绩效考核主体的选择ppt课件

1、第二节 考核主体的选择小组员工本人下属同事客户上级考核信息来源.上司 2.能将员工任务与部门或组织的目的 联络起来。 缺陷：1.个人要素会影响评价结果的公正性。 2.需求破费大量的时间、精神。 优点：1.熟习被考评者任务并有时机察看员 工任务情况。第二节 考核主体的选择.同事 优点：可以察看到上司无法察看到的某些方面。缺陷：竞争关系、无责任，易出现虚伪结论。下级优点：1.处于察看上司的有利位置。 2.有利于听取员工意见，改良任务方式。缺陷：容易给予过高评价。第二节 考核主体的选择.第二节 考核主体的选择部门内部员工称心度调查表考核平均分数： 优良一般有所不足显著不足1对部门的整体管理工作很满意

2、543212对室领导的工作作风很满意543213对部门的工作氛围很满意543214室领导在推行所内规定的各项制度时的表率作用很好543215室领导和员工的关系很好，工作起来很愉快543216室领导通常能较好的和我沟通543217室领导给我安排的工作清晰合理543218室领导的考核工作基本公平、公正54321.第二节 考核主体的选择案例：某电器公司员工的绩效评价 位于新泽西的某电器公司规模较大，效益也不错；公司的人事政策包括每年一度的员工绩效评定。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进展评价，公司不限定评价方式，由各部门经理决议。 辛迪安德森是该公司会计

3、部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每个人的任务绩效情况以及她所做出的评价，这样员工就能请楚地了解经理对自已是如何评价的。她评价的方式非常有效，总能为员工找到需求改良的地方，并协助他们改良任务。但从去年开场，她的评价方式开场出问题：在她第一次与应付账款分部的主管巴利耐特进展评价会面时，她发现他抵触性很强，不接受任何批判。 巴利是个才干很强的会计，辛迪不想失掉他。但辛迪对他进展评价并指出他任务上的缺乏后，他在这些方面没有任何的改良。因此，今年辛迪想换一种评价方式：自我评价。方法是员工对本人的评价与班组长的定期评价相结合。在安排好的评定会面前一周，她发给巴利一份评价表格；让

4、他本人填好并在会面时带上。在会面的那天，巴利来得很准时，辛迪看了他对本人的评价情况，发现他在表中的每一工程上都为本人评了最高分，并在表格的最后注明：他已作好预备被提升到更有挑战性的职位上任务。 员工自评 .第二节 考核主体的选择问题分析 1他以为自我评价如何发扬作用？它只适宜于某一类员工吗?比如对主管人员能否适宜? 2辛迪为某一特定员工而改动她的评价方法，他以为如何? .员工自评 优点：调发动工积极性，减少对考评的抵触情 绪。缺陷：自我宽容。第二节 考核主体的选择.客户外部客户、内部客户优点：1.可以监控外勤人员的任务。 2.加强与客户的联络。 3.提高内部个体、团体的效力认识缺陷：不容易控制

5、。第二节 考核主体的选择.第二节 考核主体的选择部门间称心度评价表被评价部门：行政部 接受效力部门：市场部评价时间：2000年5月 评价者姓名(可不填)：提供服务的时间及内容我部门对服务的要求提供服务的情况评估等级5月5日至8日。年度项目招标会的后勤工作安排好外地参会人员的餐宿会议开始前准备好所需设备及材料提供会议期间的现场服务参会人员对食宿非常满意会议所需设备及材料能及时得到事先未料到的突发事件也能很好应付A5月中旬，制作市场促销活动的宣传品按市场部的要求制作在5月18日之前完成能按时完成发现一处印刷中的小错误C对该部门总体满意等级：B等级说明：A.非常满意 B.比较满意 C.一般 D.不太

