薪酬福利设计与管理.ppt课件

1、薪酬福利设计与管理内容提要第一节：有关薪酬的思考第二节：薪酬管理概述第三节：薪酬设计第四节：制定薪酬计划第五节：人工成本测算第六节：员工福利管理2第一节：有关薪酬的思考一、薪酬分配问题分析二、薪酬分配的几个命题三、薪酬分配的根本目的3一、薪酬分配问题分析没有考核基础，缺乏分配依据对各种分配形式的作用缺乏理解没有把企业战略与理念设计进去没有弄清评价要素与分配形式的关系4二、薪酬分配的几个命题回报和奖励价值创造者明确和区分价值贡献把价值做大对未来的影响分配实现分配依据分配基础命题作用价值如何分配创造了多少价值谁创造了价值要解决的问题价值回报价值贡献度价值来源价值命题价值分配理念价值评价理念价值创造

2、观5三、薪酬分配的根本目的薪酬分配企业的可持续发展强化企业的核心价值观支持企业战略培育和增强企业的核心竞争力营造响应变革和实施变革的变化6第二节：薪酬管理概述一、薪酬的概念与构成二、影响员工薪酬水平的因素三、薪酬管理7一、薪酬的概念与构成薪酬的概念薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，其实质是一种交换关系。8一、薪酬的概念与构成薪 酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食

3、堂式报酬便利的通讯9影响企业整体薪酬水平的因素企业工资支付能力劳动力市场供求状况生活费用与物价水平地区和行业工资水平产品的需求弹性企业薪酬策略二、影响员工薪酬水平的因素职务或岗位员工工作性质工作条件员工年龄与工龄技术和培训水平劳动绩效影响员工个人薪酬水平的因素10外部因素当地经济发展状况劳动力市场状况政策法规市场竞争行业性质当地生活指数内部因素企业工资支付能力员工工作性质员工受教育程度员工年龄与工龄员工能力与绩效企业薪酬策略二、影响员工薪酬水平的因素11三、薪酬管理原则公平性原则：相同岗位、相同业绩、相同报酬竞争性原则：不低于市场平均水平激励性原则：拉开档次，真正体现按贡献分配原则经济性原则：

4、在企业财力许可的范围内支付 （薪酬成本控制原则）合法性原则12三、薪酬管理内容 工资总额的管理企业内部各类员工薪酬水平的管理 确定企业内部的薪酬制度日常薪酬管理工作：开展薪酬调查、统计分析调查结果、制定薪酬计划、计算与统计员工的薪酬及薪酬调整13三、薪酬管理内容 工资总额的管理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴 +加班加点工资+特殊情况下支付的工资工资总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下： 年度工资总额=上年销售收入年工资提成率年工资提成率由总经理（或管委会）决定。14工资总额预算决定工资总额的因素：公司支付能力员工基本生活费用依市场行情提供有竞争性的薪酬水平15单项工资管理制度

5、制定的基本程序1、准确标明制度的名称，如工资构成制度、奖金制度等；2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3、明确工资支付与计算标准；4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过度办法等。16奖金制度的制定程序1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企业的战略、企业文化等确定奖金分配原则；3、确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖金计算方法。17薪酬制度调整的内容工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整18薪酬管理的有关法规 最低工资制度及影响因素(劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平；劳动生产率增长率；劳动就业实际

6、状况；地区之间经济发展水平差异) 最长工作时间(每天不超过8小时，每周不超过40小时；平时加班150%，休息日200%，法定节假日300%)19第三节：薪酬设计的程序确定薪酬战略进行岗位评价薪酬调查设计薪资结构分级、定薪控制与管理行业分析企业状况分析竞争对手分析评估现行薪资状况行业薪酬状况绘制薪酬曲线确定公司薪酬曲线人力成本分析员工满意度分析工作绩效分析20薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略高于市场水平？持平？低于？企业文化与薪酬战略的匹配？高工资低福利？还是低工资高福利？薪酬的偏向？薪酬的竞争优势？21薪酬设计步骤之二：岗位评价什么是岗位评价：岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多

7、少进行评价。岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。岗位评价的原则：评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极参与评价有助于其认同评价结果；评价结果应该公开。22薪酬设计步骤之二：岗位评价岗位评价的功能：对外：在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。岗位评估的方法：排序法、

