连锁零售企业物流成本的分析与控制课件

1、连锁零售企业物流成本的分析与控制一、为什么物流成本的把握是一个亟待解决的课题（一）什么是物流成本 所谓物流成本，是指商品在实物运动过程中，如装卸搬运、运输、储存、流通加工、物流信息处理等各个环节所耗用的人力、财力、物力的总和。一句话，物流成本是指各项物流活动所需的费用。（二）为什么控制物流成本是一个亟待解决的问题 物流配送成本的高低已经直接关系到企业利润水平的高低，物流成本管理和控制已成为连锁零售企业经营管理的一项核心内容。（三）物流成本的分类与构成1、按物流活动发生的领域分类采购物流费销售物流费返品物流费废品物流费工厂内物流费 2、按物流功能类别分类信息流通费物流管理费物资流通费物流成本运输

2、、装卸搬运、储存、流通加工等物流活动的费用支出商品在运输、保管过程中的合理损耗固定资产投资需支付的银行贷款利息等在组织物流活动中发生的其它费用，如办公费等从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴物流过程中的物质损耗3、按物流费用的支付形态分类二、物流成本的计算（一）物流成本计算表物流费包装费运输费保管费装卸费流通加工费合计信息处理费物流管理费合计企业物流费本企业支付的物流费自家物流费材料费人工费水电费维持费一般经费特别经费自家物流费合计委托物流费本企业支付的物流费合计外部企业支付的物流费企业物流费合计（细目）（细目）（细目）（细目）（细目）功能类别支付形态类别（二）物流成本计算实例项目费用

3、支付/本企业计算方法计算基础数量金额（元）物流成本比例人工费管理者本企业推算4500元/月1人4500员工本企业推算2500元/月19人47500民工本企业推算1800元/月7人12600包装工本企业实际绩效3人3600小计6820036.7%配送费支付运费支付实际绩效6辆39200中心费支付实际绩效0车辆费本企业推算1000元/月10辆10000车辆维持费本企业实际绩效30000小计7920042.7保管费/含流通加工费支付保管费支付实际绩效15元/月3335000支付作业费支付实际绩效7200包装材料费本企业实际绩效750本企业仓库费本企业推定10元/月100010000仓库内设备费本企业

4、推定1000元/月辆3台3000库存利息本企业推定月末库存金额年利息/12(12.7万元0.42)5334小计3128416.8%项目费用支付/本企业计算方法计算基础数量金额（元）物流成本比例信息处理费信息设备费本企业推算月度费用利用率（2500元50）1250消耗品费本企业推算月度费用利用率（3000元50）1500通信费本企业推算月度费用利用率（2500元50）1250小计40002.2%其他办公室费本企业推算30元/月10030001.6%合计（总体物流费用）185684100管理指标销售额或出货额实际绩效6850000物流成本比率2.7（三）物流成本计算说明1、制作物流成本表应注意的几

5、点（1）支付物流费（包括保管装卸费、运费等）应按实际支付计算。（2）本企业物流费是本企业物流业务发生的费用，本项可以根据推算来计算或者实际发生费用计算。（3）计算方法应该根据帐单、传票等将发生的物流费用（月度）按照物流成本表分类的项目计算、合计。将计算基础中的值乘以数量得出的实际记入金额栏。2、计算人员费的方法（1）人员费的分类人员费按照管理者、员工和民工等类别划分。（2）日均人员费人均人员费按照工资（包括加班费）、法定福利费、奖金、退休金、福利性质的保险、交通费等合计算出。不同人员的工资差额关键管理者、员工、打工者等类别以月平均额计入，加工者的费用按实际费用计算。（3）人数的计算物流专业人员

