岗位胜任力提升 (2)ppt课件

1、培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的姿态第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第五部分：岗位胜任力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的姿态什么是岗位胜任力岗位胜任力的提出岗位胜任力体系包含的内容岗位胜任力在中国运用遇到的姿态岗位胜任力提升的价值什么是岗位胜任力岗位胜任力是指在特定任务岗位、组织环境和文化气氛中有优良成果者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，指承当职务职位的资历与才干。基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进展管理,包括对员工的胜任力资源进展合理利用和有效开发。合理利用

2、,就是对具有公司需求的胜任力的人才的获取(包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理运用。有效开发,是指对员工的现有胜任力的发扬、潜在胜任力的有效发掘以及胜任力的开展。 岗位胜任力构成了企业的中心竞争才干美国心思学家Spencer于1993年给出了一个较完好的定义，即胜任力competency就是“能将某一任务中有杰出成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我笼统、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技艺，即任何可以被可靠丈量或计数的，并且能显著区分优秀与普通员工的个体的特征。 2、岗位胜任力的提出如何建立职业化员工队伍？3、岗位胜任力的特点与任务岗位相关，是完成任务岗

3、位职责所必需具备的，因此带有明显岗位特性 是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引和导向性 是可以衡量和测评的 是与本岗位相关联的才干和素质的综合表达，既包含显性的又包含隐性的才干和素质 岗位胜任力体系规范体系任职资历规范素质模型培训体系培训课程体系培训教材开发培训师资队伍建立培训实施管理体系规范管理认证管理实施管理测评体系 专业实际测评行为才干测评素质测评岗位胜任力体系4、岗位胜任力体系运用有利于优化人才招聘与选拔系统 有利于优化绩效考核系统 有利于优化职位管理系统 有利于优化薪酬管理系统 有利于优化培训管理体系 有利于优化员工职业生涯规划 经过深度才干的发掘和潜质的调查，发现人才实践行

4、为才干；科学准确地发布招聘信息，搜集和挑选应聘资料；更好地运用岗位胜任力测评工具，科学地选拔人才 ；合理提炼岗位胜任力的行为特征;引导员工做“正确的事，把对绩效结果的控制从“事后转向“事前和“事中，经过对过程的控制来保证结果的实现，提高对结果的预见性和可控性;科学地有针对性地实施绩效指点、绩效诊断; 到达继续提升员工绩效的目的;结合优良表现员工的特征和行为定义任务岗位的职责内容；把获得岗位胜任力资历作为岗位聘用的前提条件，有利于更好地了解员工的才干情况，合理地调配人员，做到人岗匹配 ；建立以岗位胜任力为根底的薪酬体系，表达价值分配的公平性 ；实行与现职岗位相匹配的职级工资； 有利于提高培训的针

5、对性和有效性 ；科学制定培训方案，确立培训内容 ；把认证经过率和岗位顺应性、胜任力程度的提升作为培训效果评价的主要根据，有利于科学评价培训效果； 明确员工职业开展努力的方向；明确和建立员工职业提升的渠道和途径；了解员工特质，明确与个人才干、素质匹配的职业，合理制定职业规划，指点员工成出息步 ；人力资源管理转型变革粗放式管理被动型管理本钱型管理人力资源管理精细化管理互动型管理投资型管理人力资本管理5、岗位胜任力在中国运用遇到的姿态规范的姿态规范不明或缺乏规范，导致胜任力界定的困惑和混沌；2工具的姿态测评方法和手段的简单:“人难知也，江海缺乏以喻其深，山谷缺乏以配其险，浮云缺乏以比其变。苏东坡研讨

6、：岗位胜任力、素质模型、任职资历是什么关系？培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的姿态第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第五部分：岗位胜任力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第二部分：胜任力模型建立为什么要建立胜任力模型胜任力模型构造与内容任职资历规范的建立素质模型的构建三、岗位胜任力模型的建立 为什么要建立胜任力模型资历审查根本素质面试业务素质面试综合素质面试与素质模型的符合程度；岗位顺应性；应聘人员质量判别外表气质资料真实性个人阅历与专长与岗位职责的吻合程度专业符合程度业务专长实践操作处理实践问题人才选拔漏斗实际职位胜任才

7、干协作性企业文化交融性悟性开展潜力人口人力人材人才人财信度不高效度不高问题不科学流程不合理周期长，本钱高招聘面试问题2、胜任力模型构造与内容学历任职情况专业阅历关键知识/关键技艺 行为规范达标规范根本条件资历规范任职资历规范职业素养态度性格观念认识素质模型岗位胜任力模型四、任职资历规范为什么要建立任职资历规范目标结果过程控制能力绩效行为 组织需求可以继续推进其绩效的才干，而衔接才干和绩效的桥梁，就是行为。没有行为就没有话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研讨的重点。有才干不等于有行为，更不等于有绩效。才干是潜在的，只需在行为过程中发扬出来并且发明出绩效才是真正的才干。否那么才