8、岗位归类法、要素比较法、要素计点法23岗位评价方法（一）岗位排列法特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法 方法：扑克牌式 ，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位 将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准；在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相对价值 ）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。优点：效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和满意的结果。 缺点：主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比较困难，难以确定。随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。1.定限排列法X24将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得

9、分 ，最后相加，按分数高低顺排列划定职务等级 。岗位评价方法（一）岗位排列法2.成对排列法042135总分6-F2+-E4+-+-D5+-C3+-+-B1+A排序FEDCBA岗位比较方被比较方X25岗位评价方法（二）岗位分类法 确定岗位类别的数目定义岗位级别确定各岗位级别设定薪酬等级可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等对各岗位类别的各个级别进行明确定义。形成标准 将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上岗位等级对应薪酬等级Y26岗位评价方法（三）要素比较法获取岗位信息确定薪酬要素选择关键基准岗位将关键岗位排序确定岗位工资率按工资率排序剔

10、除非关键岗位确定岗位薪酬等级使用岗位比较等级要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。Y27获取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。确定薪酬要素。通常使用以下要素：心理要求：心理特征、基础教育、专业知识；身体要求：身体素质、身体状况；技术要求：身体协调能力、工作经验积累、解决问题能力等；责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；工作条件：环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。岗位评价方法（三）要素比较法-续1Y28岗位评价方法（三）要素比较法-续2

11、选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。关键岗位的选择必须具有以下条件：对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和分析；这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一因素重要程度的不同水平；关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。要注意选择的关键岗位的数目，在成本与准确性之间进行权衡。如果一个企业包括10个基本部门，那么每个部门至少要选择3个标准工作岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。 Y29岗

12、位评价方法（三）要素比较法-续3根据薪酬要素将关键岗位排序。以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A11243B24154C33432D42321E55511Y30根据薪酬要素确定各岗位的工资率。评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。岗位评价方法（三）要素比较法-续4Y智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A132012602360416031501250B221042001400515041401100C31

13、8032204260317021701000D45022303280219012601010E5905505901200126069031岗位评价方法（三）要素比较法-续56.根据工资率（权重）将关键岗位排序。Y智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A13201126012360241604315031250B22102420041400151505414041100C31803322034260431703217021000D4505223023280321902126011010E5904550559051200112601690327.根据两种排序结果进行比较，二者应该一致。如

14、果不一致，评定小组应重新协商、调整，使之一致；如果实在无法调整，可以将有争议的岗位拿掉，重新选择一个具有代表性的岗位。岗位评价方法（三）要素比较法-续6Y智力要求技能要求责任要求身体条件工作环境工资总额A13201126012360241604315031250B22102420041400151505414041100C31803322034260431703217021000D4904223023280321902126011050E550555055905120011260165033岗位评价方法（三）要素比较法-续78. 将尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的关键岗位对比，某岗

15、位的某要素与哪一关键岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是该岗位的工资。工作岗位评价指标与标准相比工作岗位评价结果1.智力条件M与B相似按B岗位智力条件工资应为210元2.技能条件M与D相似按D岗位技能条件工资应为230元3.责任M与A相似按A岗位责任条件工资应为360元4.身体条件M与B相似按B岗位身体条件工资应为150元5.工作环境M与B相似按B岗位工作环境工资应为140元 则M工作岗位的工资为：210+230+360+150+140=1090元M工作岗位评价结果汇总表34岗位评价方法（三）要素比较法-续8优点：在相同工作岗位互相之间的比较和排列上，评价起来又比计

16、点法更容易，更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。由于直接参照工作在每一因素上的货币值，其工资等级的确定是直接完成的，这样减少了操作环节。缺点：很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。许多人认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。Y35要点：确定几个薪酬要素，并将要素分等，每一等都有相对应的点值，确定岗位在各要素的等级，将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。岗位评价方法（四）要素计点法X36岗位评价方法（四）要素计点法操作步骤1.确定岗位系列2.收集岗位信息3.选择薪酬要素4.界定薪酬要素5.确定要素等级6.确定要素价值