6、按每个人计算。 遇兼职时，计算该人物流作业的时间，按照物流作业时间在其整个工作时间的比例计算人数。（4）作为计算基础的月度人员表根据综合、人事等部门的说法决定。（5）注意点与物流业务相关的人数、金额全部在此进入。配送费、保管费等其他项目不要记入人员费。3、配送费的计算方法（1）支付运费的记入方法租车费用、快递费用、配送费、支付运费等记入运费支付额（月度）。（2）中心费记入方法量贩店等进货前利用设施所发生的相关流通费、物流费、所有进货手续费等名目支付的物流费用记入该栏目。（3）车辆费记入方法本公司配送车辆租赁月支付金额。 在本企业购买配送车辆的状况下，按同种车辆租赁费推算。一般两吨以下的车辆按购

7、入价格的2.5，两吨以上的车辆按购入价格的2来计算。（4）车辆维持费记入方法本公司车辆的修理、准备费、燃料费、日常检查费、高速公路分、停车费、车辆检查费、保险费、税费等月支付金额。4、保管费计算方法（1）支付保管费进入方法委托外部进行保管的情况下支付的保管费。（2）支付作业费记入方法有关装卸、流通加工等活动，委托外部加工的部分和时间，按照作业量（单价）月支付金额。（3）包装材料费记入方法商品包装材料、标签或贴附等月支付金额。（4）本企业仓库费记入方法本企业仓库费按照相邻的租借费*实际情况予以推算。 本企业仓库费，在调查相邻同类建筑物的每平方米租借费（长期使用的条件下）的情况下，以此为基础，与使

8、用面积中与物流相关的专用面积的一定比例相乘计算得出。（5）建筑物的租借费原则上包括了折旧费、固定资产税、保险费、利息、维修费和照明费等项目。（6）仓库内设备费记入方法在租赁的状况下，月支付的金额。对于本企业购买的叉车、货架，按照月租赁费推算，一般以购买价格的2计算。（7）库存利息记入方法月末库存金额乘以根据年利息推算的月利息（按照年利息的1/12）计算得出（例如，年利息为5，那么月利息为0.42）。5、信息处理费计算方法 信息处理费大多属于与其他部门共同发生的费用。因此，员工根据物流相关的推算利用率相乘得出。（1）信息设备费记入方法在租赁的情况下，按月支付金额记入。 在购买情况下，按照月租赁费

9、推算（一般按购买金额的2.5计算）。（2）消耗品记入方法打印机用的传票、纸张、色带、磁盘等费用，按月合计支付金额计算。（3）通信费记入方法电话费。6、其他费用计算方法 办公室费用记入方法在租赁的情况下，计算月支付金额。本企业拥有的情况下，如同本企业在库费一样，按照相邻的租赁费推算绩效计算。7、全部的费用（1）核查有没有漏算、错误计算和计算差错等。（2）表中人员费、配送费等小计、合计。（3）将合计（全部的物流成本）作为100，分别计算销售额或出货金额（本企业出货的金额，排除厂商直送部分），并计算与物流成本的比率。（四）仓储人员编制的依据是什么？什么标准？（五）物流成本计算本身不是目的，而是为物流

10、管理服务经营策略物流系统状态销售部门责任范围物流部门责任范围物流管理订货后多少 时间送达库存几天商品接受订货的最少批量是多少物流系统组织是否合理 物流成本作业是否有效进行从订货到发货阶段 的情况是否正常事务处理是否合理 这里，我们首先要研究一个“ 目标成本”的概念。 所谓物流目标成本是指根据预计可实现的物流营业收入扣除目标利润计算出来的成本。它是目标管理思想在物流成本管理工作中的应用产物。物流目标成本的确定物流目标成本预计物流服务收入目标利润= 而物流成本管理，实质上就是物流过程的优化管理。 由于物流成本能够真实地反映物流活动的实际状况，所以通过物流成本的计算，我们可以发现和找出企业在管理中存

11、在的问题和差距。三、谁来负责控制物流成本（一）连锁超市公司的高层管理人员在降低物流成本的过程中承担什么作用 物流成本削减的实施者，当然包括企业员工和经营管理层，它是以高层管理人员为龙头，企业内各层次人员通过有效沟通，在全体员工中达成共识，才能推动物流的变革。为此，经营管理层必须着力解决“知晓和行动”两方面的工作。1、库存管控是连锁超市供应链管理的主题（1）配送中心运营分析报表揭示了问题的症结02（饮料）03（糖果饼干）04（炒货蜜饯）05（调味品）06（酒类）07（熟食）08（粮食制品）09（酱菜）10（南北货）11（洗化用品）12（百货）13（五金）14（针棉制品）16（玩具文具）17（药品

