质量管理之统计过程质量控制课件

1、第四章 统计过程质量控制第一节 质量控制过程第二节 民航运输服务质量的测量与评价第三节 常用的质量控制方法再好的计划和目标，如果离开控制，也注定会成为一纸空文。第一节 质量控制过程质量控制（Quality control）见ISO/FDIS 9000:2000 第3.2.10款质量管理的一部分，致力于满足质量要求。控制过程控制是为了确保活动能产生期望的结果而进行的活动。控制过程设立目标衡量绩效采取必要的纠正措施控制系统的目的在未来不会发生任何不愉快的意外控制的必要性环境条件的变化管理权力的分散工作能力的差异控制的内容时间进度控制经费成本控制质量控制行为控制活动控制过程控制一切可以控制并需要控制

2、的对象，都是控制的内容。控制的要求适时控制及时控制适度控制防止控制过多或控制不足处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 控制的类型 根据控制时点的不同可以将控制分为前馈控制、同期控制和反馈控制 输入工作过程输出前馈控制同期控制反馈控制什么时候需要控制？ During flightAt the airportBefore flyingCheck inPlan and BookFrequent flyersInterline Booking Engine10mths to 3hrs before departureOLCISeat Map+pressSpeedy se

3、lf-serviceCheck-inAuto MessagingSMS / email every time before you flyWireless Internet AccessLounges &BoardingGatesInseat Power Airline / bank CCDouble AM for online banking航空运输过程的控制包括哪些主要环节？两种保持控制的方法传统控制方法统计质量控制建立标准 测量实际业绩并与标准相比较 采取纠正措施基于责任感的控制通过员工的责任感和自我控制实现质量控制使用信仰和价值观来培养自我控制通过建立责任感来培养自我控制第二节 民航运

4、输服务质量的测量与评价根据服务需求特征和要素建立服务质量标准是服务质量控制的前提根据建立的标准对服务质量进行测量和评价是控制服务质量的必要过程在测量和评价基础上发现问题并进行改进是控制服务质量的目的测量和评价服务质量的常用方法顾客感知服务质量模型（P127-130）为服务质量评价提供了基本的理论基础，包括：格罗鲁斯的顾客感知服务质量模型、服务质量的差距分析模型、顾客让渡价值理论等。顾客满意度指数模型和服务质量指数评价模型为评价服务质量提供的方法指导。顾客感知服务质量模型 全面感知质量期望质量经验质量技术质量：是什么 功能质量：如何实现 形象营销沟通销售形象口碑公共关系顾客需求 图：顾客感知服务

5、质量模型航空公司：从订购机票的难易，飞机旅程的舒适程度到旅行后的总体感受的回顾航空公司：长途旅行的食物提供、适当的活动空间航空公司：安全、正点到达例：2010年8月河南航空公司的空难服务质量的差距分析模式口头交流个人需求过去体验预期服务感觉服务服务传递（包括事前与事后联系）感觉转化为服务质量规范管理部门对顾客期望的感觉与顾客的外部交流和沟通差距2差距3差距4差距1差距5顾客服务提供者服务质量管理子目标总目标准确地了解顾客实际的期望使制定的服务标准体现顾客的期望使服务实绩达到服务标准 使服务承诺符合服务实绩缩小服务质量差距使顾客获得最大满意度服务质量管理目标体系了解顾客服务期望缩小差距1的服务管

6、理市场调研市场细分关系营销管理层的沟通准确了解顾客实际的期望要消除差距1，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)我们的顾客是谁?我们了解他们的期望吗?(2)我们推出的每一项服务都是顾客所期望的并且是重要的吗?(3)我们通过何种渠道收集顾客信息?我们奖励员工收集顾客信息吗?(4)我们做过定期的顾客满意度调查吗?它是哪个部门的职能?(5)我们真的欢迎顾客投诉吗?如何证明?(6)我们是否做到以顾客交易的便利性、信息传递的快速性来改进企业组织结构，保证消费者信息的快速获取和反应?要消除差距2，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)公司的服务理念是什么? (2)公司的服务理念为大多数员工所接受吗?(3)

7、各个工作岗位的服务操作有进行规范化和标准化的规定吗?这些规定科学吗?(4)公司的服务设计是从顾客角度来进行的还是从企业角度进行的?(5)设计的服务规范是否与顾客期望和服务理念一致?它们会相互矛盾吗?(6)每一个岗位都有科学的服务规范和要求吗?信息与流程畅通吗?制定服务标准缩小差距2的服务管理服务标准的导向领导层因素服务设计不适合的有形证据使制定的服务标准体现顾客的期望执行服务要消除差距3，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)避免服务标准过于复杂或苛刻。(2)避免服务理念过于抽象的表达，以致于员工难以理解或产生歧义。(3)重视员工培训，增强员工服务的技能水平。(4)对服务执行工作进行全面的实时