17、岗位差别很大，如分为行政、工程、管理、生产等进行岗位分析，制定岗位描述、岗位说明书教育、身体需求、技术等。根据系列选要素仔细明确界定，易理解并确保保持一致要素等级5-6级，确定等级标准。即每个要素的权重。不同系列，要素重要性不同X37岗位评价方法（四）要素计点法操作步骤7.确定各要素权重及各要素等级的点值8.编写指导手册把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者以管理岗位系列为例：薪酬要素：决策能力、解决问题能力、知识水平确定要素等级：每个薪酬要素划分为五个等级确定要素相对价值：决策能力：100% 解决问题能力：85% 245% 知识水平：60%决策能力40.8%；解决问题能力34.7%；知

18、识水平24.5%。接下来要计算要素点值，以及各要素分级的点值：387.确定各要素权重及各要素等级的点值8.编写指导手册岗位评价方法（四）要素计点法操作步骤1）要素点值=总点值本要素权重， 如设计该岗位的总点值为500点，则 决策要素的点值为 500 40.8%=204点 解决问题要素的点值为 500 34.7%=174点 知识要素的点值为 500 24.5%=123点2）各等级点值级差=要素点值级别，然后等差分成个级别点值。如204 5级=41点，则分别为权重1级2级3级4级5级决策40.8%4182123164204解决问题34.7%3570105140174知识24.5%244872961

19、23把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者39岗位评价方法（四）要素计点法举例要素评分表付酬因素权重要素分值要素分值划分标准生产经理职责0.3300共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。190创造性0.2200共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。100职位0.2200总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40120学历0.13130硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专

20、技校-60，高中-40，初中以下（含）-30100工作经验0.17170从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为170分100合计11000610X40岗位评价方法的比较优点缺点适用企业岗位排列法简单方便，易理解、操作主观性强，评价人员对岗位非常熟规模小，岗位设置稳定岗位分类法简单明了，易被接受级别划分主观性太强岗位差别明显，公共部门较多用要素比较法直接得到各岗位的薪酬水平经常性薪酬调查，成本较高能够随时掌握市场薪酬标准要素计点法可量化，可调整，主观性较小管理水平较高，设计难度大，成本高岗位设置不稳定，精确度要求高X41练习：通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企

21、业的薪酬曲线图。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？竞争性、激励性公平性、经济性薪酬水平与岗位等级的关系 42答：企业A：薪酬水平全面显著高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，而高层岗位间差距较小。这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，较低等级岗位之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。 企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的工作积极性。 企业C：基层员工的薪酬水平

22、高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层之间的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。 企业D：薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，容易导致人才流失。但从其薪酬等级及级差来看，有利于激励员工尤其是中高级员工的工作积极性。43薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序 确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整 统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析制图 确定调查范围

23、确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段 选择调查方式企业之间相互委托调查委托调查调查公开的信息问卷调查薪酬市场调查工作程序X44展开薪酬调查的范围1.确定调查的企业。选择与本企业有可比性的企业。通常10家以上。2.确定调查的岗位。选择权责、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。选主要岗位，约占20%。3.确定调查的数据。货币性：工资、奖金、分红等；非货币性：住房、培训、社会保险、商业保险等。4.确定调查的时间段。起止时间第一类同行业中同类型的其他企业第二类其他行业中有类似岗位或工作的企业第三类与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业第四类本地区在同一劳

24、动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业Y45薪酬调查的方式1.企业之间相互调查。通过员工之间的联系。有良好对外关系。2.委托调查。专业公司实施。费用大。快、准、全。3.调查公开信息。政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强，信息零星不全面。可能也需花费。4.调查问卷。适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%。见二级教材P281薪酬调查问卷。X46数据排列法。见表1。频率分析法。如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。见表2回归分析法。利用S

25、PSS等统计软件，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对其发展进行预测。制图法。直线图、柱状图、饼状图。统计分析调查数据的方法47企业平均月工资排列A25001B22002 90%C22003D19004 75%E17005F16506G16507H16508 50%I16009J160010K155011L150012 25%M150013N150014O130015表1会计岗位薪酬调查数据48薪酬额度（元）出现频率表2会计岗的薪酬频率分析49薪酬满意度调查工作程序确定调查对象确定调查方式调查统计分析确定调查内容提交调查分析报告内部所有员工