12、）18（家电）23（冲饮类）合计品种占比53320195897107763214373662131707199378312834654927488413405532163307101893000041010.75%1010.75%2033142045812122453792000242832.11%3842.86%2869374956222615684118148020465804.32%9647.18%34119194855375220121181241519323587385.51%170212.69%75285861371203711367353373114593412010618721

13、3.95%357426.64%9035710713913064837848354283176167191344129228317.01%585743.65%252866265409439168293193103956882262289261867367585747.28%42.89%44.99%57.61%56.57%52.24%67.0552.73%48.36%56.00%44.25%33.46%22.53%5.59%36.73%24.45%41.52%43.65%大类品种数40203912198114723小计占大类品种总数百分比日出货量（箱）累计品种数累计品种占比超市配送中心商品出货量分

14、析数据取自2006年910月Excel数据表ABCDEFGH1单品明细统计表2大分类商品名单位出货数量一箱中货物数量3整箱拆零456789101112采取零库存的越库配送策略供货商收货储存拣选配送分拣各商场DC路线2路线3路线1收货（2）“三零”商品的控制三零商品的控制零库存 零库存不仅指系统数据，实际库存也为零。 零库存商品绝大部分是畅销商品，采取直流的方式运作。 而大部分商品则应该保持一定的安全库存。若出现零库存，肯定库存量控制出了问题。零出库 零出库是指一个月以上没有出库、但有实际库存的商品。零出库商品往往是滞销商品，特别是落令商品，它属于库存积压；应每个月至少清理一次，并按此进行商品淘

15、汰和退货工作。零进货 零进货通常是指：6个月内没有进货记录的、又未被封仓的有库存的在销商品。零进货往往是仓库里商品有库存的，仅仅是因为库存大或出货慢而没有再进货。零进货商品也应该每个月进行一次清理，以减轻库存压力，加速库存周转。2、如何有效地管控库存（1）科学订货控制库存 科学订货需要解决两个关键性的问题：一是什么时候下订单，即当前库存为多少时下订单；二是订货量，即订货量以满足多少天的销售为上限。 在解决这两个问题前，需要先分析零售商场销售的特点。除了春节、国庆等重大节日外，一周是一个基本的销售周期。因此，一周的销量对库存的控制具有很高的参考价值。就某一个单品的销售来说，其7日销售也同样比日销

16、售更具有规律性。 如果不考虑陈列的因素，我们比较认同当某商品当前库存大于最低库存量时，该商品库存为安全库存。 商品的最低库存公式为： 最低库存日均销售数到货天数安全系数 因为日均销售反映的是近期该商品的销售情况，近似地处理为： 日均销售数最近7日销售数7 为尽可能的保证最低库存，将“到货天数安全系数”的计算结果近似为5。代入公式后： 最低库存最近七日销售数0.7 对每个商品都有最高库存的要求，公式如下： 最高库存日均销售数周转天数最近7日销售数周转天数7 如果周转天数设为10天，那么， 最高库存最近7日销售数1.4。 则建议订货最高库存当前库存 最近7日销售数1.4当前库存商品代码商品名称规格

17、计量单位包装当前库存平均销量最近7日销售数最近7日销售70比值销售额大类促销建议订货实际订货20311348可口可乐汽水600ml瓶242400727508635601.512,71531472020325862农夫山泉饮用水550ml瓶241493430301221081.42,86131272420307165汇源苹果汁饮料250ml瓶244710774652211.18553-199720310240酷儿橙汁500ml瓶15-57932221712-1.27123-188820410117雀巢咖啡香滑饮料180ml 听24-1681611077-0.52703-132220320775天