6、满意 E.不满意.第二节 考核主体的选择范例：XX公司业务支持部门绩效调查表部分一、对行政部门1.总的来说，您对行政部门的任务称心度为：2.请分别评价您对行政部门以下方面任务的称心程度：1行政管理有关制度的健全程度2行政管理有关的任务流程的有序性3客户效力认识4任务效率.注，等级阐明：A.非常称心 B.比较称心 C.普通 D.不太称心 E.不称心.专业人士优点：1.无利益冲突，易做到公平。 缺陷：需求投入较多的时间精神预备。 2.能发扬专家的专长，得出较为可信的 结论。第二节 考核主体的选择.360绩效考评优点：1.比较全面的看出一个人在各种场所下 的表现。缺陷：设计复杂、本钱高。2.能客观的

7、反映一个人的才干、素质。第二节 考核主体的选择.第二节 考核主体的选择有关360度考核的争论支持反对由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面 信息的质量比较好(回答的质量比数量重要)由于这种方法更重视内部外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得改进 由于信息反馈来自多人而不是单个人，因此减少了存在偏见的可能来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展综合各方面信息增加了系统的复杂性如要员工感到与考核人是联合起来对付他，参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的需要经过培训才能使系统有效工作 .第二节 考核主体的选择GE研

8、发中心360度考核表部分项目考核评定标准上级同级下属其他工作目标清楚简单地是他人理解公司研发中心的工作目标；是他人清楚地了解组织的方向激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标；以身作则想得远，看得广，向想象挑战如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的变化影响着的公司业务主人翁精神在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫性；用积极的态度使他人了解公司碰到的挑战用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败，敢于承担责任责任心坚持公司法道德的最高标准。服从并宣传GE及公司研发中心的所有政策“做正确的事情”.案例：东大阿尔派软件公司的360管理 东大阿尔派软件公司在不断开展，但

9、我们不能为员工提供一个没有困难、没有挑战、闲适和温馨的任务环境；不能为员工的终身提供一个永远的保证，由于我们所需的一切都来源于市场和我们对用户的奉献。东软需求的是可以在猛烈竞争中获得维护我们的生存资源的战士，公司所能提供的是充分发扬员工的发明力和发明精神的空间。我们以人为本的理念是尊崇和维护那些为东软的开展做出奉献的战士，并不断为他们发明事业和物质生活能够的完美。1996年东大阿尔派股票上市，公司有许多员工经过股票报答，拥有百万财富，这样的人不是个别，而是一批，这也正实现了当初东软创业时对人材的承诺：在国外享有的环境，我们同样有；在国外享有的高收入，我们同样也有。 素质考核 东大阿尔派很注重应

10、聘者才干的考核，有很多岗位公司经过技术细节考核可以检验 应聘者的素质。业务部门面试时注重才干，人力资源部面试时主要看应聘者对公司理念的认同。在非智力方面的考核，东大阿尔派非常注重责任心，责任心是其他素质的综合表达。目前东大阿尔派正在和美国一家大公司进展协作，预备从那里弓1进才干和心思测试软件，添加人才测试的科学性。“当我们不充分了解新员工的知识技艺程度时，我们根据其学历和阅历来评价和定位他们的初始工资；今后的收入取决于他本人的表现和业绩；.案例：东大阿尔派软件公司的360管理 公司鼓励一个继续稳定的、综合的薪资福利体系，同时鼓励透过23年的工资变化曲线回头看公司对他的评价。东大阿尔派的薪资跟岗

11、位挂钩。公司给员工的待遇包括薪金、奖金、股票、福利、开展时机。任务时间长短在薪金上的表达不大，跟岗位关系很大，在提拔一个人进入一个管理岗位，就曾经思索了其学位、才干、阅历。 东大阿尔派为了让知识和头脑成为企业资本的一部分，变过去员工与企业简单的劳 动契约结合为员工拥有企业股份的资本结合，知识与智力劳动参与分配，企业与员工结成命运共同体，员工与企业构成互利共生的关系。东大阿尔派的绩效评价构成了一个体系。公司每年有年度的绩效考核，主要从管理、技术开发、营销三个方面进展考核。管理、营销、技术开发的考核体系都是不一样的，各自有非常多的目的。例如营销部门有销售额和应收款考核，开发部门有开发本钱考核。各部