26、常用的方式是调查表，见 P291包括薪酬的整体水平、差距（与市场比，与他人比）、调整、结构或比例、决定因素（岗位，技能，业绩）、发放方式、工作本身（责任、成就、自主权）、工作环境（设施、时间、制度）等。频率分析、排序分析、相关关系分析结果、建议Y50相关知识薪酬调查的作用：市场调查：了解薪酬市场动态，竞争对手薪酬水平。检查本企业的薪酬合理性，保持薪酬外部竞争力。内部薪酬满意度调查：了解员工的薪酬管理的期望和评价、分配公平性看法，了解员工对外部公平（薪酬与市场水平相当）、内部公平（薪酬与工作价值相当）、个人公平（薪酬与个人、部门业绩相当）。设计调查问卷的注意事项Z51岗位分析评价、薪酬调查、绩效

27、考核与薪酬的关系内部公平(薪酬等级)岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计外部公平(薪酬水平)个人公平(绩效薪酬)资历深度个人业绩小组业绩薪酬市场调查Y52薪酬设计步骤之四：设计薪资结构通常的薪资由以下部分组成：基本工资：刚性技能或能力工资计时工资或计件工资岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴学历工资：工龄工资：要注意封顶考核工资/奖金：业绩奖金。薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。53各种薪酬结构类型1.以绩效为导向的薪酬结构2.以工作为导向的薪酬结构3.以能力为导向的薪酬结构4.组合薪酬结构5.其他新型薪酬结构54以绩效为导向的薪酬

28、结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）基本工资（20%）绩效工资（80%）各种薪酬结构类型特点：员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成工资、效益工资等均属此列。优点：激励力效果好，符合企业利益要求。不足：可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开发；自我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。适用：任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩效结果。X55以岗位为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）职务工资（86.9%）绩效工资（2%）工龄工资及其他（11.1%）各种薪酬结构类型特点：员

29、工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位/职务而变，基本薪酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素，优点：操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能的动力。缺点：职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引起的贡献差异。适用：责、权、利明确的企业。X56以能力为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）技术等级工资（90%）绩效工资（5%）职务津贴（5%）各种薪酬结构类型薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提

30、高技术和能力；2. 鼓励技术人才安心本职。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度；2.薪酬成本高；3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。X57组合薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职位（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）基础工资（33%）奖金（29%）工龄工资（14%）岗位工资（24%）各种薪酬结构类型将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别。2）各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。3）工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。X58结构类型薪酬依据优点不足适

31、用岗位以绩效为导向近期劳动绩效激励效果好重眼前忽视长期；团队合作性差个人对绩效的控制力强；须超额工作以工作为导向职位、岗位、环境激发员工的工作热情和责任心无法反映因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别责、权、利明确的企业以能力为导向工作能力与潜能激励员工提高技术、能力忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素；薪酬成本较高技术复杂程度高；提高核心竞争能力的企业组合各因素组合全面考虑了员工对企业的投入薪酬系统较为复杂各类型企业各种薪酬结构类型比较59薪酬结构设计1.高弹性类。员工在不同时期收入起伏较大，绩效工资和奖金所占比重高。如：以绩效为导向的薪酬结构。2.高稳定类。员工薪酬与实际绩效关系不大

32、，而是主要取决于年功和企业整体薪酬状况，薪酬状况稳定，基本工资所占比例高，奖金依据基本工资发放。如日本的年功工资。3.折衷类。既有高弹性成份以激励员工提高工作绩效，又有高稳定成份以促使员工注意长远目标。如以能力为导向、以岗位为导向、组合薪酬结构60薪酬支付结构图示：61练习题:某企业针对不同员工的薪酬结构如下图所示，其中基本工资根据数量化的职位评价结果确定。请指出其中存在的问题，并说明为什么。62薪酬设计步骤之五：分级、定薪薪酬等级设计是依据岗位评价的结果，将岗位评价结果接近的岗位定为一个级，从而分成若干等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。定薪是确定每一个员工的具体工资水平。薪酬等级的依据是岗