18、与地矿物质水550ml瓶24173323123513.84033-130620320652统一冰红茶375ml盒2416302131499.33813-128220311353芬达橙味汽水600ml瓶2492517812513.84183-124020309688酷儿蜜桃果汁350ml瓶12172618241824.63603-123820323165三得利鲜橙汁饮料500ml瓶241019130919.14033-117220399080三得利乌龙茶无糖1.5L瓶630960421.41503师傅蜂蜜绿茶1.5L瓶610216111.1403-112（3）如何制订季

19、节性商品的库存对策 分析和掌握季节性商品的销售特性，从而调整库存，也是库存管理的一项重要任务。对于季节性商品，我们往往采用一种“季节变化指数法”，来计算“季节指数”。月份2004年2005年2006年合计平均123456789101112合计80909526588706065195651001201503701238595902709080859025575708022575120110100330110809095265887580702257512513013539013013514014542014020017020023060085单位：万元月份2004年2005年2006年合计平均1

20、23456789101112合计809095265887060651956510012015037012385959027090808590255757080225751201101003301108090952658875807022575125130135390130135140145420140200170200230600851195127013453810105.8总平均单位：万元月份合计平均经济指数构成比例07年目标123456789101112合计2658883.26.91381956561.45.1102370123116.39.71942709085.17.114225585

21、80.36.71342257570.95.9118330110104.08.71742658883.26.91382257570.95.9118390130122.910.3206420140132.311.0220600200189.015.83163810105.8总平均1199.5100%2000单位：万元（4）如何有效应对节日市场的囤货问题 但在春节市场，这个比例会有些变化，因为贡献80%销售的商品会在原有的20商品的基础加上了春节的节日商品，也就是说这个20%比例被放大了，根据一些市场的数据，这个比例在30%强。特别是在一些食品和生鲜的部门，这个比例还会被放大。 这就给我们对完成春节

22、的销售预算给出了一个基本思路： 春节的80%的销售是靠适应春节市场的节日商品和平时的20%商品完成的。 于是，在适当考虑了其它商品的进货和销售后，囤货商品的囤货金额就是春节销售预算的80%。 如果你的门店春节销售预算是1500万元，那么你的囤货金额就应该到1200万元，这1200万元的商品就是由20商品和节日商品来构成。 接着上面得数据，我们用蜜饯炒货这个中类做一个说明： 如果食品部整体预算占比是50%，而休闲食品在食品部的占比上是50%。那么休闲食品的销售预算： 1500万元50%50%375万元 而如果蜜饯炒货在休闲食品的占比预算是20%，那么我们就知道炒货的销售目标是：375万元20%7

23、5万元 我们的囤货金额就是：75万元80%60万元 在确定了囤货目标以后，我们就可以着手分析我们该在节日囤哪些具体的货了。分析的具体手段我们可以从以下几个方面考虑：节日商品的分析和确定节日的消费趋势历史的销售情况节前的市场调查和消费者调查 通过这些方法，加上供应商的节日促销计划，你就能确立你所有的节日商品。重要的数据是指，每一个部门的在去年参照期间销售前100位的商品，它们是重点分析对象。 （5）不确定条件下的商品库存量控制安全库存又称保险库存，是为了防止因不确定因素（例如订货期间需求率增长、到货期延误等）引起的缺货而设置的一定数量的库存。 库存量再订购点入库无库存缺货时间（若无安全库存）库存

24、量再订购点入库安全库存时间（有了安全库存便可放心）安全库存量的大小，主要由顾客服务水平（或订货满足率）来决定。所谓顾客服务水平，就是指对顾客（即门店）需求的满足程度，用公式表示如下：顾客服务水平 年缺货次数/年订货次数100安全库存量=安全系数标准偏差（）容许缺货率安全系数 K服务率1%2.3399%2%2.0698%3%1.8997%4%1.7796%5%1.6595%10%1.2990%20%0.8580%容许缺货率与安全系数的关系 那么，为什么考虑缺货率取4呢？而不是0呢？ 因为我们的出发点是即要保证配送中心不缺货，又要让安全库存量控制得越少越好。 连锁超市配送中心的商品周转期，通常控制