8、监控，发现问题立即解决。(5)建立先进的信息技术管理系统，保证管理的高效性。(6)建立以顾客为导向的企业文化。缩小差距3的服务营销管理服务人员顾客服务渠道服务标准或规范使服务实绩达到服务标准管理对外的沟通活动要消除差距4，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)保持营销传播(沟通)与服务生产的一致性。(2)加强营销活动与服务生产的协作和内部沟通。(3)避免承诺过高或承诺太多，避免承诺的随意性。缩小差距4的服务营销管理服务沟通横向沟通有效管理顾客的服务期望使服务实绩达到服务标准 案例艾克公司艾克（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Du

9、brule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域

10、。Formule 1新的服务方式法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。旅店业的创新 价值曲线 高低饮食建筑美感大堂房间大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度价格Formule.1计划 以西南航空公司为例市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外

11、出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动 SERQUAL评价量表 顾客满意度指数模型感知质量顾客预期感知价值顾客满意度顾客忠诚顾客抱怨图 顾客满意度指数模型服务质量指数模型

12、 服务质量指数服务过程指数服务绩效指数服务能力指数顾客需求测量分析服务过程过程控制顾客感受改进策划需求认知服务要素服务实现测量分析测量分析要素控制图 服务质量指数模型影响航空公司旅客满意度的主要因素一般情况下，影响顾客满意度的因素主要有：产品和服务质量、价格、服务提供的及时程度等。 还包括：航空公司的品牌顾客让渡价值 差异化和个性化的服务 不正常情况下的补救服务 服务承诺 对下述影响航空公司旅客满意度的指标进行评价的结果评价结果分析服务利润链员工需求：工作场所设计职业发展规划授权教育培训报酬与奖赏信息与沟通质量与生产率：持续的质量改进过程和流程优化更高的服务质量更低的成本通过服务理念达到顾客期

13、望的结果吸引力的价值：通过服务设计和让渡价值满足顾客的需求保留/重复交易推荐给新顾客 图 服务利润链保留率和生产率员工满意和忠诚员工：内部服务质量顾客价值等式：企业利润增长，获利能力提高顾客忠诚度顾客满意度效用+过程质量价格+顾客购买成本（可感知的外部服务价值）第三节 质量控制常用方法主要内容常用的两图一表方法：即排列图、因果图和对策表，以及统计表、直方图、散布图等统计过程控制方法：控制图及其应用、过程能力和过程能力指数、 6管理、流程图1、调查统计表调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量，或为了分层收集数据而设计的图表。不良项目调查表 缺陷位置调查表 频数调查表等等所收集的数据从不同的角度

14、进行合理的分类，划分为不同的组叫做“分层” ，在分层的基础上进行对调查的数据进行统计，称为统计表。航班不正常原因调查表缺陷位置调查表地点检查部位行李表面工序到达检查者调查目的行李损坏调查数目总计备注检查时间2000/12/012001/03/30工序分布调查表名称： 用途：标准：检查数：总数：批号：时间：工厂：车间：测量者：加工班组：备注：频数 0 5 10 15 20 25 30 频数合计1.5/11.6/ /21.7/ / / / /61.8/ / / / / / / / / / /131.9/ / / / / / / / /102.02.1/ / / / / / / / / / / /

15、/16/ / / / / / / / / / / / / / / /192.2/ / / / / / / / / / / / / /172.32.4/ / / / / / / / / / 12/ / / / / / / / / / / / /162.5/ / / / / / / / / / / / / / / / /202.6/ / / / / / / / / / / / / /172.7/ / / / / / / / / / /132.8/ / / / / / /82.9/ / / / /53.0/ / / / /63.1/ /23.2/1尺寸1、调查统计表调查表是为了调查客观事物、产品和工

16、作质量，或为了分层收集数据而设计的图表。不良项目调查表 缺陷位置调查表 频数调查表等等所收集的数据从不同的角度进行合理的分类，划分为不同的组叫做“分层” ，在分层的基础上进行对调查的数据进行统计，称为统计表。例：旅客抱怨分类统计表例：在分层统计表基础上做排列图A 类因素（主要因素）： 累计频率在0-80%之间的因素。B类因素（次要因素）： 累计频率在80-90%之间的因素。C类因素（一般因素）： 累计频率在90-100%之间的因素。又称ABC分析法 排列图（帕累托图）分析的要点因果图（又称为石川馨图、鱼刺图），是用于分析、寻找某种质量问题产生的各种原因和因果关系的图表。分析问题产生的原因一般可

