联想人力资源案例ppt课件

1、联想集团的人力资源管理阅历把珍珠串成项链案例分析一：.问题一变化：1指点态度2公司制度.1指点态度 (举例：日本企业指点他们这些猪猡，给我好好的干，我可是要给他们发工资的大家辛劳了，公司多亏他们，谢谢，谢谢！指点对待手下态度的改动，会极大影响员工的任务积极性，推进公司制度的改动.2公司制度1.人事管理到人力资源管理的了解 .人事管理以“事为中心，着重讲的是对人的控制 .人力管理以“人为中心，注重对人的关切、培育、开发和有效利用2.从“蜡烛到“蓄电池的详细实行 .蜡烛是以熄灭本人的生命为代价进展发光发亮，一旦熄灭殆尽即退出舞台，阐明了从前企业对待员工态度和员工利用的不合理性，扼杀了员工的开展，以

2、及除了生存需求以外的更高需求！ .蓄电池的任务转下页，以图阐明.淘汰提供能量来源储电未储电继续需求能量供应培训管理、薪酬管理、绩效管理等管理手段提供适当的岗位，建立有规那么的绩效考核和奖励评价系统的竞争环境.问题二1.联想中心人才？中心人才：企业家和企业中的知识任务者企业家和知识任务者作为企业管理的主要载体，人力资源的价值有效性、独特性、难以模拟性、组织化特征，使人力资源具备了成为企业中心要素的价值前提。案例资料：.小公司需求关、张、赵，大公司需求刘备.联想决策层不断关注领军人物的培育.联想总裁柳传志：领军人物好比是1，后面跟一个0是10，跟两个0是100.联想的中心人才：1.指点阶层与管理阶

3、层人员2.研发、技术人员问题处理.2.中心人才如何支撑公司竞争优势？大公司的内部通常都不会缺乏人才，但是如何有效利用和整合确实最大的问题。联想的机制：“爱折腾、适才适岗、竞争环境好的机制能把人力资料发扬超乎平常的成效，加强公司的凝聚力构成“珍珠项链，发扬员工的积极性和大效果，支撑企业的运作。高效的管理和运作，让企业在竞争坚持优势！.92004年12月8日，联想用12.5亿美圆8亿现金及价值4.5亿联想股份 购入IBM PC业务 并购后位于全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，位于戴尔和惠普之后问题三联想集团并购IBM个人电脑事业部的过程启示？并购背景.10联想中国最大的IT企业 年产量约

4、500万台，员工总数一万余人1994年在香港结合买卖所上市，总市值为202亿港元IBM PCD主要从事笔记本、台式计算机、效力器、外设等产品的消费和销售约9500名员工。2003财年收入96亿美圆，亏损2.58亿美圆全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三并购背景.年收入将达130亿美圆、在全球有19000多名员工、年销售个人电脑约1400万台、市场占有率超越7%的庞大PC企业联想企业规模扩展一倍由原先世界第9的PC市场占有率如今排名第3所面对的市场不再局限于中国境内11收买构成新的市场格局.有媒体称，自从被联想收买后， 大中华业务团队有超越三成的员工选择了分开

5、。原大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收买后至今，已有多位原担任华东、华北、华南等地域的二线主管挥别新联想，出走人数高达40人50人，超越原团队总人数的三成。上海的情况也大致一样，并购前后有14的人选择了分开。“从联想宣布收买业务开场到最终胜利的5月1日，辞职的员工永不录用；5月1日后辞职的，两年内不录用。据内部人士泄漏，这是公司最新制定的铁律。去年12月8日，联想宣布正式收买全球业务的那天早晨，上海团队的员工都在位于瑞安广场的办公室收听网络现场直播，“员工们大多神情暗淡，很多新来的大学生在看完直播之后当场就哭了。一位员工泄漏，当初他们都是冲着作为跨国公司的光环而来的12人力资源整合问题

6、. 联想集团并购IBM个人电脑事业部的过程启示？1IBM个人电脑员工待遇与之前坚持一致，使得原IBM员工带着技术和才干进入联想，为两公司的进一步整合奠定根底。 2新联想也将原IBM个人电脑员工的人力资源任务外包给IBM，有效保证这些员工的权益，对并购整合能够带来的矛盾和冲突起到了缓冲作用。. 联想集团并购IBM个人电脑事业部的过程启示？3联想经过并购IBM的个人电脑业务，获得了IBM具有国际化战略规划才干的人才，提升了联想的管理程度与技术实力，培育了全球化的管理人才。4联想在人力资源整合中遇到了IBM个人电脑事业部大中华业务团队有超越三成的员工离任的窘境。在并购整合的过程中，由于文化上的差别，使得整合更为困难，因此在整合过程中，为跨文化企业配备适宜的人员，防止文化差别呵斥矛盾与冲突，整合双方文化，以企业结合后的总体战略目的为导向，实现最有利的人力组合。. 联想集团并购IBM个人电脑事业部的过程启示？1人力资源管理要求我们以全球化的开展视野来对待人才的流动。2人力资源管理不仅仅是人员的简单整合，还包括各自的企业文化整