25、在15天，也就是全年要货次数为24.4次。 要保证不缺货，缺货率必须低于1/24.4（4.1）。因此，我们把缺货率定在4。此时K1.77 标准偏差（）的计算非常麻烦，通常采用经验公式: 安全库存量=安全系数 R 1/d2其中：R（波动的范围）= （需求最大值）-（需求最小值）d2是因采集数据多少的不同而取的不同系数。统计数值表的一部分采集数据的数量23456789101112131415系数d21.1281.6932.0592.3262,5342.7042.8472.9703.0783.1733.2583.3363.4073.4720.88650.59070.48570.42990.39460

26、.36980.35120.33670.32490.31520.30690.29980.29350.28801/d2例题：需要量1周 100-X12周 90-X23周 80-X34周 100-X45周 120-X56周 110-X6 N周计算： =R1/d2R=（最大需要量 最小需要量） =12080=40安全库存=1.77400.3946=28取样6个数据，1/d20.3946例题：需要量1周 100-X12周 90-X23周 80-X34周 100-X45周 120-X56周 110-X67周 120-X78周 90-X89周 110-X910周 125-X1011周 120-X1112周

27、110-X12计算： =R1/d2R=（最大需要量 最小需要量） =12580=45安全库存=1.77450.3069=253、三驾马车管控库存成本 “三驾马车”或者从DC转变为LC，就是以打造一流的企业供应链为目标而采取的战略措施。三驾马车采购部订货部物流部采购新品淘汰滞销品谈判采购合同库存周转期缺货率物流部服务水平物流成本 或者采用从配送中心向物流中心转化：DC LC物流中心形成四大部门订货部配送中心运输部客户服务部4、如何对商品进行差异化管理 通常把经营的商品按照其销售额或销售数量进行排列，排在最前面占总品种数10的商品为A类商品，中间的20为B类商品，而完全销售不出去的为Z类商品，而剩

28、下来的是C类商品。这种分类方法就叫“ABCZ管理”，滞销商品要经常排除。100 500 50100累计销售额累计销售品种数Z类商品为零销售商品A类商品B类商品C类商品1030 939070 为了降低库存量，应对A类商品的库存进行重点控制，力求降低库存水平。通常采取定期订货的方式，勤订勤进，缩短从订货到进货的周期时间，并将A类商品放置在配送中心进出货便捷的地方。 对B类商品的库存量通常进行适当的控制。当库存量下降到订货点时，采购部门才发出订单向供应商订货。库存量再订购点时间C类：商品品种数相当多，占库存商品的总品种数的70，但出货量往往只占到510，对这类商品往往需关注商品的出货和保质期，特别要

29、关注这些商品是否变成滞销商品。 为此，我们要做好库存商品的动销情况分析：每半个月填写动销锐减的商品的催销表；每半个月填写出货量小、但库存量大的商品的催退表；每半个月要提出自入库后从未出库记录的商品的催认表。（二）如何提高配送卡车的运输效率1、运输日报表是成本削减的宝贵资源 运输日报是了解货车运行状态的唯一手段。 运输日报表就是对每日运行状态的作业时间、运行距离、燃料耗用情况、货物的状态等进行记录，也有必要对需求方的状况进行详细的书写。公司名称/车辆号回库里程出库里程运行公里 km km km下班时间上班时间工作时间驾驶员姓名： km燃料 L汽油 L燃料补给 驾驶员 作业科室责任人检印需要记录里

30、程和转速表运行NO1配送方/路线No 2 3 4 合计费 用运行次数 回时分时分时分出发回公司实际运行实际运行时间 时 分过路费 元开始结束运行行走距离实际运行距离 公里停车费 元行走距离传票张 张传票张 张需求方家 家货箱个 个推车个 个总质量kg kg配送费用（租车）元元其他费用 元装载货物的内容（事故、不足）配送对象的情况（抱怨、联络等）其他联系事项运输日报 年 月 日 2、运输成本占物流成本的40%左右，是影响物流费用的重要因素。优化运输方案是降低物流成本的最重要一环。如何解决“返程空驶”，是配送中心极关注的问题。影响运输成本的7个因素输送距离输送距离货物的疏密度载货量装载能力运输供需