8、干能够被闲置或用错地方，也能够是无效的才干。岗位任职资历规范建立的原那么源于任务的原那么任职资历规范的内容一定要符合营业类岗位业务虚际运作的需求，是为胜利完成营业类岗位业务所必需的行为规范；任职资历规范只针对关键任务要项而不需求涵盖岗位任务中的一切行为。现实性的原那么任职资历规范要归纳提炼企业内部优秀员工的 胜利业务行为，反映企业员工职业化的实践程度，使普通员工努力后可以做到的，因此，规范要具现实性。牵引性的原那么任职资历规范是对绩优人员行为规律的概括和总结，同时参考了行业开展趋势和兴隆地域的阅历，因此，某些规范对于员工来说是具有挑战性的。不断改良的原那么任职资历规范是紧紧结合企业业务的，因此

9、随着业务的开展，员工职业化程度的不断提高，任职资历规范的内容和要求还应进展相应的调整以不断牵引员工向前开展。2、任职资历规范的构造学历任职情况专业阅历关键知识关键技艺行为规范达标规范根本条件资历规范2、任职资历规范的构造资历规范任务要素n行为规范1达标规范1达标规范n行为规范n达标规范1达标规范n任务单元1任务要素1行为规范1达标规范1达标规范n行为规范n达标规范1达标规范n行为任务单元2任务单元n 知识技艺岗位知识专业知识专业技艺3、开发任职资历规范的方法和步骤才干等级划分的根据：岗位任务特点岗位任务职责才干现实差距企业战略目的才干级差初级大客户经理中级大客户经理高级大客户经理初级集团客户经

10、理中级集团客户经理高级集团客户经理1粗制滥造目的、要求、方式不明确未做调研应付、未给予足够的注重对任职资历管理任务本身了解不深分配义务不明确2不完好分析、调研不深化对某类任务阅历缺乏并了解不透投入不够缺乏相应的方式3不合实践或只适宜部分人未深化调研或调研缺乏对企业、详细的任务特点不太了解对掌握的信息提炼不够只针对一部分人而进展的设计，对整体情况不太了解闭门造车4、 开发任职资历规范中的常见问题4操作性差规范不详细级等定义不准细那么不细，或者过于精细规范未作精选，太繁、太杂5定义不准确对定义的对象不熟，阅历缺乏对定义对象的任务范围了解不够提炼不够本身归纳概括才干差6规范过高或过低，级差不明显或过

11、于悬珠基准不明确或基准本身不适宜对任务目的和要求不太了解对企业的情况不太了解对级差没有明确地定义或定义不准7有些规范与实践任务的相关性不大没有弄清任务重点，了解不透彻了解情况不全面提炼不够4、判别胜任力规范设计好坏的规范：1能否显著地域分任务业绩，是判别一项胜任才干的独一规范。也就是说，在实践任务中，表现优秀与表现普通的员工必需在所确认的胜任才干上有明显的，可以客观衡量的差别。2判别一项胜任才干能否区分任务业绩必需以客观数据为根据。任何客观判别，实际假设，和过去的阅历必需有客观数据的支持才干成立。 3可以反映在该岗位的主要职责和中心流程。4与岗位人员素质相顺应。5可以学习和模拟。6具有牵引作用

12、。1.综合不以个别和特殊的证据而下结论。同一业绩标准如果有含义相反的证据，则综合；判别看本质、主流，看近期。2.客观性以结果和事实为根本3.相关性不超出标准4.慎重对于互相矛盾的证据，要进行复核、重新确认5.充分性应有足够的证据评价要点技术业务等级评定的根据岗位薪酬程度确定的根据任职资历规范是员工日常行为和任务的指引。 任职资历规范是岗位胜任力认证和评审的根据。 任职资历规范是招聘选拔的根据。 任职资历规范是培训管理的根据。 任职资历规范是任务分析的根据。 5、任职资历规范的运用五、素质模型什么是素质模型什么是素质模型什么是素质模型2、如何建立岗位素质模型1建立素质模型的流程战 略 素质研讨与