33、位等级；岗位等级的依据是岗位评价的结果薪酬等级类型：分层式薪酬等级类型、宽泛式薪酬等级类型63薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。薪酬级差主要是确定企业内最高等级与最底等级的薪酬比例关系及其他各等级之间的薪酬比例关系。薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最底档次之间的薪酬差距；或中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。薪酬设计步骤之五：分级、定薪64元/月10002000300005000400012346000岗位评价等级最高薪酬线最低薪酬线薪酬设计步骤之五：分级、定薪65无重叠无缺口有重叠有缺口薪酬设计步骤之五：分级、定薪665、设计薪酬等级与薪酬标准

34、垂直型（分层式）薪酬结构：企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高。 宽带型（宽泛式）薪酬结构：将传统的垂直型薪酬结构中的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大而形成的一种薪酬结构。在这种结构中，员工不再需要沿着企业惟一的薪酬等级层次垂直往上走。而是职业生涯的大部分或者所有时间里都只是处于同一薪酬级别中，他们在企业中的流动是横向的。即使是被安排到低层次的岗位上，只要在原有岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。67A普通员工B主管C部门经理D总经理薪酬等级元/月10002000300040000岗位薪酬体系

35、下的宽带薪酬结构68技能薪酬体系下的宽带薪酬结构元/月100030005000090007000事务助理类专业技术类职能管理类领导类69宽带型薪酬结构的特点宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构宽带型薪酬结构能够引导员工重视个人技能的增长和能力的提高宽带型薪酬结构有利于岗位的转换宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变宽带型薪酬结构有利于工作绩效的促进70练习题：下图是三个处于成熟期企业的薪酬设计示意图，其中纵轴表示薪酬等级水平的高低，横轴表示岗位等级的差异。请回答下列问题：1）分别说明三个企业薪酬设计的特点。2）对这三种薪酬设计的优劣进行分析 71答：特点描述企业1的特点是高级别

36、岗位与低级别工作岗位的薪酬水平差距小，各等级员工的薪酬水平有较大的重叠，各薪酬等级内部各档次之间的差距相等。企业2的特点是高级薪水平明显高于低级别岗位，各等级之间薪酬水平有适度的重叠，不同薪酬等级内部各档次之间的差距相等。企业3的特点是高级别岗位的薪酬水平明显高于低级别岗位。各等级之间员工的薪酬水平有一定的重叠，低等级岗位之间的重叠部分较大，等级内各档次之间的差距相等，且相对较小，而高等级岗位之间重叠部分较小，等级内档次数相对较少，各档次之间差距不等且档次差距相对较大。 优劣分析由于岗位级别越高，岗位之间劳动差别越大，工作价值的差别越大，因此，高级别岗位之间的薪酬级差要大一些，而低级别岗位之间

37、的薪酬级差要小一些。通常情况下，企业3相对合理。企业1所对应的薪酬设计容易导致“大锅饭”的平均主义，无论是在各薪酬等级之间还是各薪等级内部，均无法对员工有足够的激励作用。企业2的薪酬设计在各薪酬等级内无法对员工产生足够的激励作用。72第四节 企业员工薪酬计划的制定73制定薪酬计划准备工作 在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需要的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价，市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业支付能力资料等。详见P342表5-23制定薪酬计划所需资料一览表74制定薪酬计划的方法自下而上法：部门薪酬预算（部门人力规划、员工下年计划

38、薪酬）整体薪酬预算。优点：实际、灵活，可行性高。缺点：不易控制总体人工成本。自上而下法：高层决定整体薪酬计划和增薪额分配到部门分配到个人。优点：可控总额。缺点：缺乏灵活性、主观因素多，不准，不利于调动员工积极性。企业通常两法并用，先根据总体计划决定部门计划，再根据增资准则预测个别员工增资幅度，最后比较两者，争取员工增资不超过部门计划，如差异大，则适当调整部门计划。75制定薪酬计划工作程序比较企业与市场岗位薪酬水平确定企业薪酬水平（点处）了解人力资源规划制定薪酬计划计算表P344计算 薪酬总额/销售收入 比值部门制定薪酬计划汇总、调整薪酬计划上报、审批76薪酬计划表职位名称、编号、姓名受聘日期上次调资时间、额度目前薪资数额（元）工作表现预测增薪（%）预测薪酬水平（元）备注薪酬计划总数薪酬计划表的运用77薪酬计划报告的内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况。如招聘、晋升、辞退预测的下一年度企业薪酬