31、因素承担责任装卸搬运影响运输成本的因素（1）输送距离 我们知道，运输成本包括固定费变动费。固定费： 车辆费 车辆保险费 诸杂费 一般管理费 固定人件费变动费： 燃料费 修理费及其他 变动人件费B.载货量： 采用大量运输也是降低成本的有力措施。实行车辆大型化和运输大量化，可以大幅度降低运输的成本。 例如，活水鱼采取大吨位卡车集中提货、小吨位卡车分散配送，以节省运输成本、保证鱼的鲜活度。鱼市场生鲜配送中心分拣各门店1线路配送2线路配送长途运输 特别是在长途运输中，我们的首选是回程车，其次是利用社会上运输公司的大型卡车。案例分析节约配送里程法 例如，有一个配送中心（P），它的服务范围如图示的配送网络

32、。图中， 表示连锁店，（）内的数字表示配送量（吨），路线（道路）上的数字代表距离（公里）。 配送车辆限用2吨车和4吨车，并限制车辆一次运行的距离在30公里。为使行走距离尽量小，应该如何安排配送路线？ ACBDFAJIHGP555479104114810732963564786264E（0.4）（0.8）（1.5）（0.7）（0.5）（0.6）（0.8）（0.6）（1.5）（1.4）（3）借鸡生蛋 又如加强运输的经济核算，研究“自备车辆运输”与“委托专业运输公司”的利弊和费用水平，寻找最佳运能的搭配。需要天数相对比率10101515202025251515101055需要台数5101520253

33、035100100合计 例如，某企业配送中心近期所需要的送货车辆台数的实际情况如右表所示。 用于车辆的费用主要有：自备用车费用： C1250元/台日自备用车闲置费用： C2200元/台日营业用车（租车）费用： C3400元/台日 要求计算配送中心应拥有的适当车辆数。 当C1C3时，我们可以通过计算累计比率的方法，来确定所需自备车辆的数量。 C3 C1C2 C3C1累计比率 4002502004002500.43需要天数相对比率555515152020303015151010需要台数5101520253035100100合计累计比率51025457590100 查表中的累计比率为0.43的车辆数

34、大约是19辆，即应拥有自备车辆19台。45%-43%45%-25% x 2015X=0.75取200.7519.253、零库存中转型生鲜配送中心的设计案例 零库存配送的商品绝大部分是畅销商品，采取越库配送的方式运作。 华联超市的生鲜配送采用的也是零库存配送。小包装食品严格按照作业时间表运作： 生鲜小包装食品严格按照作业时间表运作：上午9:00前，门店点菜；上午10:00前，配送中心向供货商下订单；下午6:0010：00，供货商分批送货；下午6:0012：00，配送中心自产小包装；晚上11:00，第一批门店要货装车；凌晨1:00，配送第一批门店；凌晨3:00，空车返回、第二批门店要货装车；凌晨4

35、:30，配送第二批门店；早晨7:00，空车返回、作业结束。4、构筑商品的配送网络体系 （1）日本西友百货的配送中心建 设第140家 平房仓库运输（摘果法）第41100家 高架仓库叉车（播种法）第101家 拆零商品拣选采用电子标签第120家 生鲜、日配商品统一配送第150家 建造第二座配送中心，构筑 配送网络体系（2）配送辐射半径问题50公里80公里200公里（3）区域性配送中心与配送分中心湘潭区域性配送中心RDC益阳配送中心FDC彬州配送中心FDC门店门店门店门店门店门店门店门店供应商供应商湘潭总部配送中心CDC信息平台储存拣货区理货区门店本地供应商20商品本地供应商80商品点菜信息点菜20商