13、开发1 素质模型评价与确认 素质模型的运用23选定职位选择绩优人员行为事件访谈搜集数据，信息归类与编码提炼素质工程描画素质特征建立素质模型对素质模型进展评价与验证选择标杆进展比较确认素质模型战略性人才规划人员甑选调配绩效管理薪酬管理培训开发中心人才管理继任者方案2关键事件访谈步骤访谈内容引见阐明提炼与描画任务所需的素质特征进展行为事件访谈访谈资料整理与分析梳理任务职责关键事件访谈五步骤1 5 4 3 2 3素质主题分析步骤2、被访者个体分析1、建立分析小组1、对提炼的素质主题进展分析与检验3、界定素质要项定义、级别以及相应级别的内容、事例、行为方式4、编制、一致素质编码3、素质模型的构造A层内

14、容层B层项目层C层指标层职业素养性格态度观念认识学习才干人际了解才干关系建立搜集信息才干量化可操作目的量化可操作目的量化可操作目的自动性灵敏性坚韧性影响力成就导向客户效力认识团队协作精神献身组织精神4、素质模型的运用人才贮藏人才提升职业开展规划人才调配素质模型运用人才招聘培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的姿态第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第五部分：岗位胜任力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第三部分：胜任力培训体系的建立岗位胜任力管理体系包含的内容；认证管理方法的建立；实施细那么的建立1、为什么要建立胜任力培训体系建立

15、学习型组织继续提升岗位胜任力博得竞争优势2、如何建立胜任力培训体系教材开发课件制造与考试题库培训管理师资建立课程设置胜任力培训体系设计知识技艺点培训课程体系设置培训教材客户效力理念客户称心度管理现场管理沟通技巧质量监控开发流程专业性知识性针对性逻辑性可读性严厉质量考核制度三级审核实行经济奖惩质量保证措施严厉质量考核制度严厉质量规范开发原那么教材开发需求分析案例搜集确立大纲编写教案审核培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的姿态第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第五部分：岗位胜任力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第四部分：岗位胜

16、任力测评方法和手段测评的方法和手段不同测评方法的适宜度评价方法与评价维度的顺应性各种测评方法的操作复杂程度与总体运用频率如何进展任职资历规范的测评如何进展素质测评如何开发测评题库、主要测评工具和手段心思检验评价中心构造化面试度素质检查测评工具知识检验、不同测评方法的适宜度专业胜任素质心理胜任素质职业操守素质行为胜任素质心理测验；评价中心；结构化面试360度素质检查知识测验、评价中心评价方法与评价维度的顺应性评价素质项公文筐角色扮演无领导小组讨论结构化行为面谈战略性的思考和行为建立关系高影响力的决策客户导向培养人才远景领导持续学习建立高绩效团队、各种测评方法的操作复杂程度与总体运用频率评价方法使

17、用频率操作复杂程度公文筐81角色扮演无领导小组讨论44案例分析73结构化行为面谈47管理游戏25确定题库开发的原那么和方法-立足于岗位-可丈量-操作简便-认证考试-行为面试-情景面试认证考试题库行为才干测评题库素质测评题库原 那么方 法5、测评题库开发行为面试情景面试面 试让应聘人员讲述过去实践发生的事件行为面试，或假定的事情情景面试事件必需与胜任力有很好的相关性 可据此判别其胜任力程度引导应聘人员详细而详细讲出事件的细节 以及他的看法或行为事件必需包括STAR -Situation 情形Task 义务目的Action 动机/行为Result 结果手段 5W1HWhy 为什么 缘由或情形Whe

18、n & Where 何时 何地Who 谁 他的角色和其他涉及人员What 什么 义务/目的, 采用的行为, 结果How 如何 觉得 想法 动机确定题库开发的原那么和方法2 素质测评题库开发与素质本身严密相关当初为什么要把该素质列入本岗位与日常任务严密相关经常发生，反复发生想象有几种答案答题者能够会怎样回答问题具有确定性不引起歧义，了解不发生偏向根据调查要点出题每一个素质项都有相应的调查要点岗位和层级越高，标题就越复杂问题设计的隐晦、回答的难度加大根据权重确定题量。权重越高，被抽取的概率越大，题量越大。普通而言，权重和题量一样多允许一定的反复率。同一系列岗位不同等级，允许不超越的反复；不同系列的岗位，允许不超越的反复。对同一个问题的不同回答，恰恰显示了素质的差别模拟测评3 行为才干测评题库开发行为才干测评题库主要是根据岗位任职资历规范，着重调查员工的行为才干。着重调查与本岗位中心职责相关联的行为才干调查日常任务中经常反复发生的事件以行为面试为主，情景面试为辅不是对行为规范的每一项逐一提问，而是从各个不同的侧面调查能否到达了行为规范同一类岗位不同等级，可以用一样的问题提问，根据不同的回答来比较和判