12、门的考核有的是每月一次，有的是每季一次。人力资源部对员工进展360的考核，主要针对员工在企业文化方面的表现进展。一个人的行为需求他的上司、他本人、他的同事、他的下属的评价，所以称之为360考核，每个人的考核意见都经过加权平均，最后构成对这个员工的行为表现总分。绩效考核一年一次，人力资源部的行为考核是半年一次。.案例：东大阿尔派软件公司的360管理 沟通渠道 东大阿尔派是一个非常注重企业文化的公司，在管理中将企业文化融入其中。在招聘新员工时也要看应聘者能否符合企业文化理念。对干部最重要的一个素质要求是看这个人能否和公司一同生长。 东大阿尔派是从大学开展出来的企业，以人为本，追求个人与社会的共同开

13、展是公司的理念东大阿尔派的人本文文化是尊重人、鼓励人、开展人。 东大阿尔派有一个内部网页，设立了“8小时之外的栏目，员工经常可以上去交流本人的思想领会，大家像在聊天室一样交流。假设员工遇到关系个人、不方便公开谈的问题，在东大阿尔派也有比较多的渠道进展沟通。公司会经常开一些沟通会，还建立了一个员工内部提案制度，员工可以经过内部提案制度为公司出谋划策。1999年9月13日，东大阿尔派举行员工提案颁奖会，专门奖励那些经过提案制度给公司带来价值的人。.案例：东大阿尔派软件公司的360管理 东大阿尔派的员工可以直接给老总发。每年的员工大会，董事长刘积仁都要做全年任务总结，气氛非常活泼。刘积仁本身就是企业

14、文化的最大推进者，他经常给员工讲的话，成为员工经常念叨的话，刘积仁也将本人的话兑现。刘积仁具有矫捷的思想、风趣的谈吐、宽容的心态，这给东大阿尔派的文化带来很大的活力。人力部长贾斌说：“沟通需求的不仅仅是途径，更重要的是一种气氛，气氛是让员工说实话、说真话的重要要素。东大阿尔派也要求干部有这种与员工沟通的认识和概念。东大阿尔派在制定一项制度时，非常注重事前事后和员工沟通。人力资源部为了让本人制定的每一项制度可以贴近公司的中心业务，经常跟各个分支机构和部门沟通。人力资源部在进展日常的招聘、保险、福利等任务时，事前接受各部门反映的问题，然后进展沟通决策。人力资源部经过不同的渠道，将人事政策发放到各部

15、门主管、分支机构，另外在网上还要发送信息，员工可以上网去看。从事前到事后，让大家了解政策，参与决策，这样才干了解政策。公司在制定人事政策时，会召集相关人员，包括基层员工和骨干，组成专案组，这些代表周围还聚集着许多员工，员工代表将他们的意见带上来。员工代表从人力资源部了解政策，回去会找周围的员工讨论，征求意见，这些代表都有组织技巧，在员工中就政策进展充分的沟通。提案委员会也在其中起到很大的作用。.1对评价者的要求 有足够时间和时机察看被考评者的任务情况 有才干将察看结果转化为有用信息 有才干提供真实的被考评者评价结果 第二节 考核主体的选择范例：YS公司管理人员的绩效考评.第一节 考核目的的建立

16、工作产出指标类型具体指标绩效标准评价主体销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额2025万税前利润18%22%销售记录财务记录新产品设计质量创新性体现公司形象性价比相对竞争对手产品的偏好程度至少有三种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，适当的颜色、样式，提高公司形象直接上级产品价值超过它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高外部客户.第一节 考核目的的建立消费效力处科研开展处质量技术处总设计师专业室员工专业室主任人力资源处主管副所长1b科研义务完成情况表1a消费义务完成情况表1c日常管理考核表3a内部员工称心度调查表3b内部员工称心度反响表2a内

