资产效率拓展新业务提高客户价值总经理设计总监营销总监生产总监行政总监财务提高净资产收益率净利润客户提高客户满意度渠道客户满意度员工满意度中层管理人员流失率运营清风销售收入销售收入指标沙发、餐桌椅占收入比工程营业收入工程营业收入外贸拓展外贸销售额古典业务投资项目计划完成率巩固老产品（胡桃销售收入，含皓月）胡桃销售收入指标沙发、餐桌椅占收入比绩效指标分解(1/3)32绩效考核绩效管理第

18、二步：确定衡量标准、签订绩效合同签订绩效合同制定绩效指标关键活动主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同采集考核数据计算考核得分能力评估绩效考核结果33受约人姓名：发约人姓名：权重类别部门：发约人职位：财务指标：30 %运营/户客指标：60 %员工培养与能力提升指标：10 % 合同有效期：签署日期：受约人签字：发约人签字：关键绩效指标年度目标权重（%）备注年度财务指标(30%)净利润2125万30%运营/客户指标(60%)四个季度绩效平均得分40%重点

19、工作评价20%员工培养指标（10%）员工培养与能力提升指标高质量地完成部门经理培养计划10%关键绩效指标一季度二季度三季度四季度权重（%）备注季度运营指标(85%)胡桃/皓月销售指标销售收入273132623754515822%配套比18%18%18%18%5%清风销售指标销售收入70515812122318511%配套比22%22%22%22%2%外贸销售收入3753753753753%工程销售收入2502502502502%终端卖场质量形象维护评价20%库存成品不良额2.5万2.5万2.5万2.5万3%绩效合同-营销总监（1/2）34指标名称算式数据采集/考核部门备注净利润达成率=实际净利

20、润计划净利润100%财务部当年应付工资、应付奖金、应付税金，材料与产成品及设备的报损及跌价损失，坏帐损失应扣除后作为衡量标准渠道客户满意度由渠道客户按标准打分物流部销售收入指标达成率=实际销售收入计划销售收入100%财务部销售收入指标包括与该产品配套的桌椅和沙发配套比达成率=实际配套比计划配套比100%财务部配套比为与某产品配套的桌椅、沙发销售收入与该产品销售收入的比例费用预算控制指标实际费用预算：得10分实际费用预算：得0分财务部员工满意度指标由直接下级按标准评分人力资源部组织直接下级重点工作目标评价由直接上级按评分标准及约定的目标对目标责任人考核直接上级研发计划完成率达成率=实际按期完成数

21、研发计划数100%物控部依照计划约定时间，从立项始，定额作业书完整性输出接收止，为研发完成。折计天数。生产计划完成率达成率=按时交货批次计划生产批次100%物流部生产周期亚光不少于9天；亮光不小于12天，品种规模小于等于45个/日；日产能小于等于如下套数：8月及以前：270套/日；9月：290套/日；10月11月：340套/日；12月：450（430）套/月。套=（总交付量销售单价）/2900元。交货数：不能凑足单个产品的包件不能计交货数：以最后一个包件入库日作批次完成的时间绩效指标说明及计算方法35绩效考核绩效管理第三步：绩效考核签订绩效合同制定绩效指标关键活动主要成果明确公司年度经营目标找

22、出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位*的业绩合同绩效合同采集考核数据计算考核得分能力评估绩效考核结果36考核关键绩效指标的完成情况业绩评估根据业绩评估结果确定绩效工资和期股分红综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划总体评估根据职位胜任能力标准，对能力进行评估能力评估绩效考核包括业绩和能力两个部份37采用目标考评卡对高管进行业绩评估38业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法为什么什么程度做什么何时目的目标水平措施时间需回答的关键问题目标

23、要素举例提高及时交货率统配率90%生产周期35天改善生产工艺改善生产过程控制9月底以前目标水平为当期对“目的”的实现标准对跨考评期间的改善项目，也可将“措施”在当期的完成进度作为目标水平39目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别 计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期示例当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底业绩评估要点之一：重点工作目标的制定方法将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实施的控制与评价40业绩评估要点之二

24、：重点工作目标的评价方法及标准得分12分10分8分6分4分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用评分标准目标责任人进行自我评价/打分后交直接上级直接上级按下述标准对目标执行人工作结果评行评价41业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准(1/2)得分12分10分8分6分4分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量 达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改

25、，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺指标行政总监与其他总监共同商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%服务承诺指标42业绩评估要点之三：服务承诺指标的制定方法及评估标准43业绩评估要点之四：渠道客户满意度指标考核办法44业绩评估要点之五：量化指标的评分方法指标完成率%完成率120%120%完成率60%60%完成率得分12分10分完成率0分量化指标评分标准正向完成率=实际计划 例：销售计划完成率等负向完成率=计划实际 例：存货周转天数达成率计划达成率%10分1

26、00%60%6分0120%12分得分45考核关键绩效指标的完成情况业绩评估根据业绩评估结果确定绩效工资和期股分红综合考虑业绩和能力评估结果，决定员工奖惩、晋升或淘汰以能力评估结果为基础，制定针对性的能力提升计划总体评估根据职位胜任能力标准，对能力进行评估能力评估绩效考核包括业绩和能力两个部份46胜任能力是能将对某一职位有卓越成就者与表现平平者区分开来的深层次能力特征知识技能社会角色自我概念特质动机优秀干部一般干部大专以上管理专业10年工作经验大专以上管理专业10年工作经验权威、探讨、启发下属怎么做权威、要求下属怎么做我可以做好我们可以做好具体的、细致的宏观的/全面的个人功绩权力动机可见的外显的

27、深藏的内隐的外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职位的要求胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综合考量而确定的能力衡量标准，能显著区分优秀于一般绩效的个体特征47能力/类别评估标准权重10分7.5分5分2.5分总经理营销总监设计总监生产总监行政总监领导素质凝聚力具有很强的影响力与号召力能有效的引导同事及下属有时要借用行政手段使下属服从经常使用强制手段使下属服从10%5%5%5%5%合理授权授权全面精确且管理效果很好合理授权且管理顺畅偶尔出现授权后管理不力授权过度或不足造成管理不善10%5%5%5%5%协作能力充分与他人协作并能主导活动的顺利开展有较强的协作能力和适应能力进行一

28、般协作且适应力不强倾向独立行事7%10%10%10%10%执行能力能抓住重点,合理配置资源完全按计划有序推进能合理配置资源基本能按计划推进工作重点不突出,计划经常受阻,时常需要帮助工作无重点,安排失当,在帮助下仍常达不到目标8%10%10%10%10%规划能力掌握公司的组织情况，做出超前、准确的远景规划了解公司情况，及时、合理的制定公司的战略规划对公司情况不是很熟悉，制定的规则存在不合理方面只了解公司局部，制定的战略规划出现较明显的差错10%5%5%5%5%能力评估标准 中国最大的资料库下载48基于业绩的全面激励目的把员工的努力导向正确的方向激励员工发挥其最大的潜能手段货币荣誉职业发展休假物质奖励精神奖励实物奖金长期激励绩效工资奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假旅游晚餐、戏票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇49根据业绩计发绩效工资和期股分红基本工资绩效工资奖金/利润分享定义与绩效指标完成情况挂钩销售计划达成率存货周转天数重点工作目标评价固定的工资收入考核/发放频度年底每月发放按所持分享比例和业绩计算利润分享金额每季根据职位/能力确定的年收入总收入100%50基于业绩的薪酬分配比例考评得分薪酬分配曲线6100%60%0薪酬分配比例10120%12