36、品地产品配货信息越库商品分货信息（特例商品指在长沙湘潭已淘汰，但当地很畅销的商品）FDC越库配送商品20商品地产品（三）控制型降低成本： 控制型降低成本主要以缩小亏损部门，简化组织，控制过剩人员，提高管理技术等方式来降低成本。1、精简亏损部门。2、简化组织，控制过剩人员。例如，国外卡车运输企业的人/车比是1.4：1，而我们配送中心的第一线操作人员与管理人员的直间比多大？ 最佳的管理者操作者比例 配送中心的作业正变得越来越复杂，因此，配送中心的管理的最重要的因素之一就是在操作中实施监管的范围。根据经验表明：如果操作员管理者的比例超过17：1，就无法进行足够的监管；如果比例小于14：1。则监管成本

37、太高。（四）物流管理人员素质的培育和提升1、我国连锁企业的配送管理人员业务素质太差（1）没有经营目标，也没有梦想和希望。为日常工作所累，没有长远的规划。（2）经营数据把握不充分，数字统计能力低。针对每个计算单位（每人、每辆车、每公里）的管理不完善。（3）收集客户信息能力欠缺。一旦有了新的客户，任由现场工作人员处理。没有把握客户需求，创造高质量物流服务的改进意识。（4）不信赖员工，用不信赖的眼光审视员工。（5）没有努力改善交流沟通的环境，没有积极开展小团队活动。（6）对培养人才缺乏信心，徒劳无用的挫折感强烈。（7）缺乏乐观向上的挑战意识，只是紧紧抓住现有客户，不积极着手改善现状。（8）经营管理企

38、业的使命感淡薄，缺乏对社会有所贡献的意识。2、物流企业的经营管理骨干应该是实干家 我们认为，作为第三方物流企业的经营管理骨干应该是马力十足的实干家。他必须具备以下8个特点：（1）一年必须工作365天（2）具有人格魅力（3）客户至上（4）富于挑战精神（5）对物流现场了如指掌（6）培养员工的自豪感和使命感（7）必须擅长运用经营数据（8）物流成本的控制是配送中心管理干部的第一要务上海超市物流有限公司 年 月考核指标、物流服务情况汇总内容项目单位上月情况本月情况本月与上月对比（）上年同期本月与上年同期对比（）成本费用万元本年累计成本费用万元百元配送成本元本年累计百元配送成本元配送额（含税价）万元本年累

39、计配送额（含税价）万元商品损耗元商品损耗率本年累计商品损耗元本年累计商品损耗率车队商品损耗元车队商品损耗率本年车队商品损耗元本年车队商品损耗率平均配送商品每件含税单价元累计平均配送商品每件含税单价元四、物流策划与管理 物流管理层应该经常分析企业物流的问题究竟是什么。只有解决了这些问题，才能提高企业物流的水准，才能起到削减物流成本的作用。（一）重视物流据点的建设 我国绝大多数连锁超市公司的配送中心都是“设施简陋、技术落后、不成规模”。由于设施狭窄，订发货、保管、配送等分散进行，物流作业产生许多交错，物流功能不协调，配送中心的差错率、货损率居高不下。1、如何根据企业经营规模发展的近期、中期规划，探

40、讨建设配送中心的规模；企业经营现状企业近期发展规划（35年）企业物流量分析确定配送中心的建设规模2、配送中心的总体该如何布置车流动线设计 配送中心的车流量很大。一个日处理量达10万箱商品的配送中心、特别是充分采用“越库配送”措施的配送中心，往往每天的车流量大于600辆次。而实际上送货、发货的车辆，又大多集中在几个时间带（即高峰时间），使某些时段的车流密度更高。 可以说，配送中心总体设计的成败，很大程度上决定于车流规划的合理与否，它包括了进出口的布置和规划，道路宽度的设计和车辆行驶路线的规划，以及站台停车泊位数的计算和安排。配送中心内部动线规划a.直线型：进货出货特点是动线短b.L型：进货出货c

41、.U型：进货出货特点是动线短托盘存取系统整箱拣选系统拆零商品拣选系统入库理货收货越库作业集装化和装运（二）要重视信息处理的建设 目前，不少连锁零售企业开发信息系统是根本没有把物流供应链管理放在关键位置。企业没有一套优秀的、能有效解决物流配送问题的计算机软件系统。 我国的连锁零售业虽然经过了十多年的发展，虽然在物流和信息系统方面都作了大量的投入； 但是，“配送难”、“信息管理难”却始终是制约连锁经营发展的“两大瓶颈”。尤其是IT对配送中心运营的制约最大。 因为市场的激烈竞争，要求我们不断适应市场的变化。善变者强盛、应变者得以生存，乏变者则亡。 然而，我国绝大多数连锁零售企业使用的软件不具备应变能