17、部客户称心度调查表2b内部客户称心度反响表1d质量事故问题问题记录4考评表沟通确认5考评表提交审批主管科研消费副所长.2考评主体的选择 不同考评主体提供的信息对人力资源管理中的各种目的具有不同的意义 。 第二节 考核主体的选择3考评主体的权重. 影响考评周期的要素 奖金发放周期 任务义务完成周期 考评对象的任务性质 考评的内容 每个管理人员担任考核的人员数量 错觉归类第三节 考核周期.考核目的、目的、主体及周期的综合. 描画法 比较法 量表法第四节 考核方法. 描画法1鉴定法：以描画性文字描画考评对象的才干、优缺陷、开展的能够、需加以指点的事项等。第四节 考核方法员工自我鉴定表姓名学历专业部门

18、入本部门时间现任岗位项目目前工作1.本月（年）实际担任的工作？2.执行工作时，感到的困难是什么？工作目标本月（年）的工作目标是什么？目标实现本月（年）你的目标实现程度原因你的目标实现（或不能实现）的原因贡献你认为本月（年）对公司较有贡献的工作是什么？你做到什么程度？工作构想在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明.2关键事件法第四节 考核方法.范例一个积极的关键事件 王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打。李留意到王正在给买了产品的客户打，讯问客户运用产品的情况：“您觉得用起来怎样样啊？“您觉得我们的产品还有哪些需求改良的方面吗？除了我们

19、的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？“并且看到王仔细地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈如今李的办公桌上。李发现，王详细地对客户运用产品的意见进展了总结和归类，并且有本人的分析意见，这些意见对于产品的改良很有协助。.范例一个消极的关键事件 赵爽将一份打印精巧的月度报告交给了高经理。高经理非常仔细地阅读了这份报告，他对报告中的一些感到有些疑心，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林磊的报告用的是同样的模版，于是他拿出林磊的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于大意没有被交换掉，用的还是林磊原来的数据，这样

20、就导致了数据的错误。. 比较法排序法 简单排序法 交替排序法 2成对比较法 3强迫分布法 4人物比较法第四节 考核方法. F公司又到了年终绩效评价的时候了，从主管到每个人都惴惴不安。由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E 5个等级各占一定比例，因此主管人员就需求按照给定的比例将部门内员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头痛的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家都表现不错，只是上面规定每个部门必需求有15%的人被评为E等，上次开会只需他迟到了，所以只需冤枉他了，我也是没方法。员工们更是猜测者本人会被评为几等，甚至于会

21、对主管察言观色。假设这段时间主管对本人总是笑容可掬，心里就会猜测本人的结果差不多；假设看到主管总是对本人板着脸，那本人说不定就成了牺牲品。课堂案例讨论. 讨论问题： 1. 他如何对待F公司的考评制度？ 2. 如何他是该公司的人事主管，他能否采用强迫分 部法进展年终考评？ 3. 如何才干有效的利用强迫分布法课堂案例讨论. 量表法 1行为对照表法 2等级鉴定法 3行为锚定法 4目的管理法第四节 考核方法.范例：一个详细的MBO评价表绩效范围需求重要性权重潜在障碍绩效目标指标行动计划（人员、任务、时间）成本控制第二季度减少15%的部门开支必须提高利润25%卖方价格过高对所有招标竞价找到至少三家新供货商任务完成提高了1%A4月10日前做好竞标准备B4月15日前核准招标计划C5月10前实施招标计划生产时间安排把待货订单的延期减少到3个工作日会失去主要顾客40%新机器开支雇员抵制9月1日前安装一线、二线自动化零件生产线错过最后期限的产品拒收货物百分比是否赶上了启动日期A5月1日前准备好报告B5月12日前核准计划C6月30日前完成自动化项目某公司绩效合约样表部分.范例：一个简单的MBO评价表.频率 5% 20% 50% 20% 5%不合格 低于普通 普通