17、以从人员、机器设备、材料、方法、环境、组织管理等不同方面进行分析。2、因果图 某质量问题原因类别原因类别第一层原因第二层原因因果图的形式 因果图的绘制过程步骤1：阐述问题近视近视环境方面人为方面设备方面材料方面方法方面步骤2：绘制主要分支因果图的绘制过程（续）步骤3：思考可能的因素近视人为方面常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害步骤4：扫描和排序真正的原因可能性最大或最有 可能解决的原因是什么？步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由 改进效果检查所确定的主要原因是否正确。因果图示例材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小印刷不清楚灯光太暗灯光太强常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害桌椅高

18、度书本质量坐车看书走路看书躺着看书距离过近看书方法不对长时间看书不休息近视分析患近视的原因例：空中服务质量问题分析空中服务质量问题程序程序前台工作人员前台工作人员客舱不干净座椅、地毯、桌板不干净洗手间不卫生服务技能不够服务态度不好设备座位不舒适设施不齐全餐饮发放不及时服务主动性不强未广播机上注意事项语言不文明回答问讯不及时、准确设施有破损客舱设施不主动引导旅客入座报刊杂志种类少音乐录像单调飞行状况通报不及时餐饮质量餐饮种类少不够可口不够卫生不主动询问旅客要求与旅客沟通能力不强客舱巡视频率不够设备质量问题应该具体明确。尽量召集所有有关人员参加分析会分析原因要具体，要深入细致分析会最好在现场召开用

19、因果图分析原因后，可通过排列图寻找主要原因，制定措施后，还应再用排列图等检查效果。 运用因果图应该注意的事项3、对策表：形式和内容现状主要原因对策措施责任者进度期望的效果备注4、直方图通过收集某一工序或生产岗位的某一质量特性的数据值，并将其分组，既可绘制每组数据分布的频数直方图。观察直方图的形状和位置，可判断工序或生产岗位是否处于稳定状态。 通过直方图可以分析数据分布的形态，以便对其总体的分布特征进行推断，并对产品或作业的质量水平及其均匀分布程度进行分析。 直方图的绘制步骤收集有关的数据（用变量x表示）。数据个数一般在50个以上，用n表示。求极差R，即数据的分布范围。数据的最大值与最小值之差。

20、分组、求组距h。将数据分成k组，组距等于极差除以组数。一般可分为610组左右，一个计算组数的经验公式：k=1+3.31(lgn) 。定组界，即确定每组数据的上下界限值。先把最小值放在第一组的中间位置上。 第一组的组界为：第一组下限=最小值-1/2的最小测量单位，上限=第一组的下限+组距h；第二组的下限等于第一组的上限；依次类推。 直方图的绘制步骤（续）计算各组的组中值(wi)：所谓组中值，就是处于各组中心位置的数值，又叫中心值。某组的中心值(wi)=(该组的上限+该组的下限)/2 作频数分布表计算特征值：平均值和标准差S。其简化计算公式为：画出频数分布直方图 例：80个航班的旅客提取行李的平均

21、等待时间的频数分布表旅客提取行李等待时间频数分布直方图直方图的观察与分析 对直方图的观察主要有两个方面的目的：一是分析直方图的形状，能够发现生产过程存在的质量问题；二是把直方图和质量标准比较，观察质量是否满足要求。 直方图的分布形状 直方图与标准界限比较 假设B为直方图的实际分布范围，T为设定的标准界限 统计分布符合标准的直方图 直方图与标准界限比较（续）统计分布不符合标准的直方图 统计过程控制优秀企业优秀的关键是：它拥有优秀的过程和对细节的关注。一、控制图及其应用二、过程能力和过程能力指数三、 6管理四、 流程图及其应用重点理解和掌握控制图样式控制图界限控制图如何预防控制图的设计控制图的观察

22、与分析一、控制图及其应用监控过程并预防过程问题的产生控制图样式中心值CL控制下界LCL控制上界UCL时间或样本编号质量特征值图104：控制图样式控制图界限若变量x服从正态分布N（,），则x控制图的中心线和上下控制界限分别为：中心线：CL=（或X的平均值）控制上限：UCL=+3（或X+3S）控制下限：LCL=-3（或X-3S）控制图如何起到预防作用应用控制图对过程不断监控，当异常因素一旦露出苗头，甚至在未造成不合格品之前就能及时发现，就采取了措施消除了异常因素，起到预防的作用。控制图的设计R控制图控制图的观察与分析受控状态当控制图同时满足下列两个条件时，可以认为生产过程处于控制状态或稳定状态。点