42、力。无法支撑企业在市场竞争中的这个最关键的需求！ 这又是为什么呢？ 我们软件开发公司缺乏对连锁零售业市场竞争的现状、对策的研究，没有专业地研究这个行业的发展趋势和出现的新问题、新热点。 例如，激烈的市场竞争要求我们必须强化物流功能，将“迟钝物流”转变成“快捷物流”。我们的软件怎么支持？ 其实，我国的连锁经营技术在十多年来发展很快，物流配送技术也发展得很快。但是，我们的软件开发商，对此研究往往是很肤浅的、是断断续续的，有些开发商往往搞了一点雕虫小技便大肆宣传，忽视了软件能力的整体提升。 当然软件公司的软件开发人员的跳槽、自立门户也造成了对客户业务层面的研究出现明显的断裂层。商业配送中心常用拣配货

43、方法摘果法拣货播种法拣货分拣式拣货订单分割式拣货直流式配货集群式配货例如：越库式配货 然而，我们的绝大多数物流软件不能胜任按照客户订单的不同情况而采取不同的进货方式和不同的拣货方式的需求，更谈不上随机应变、几种拣货方式的活用和混用。我国连锁零售业的正向第三阶段发展发展门店数拓展经营规模大力建设后台物流信息平台整合资源优化供应链管理 然而，我们的信息系统能对这场流通变革提供强有力的支撑吗？ 我发现不少软件对连锁超市经营数据的分析想当然！没有从实战中去寻找战略高地在那儿？ IT革命将迫使企业的经营手段、组织结构以及关联企业之间的关系发生质的变化。首先，企业必须对内部的信息系统实施改革。 因为我们连

44、锁企业设立的信息部门更多的情况是，是通过“不科学的权限设置”把采购、销售、物流等部门独立构筑信息系统，各部门之间没有信息交流，一个部门如想获取其他部门的信息，需通过二次开发来实现。 目前，流通领域已经开始由批发商向零售商提交的价格是“店铺交货价格”（即商品的批发价格中已包含了批发商将商品送到店铺的物流费用），向实施提交“物流中心交货价格”的方式转移。 即批发商向店铺所送的商品价格中，不包含物流费用，物流费用完全由零售商来负担，于是就彻底改变了物流中心向供应商征收物流费的制度。 传统的配送中心实施的是以“分商场的拣配货”方式；目前已开始转向以“按商场货架实施拣配货”的作业方式，即总量进货，按各门

45、店货架配货送货，达到提高物流效率的目的。 所谓分货架式补货就是，把属于门店同一货架的商品装在同一货箱内进行配货的方式。 我们现在的企业领导最苦恼的是，没有办法把掌握的市场销售信息，转变为科学的、合理的、有效的库存管控手段。 我们连锁企业的配送中心如何才能借助IT，实施高效的配送、高分辨率的库存管理，减少无效库存、消除库存积压，消除无效益的配送，实现最小限度的物流活动，从而降低物流成本？避免无意义的采购和商品积压所带来的损失。（三）重视物流业务技术的提升 我国许多连锁超市新建了配送中心，但管理操作依然很原始。 企业不断在扩大，经营部门不断在充实，但物流业务却没有改善，原来固有的运作模式仍然在延续，以下列举几种情况：1、在业务规模扩大的同时，虽然计算机系统部分进行了改造，然而却与物流配送业务不相符，甚至即便是现有的业务，也不能通过计算机系统做到根本的改善。2、出入货的波动较大，没有很好地配置拣选人员。依赖于经验拣选保管和分拣作业，不重视业务培训，甚至有着先进的设备在睡觉，宁可采用传统落后的操作方式，作业效率很低。