23、子没有越出控制界限点子在控制界限内的排列没有缺陷（异常）：样本点均匀分布，位于中心线两侧的样本点约各占1/2；靠近中心线的样本点约占2/3；靠近控制界限的样本点极少。 受控状态图例CLLCLUCL典型的失控状态有以下几种： 多点连续出现在中心线一侧出现7个点子连续上升或下降的倾向点子出现周期性变化点子在控制界限附近连续出现大部分点子在中心线附近出现控制图的观察与分析失控状态失控状态图例CLLCLUCLCLLCLUCL多点连续出现在控制图一侧失控状态图例CLLCLUCLCLLCLUCL7个点子连续上升或下降的倾向二、过程能力和过程能力指数过程能力：是指过程在一定时间里，处于控制状态(稳定状态)的

24、实际工作能力。过程能力可表示为：B=?(6)，因为过程质量特征值服从正态分布时，质量特征值落入均值附近3的概率为99.73%。传统上认为这一质量水平是可以接受的。过程能力指数过程能力指数是衡量过程是否满足质量要求的指标。过程能力指数=技术要求/过程能力 Cp =T/B=T/6T公差（质量要求）总体标准差（或样本标准差S） 过程能力的评价和判断 三、6管理通过不断地降低过程的变异水平，提高过程能力，降低不合格产品数，提高过程质量的战略。6管理的目标，过程质量达到6水平，实现过程的无缺陷。 代表标准偏差，对于一个流程来说， 值越小，流程越稳定，质量水平越高。6的狭义定义是百万机会缺陷率（DPMO)

25、为3.4或合格率为99.99966%。DPMO和的对应关系：6管理的目标对公司而言：在利润最大的基础上向顾客提供高质量的产品或服务为公司带来最大的价值；对客户而言：以最低的代价来购买最优的产品或服务为客户提供最大的价值。基本理念：通过减少生产和交易流程中的缺陷来获得强大的竞争优势流程优化，减少波动和浪费。6 的管理哲学不断追求卓越以事实为依据，科学地作出决策重视数据，围绕流程进行改进实现全员参与始终研究客户的需求，以客户为导向不断改进和提高产品/服务质量6流程改进方法与人员准备6流程改进方法：DMAIC定义顾客需求（Define）, 测量当前状态（Measure）, 分析问题原因（Analyz

26、e）, 实施改进（Improve）, 进行控制（Control）。人员与组织：推进领导者，黑带大师，黑带，绿带识别和决定问题顺序Brainstorming 和Paleto选择和定义问题Paleto图识别工程工程流程图决定数据收集方法数据收集分析原因结构XY矩阵图和鱼骨刺图讨论可疑的问题原因Brainstorming和鱼骨刺图数据分析直方图、管理图、DOE执行改善措施制造和工程决定监控工程结果直方图和Paleto图SIX SIGMA的显著特征是产生一个基础组织来确保改善活动开展所必要的资源。ChampionsMaster Black Belt Black Belt Green BeltMembe

27、rupdown发起人（1名）黑带师MBB（1名）黑带BB（10名）绿带GB成员层Who?6的实践与收益摩托罗拉1987年开始实施6 管理，主要目的是降低劣质产品的质量成本，提高公司利润，1987年1994年间，制造成本降低14亿美元，劳动生产率提高126%。GE1992年推行6战略，主要目的是改变公司的企业文化，在全公司范围内推行，利润率从1992的12%提高到1998年的16.7%，实现销售收入1300亿美元。资金周转次数1995年的5.6次提高到98年9.8次四、流程图及其应用Process：过程，流程过程是把输入转化为期望输出或结果的一系列活动。输入：如材料、行动、方法、计划等输出：如产

28、品、信息、服务等一系列活动：活动具有相互关系常见过程类型：项目；工作；批量生产； 流水线；连续生产过程的内在特性（特点）所有过程都有内在的可重复性。在有限的重复中存在变异。在有限的重复中，存在稳定性。过程变异的原因偶然性原因 chance cause of variation系统性原因 assignable cause of variation变异是多数质量问题的原因质量管理中强调所有的变异都应该有控制程序过程流程图定义过程的输入和输出并文件化：输出文书工作过程输入方法/程序（指导）材料（纸张）信息（说明书）人（技能、培训、知识）环境记录设备（工具、厂房）服务产品信息过程名：过程责任者：过程的关键阶