房地产公司XXXX年绩效考核方案ppt课件

1、北京*地产公司2021年绩效方案目录绩效考核思绪概述1绩效考核内容2绩效考核实施3绩效考核结果42021年绩效考核总体思绪总裁总监1总监2总监N岗位1岗位2岗位N战略地图公司KPI各部门KPIBSC矩阵分解量表经理1经理2经理N岗位方案各部门方案公司方案方案PPI战略KPI绩效工具总裁：关注公司整体目的达成目的：公司KPI总监：关注分管业务目的达成目的：分管业务KPI部门经理：关注部门目的达成、重点任务完成情况目的：部门KPI，部门重点任务部门员工：关注任务方案达成目的：PPI目录绩效考核思绪概述1绩效考核内容2绩效考核实施3绩效考核结果42021年绩效考核目的设定北京*地产投资公司的绩效考核

2、分为两大方面：组织考核与个人考核。考核内容包括KPI考核，任务方案考核，素质考核等三项考核内容组织考核是指对于公司、部门作为业务开展和运营目的实现的组织单元进展考核。组织考核实行以结果为导向的KPI考核。考核范围个人考核是指对各层级员工的任务进展考核，是对人的考核。考核目的既包括任务目的的完成情况，即结果性目的，也包括对完成任务过程的考核，即过程性目的。2021年绩效考核目的设定北京*地产投资公司的绩效考核分为两大方面：组织考核与个人考核。考核内容包括KPI考核，任务方案考核，素质考核等三项考核内容考核内容一：KPI目的 目的来源公司运营目的公司KPI公司定位部门运营目的部门KPI部门职责目的

3、来源：公司级KPI目的来自公司年度的运营目的以及公司的定位，部门目的来自公司级目的向下分解到部门、部门运营目的、部门职责。考核内容一：KPI目的 公司级KPI北京*地产的公司级KPI来源于公司运营管理责任书和公司关键运营点，从平衡计分卡的4个维度分解，构成公司级目的表示指标维度公司级指标财务收入利润成本费用资金效率营业收入额、净资产收益率、人均产值毛利率、净利润率、净利润额人事费用率、目标成本控制率、成本降低率资金周转率、存货周转率、应收账款周转率客户市场占有率客户满意度回款效率新项目获取率、投标中标率、销售计划完成率工程质量保修月及时处理率、客户投诉次数回款率、回款及时性内部运营生产管理水平

4、营销管理水平产品研发力度产品质量计划完成率、设备故障率、安全事故发生次数签订有效合同金额、客户供货及时性、关键客户数增长率新品开发项目完成率 质量达标率学习成长人力资源完善度员工满意度员工素质提升公司绩效及薪酬管理体系建设与推进、培训体系建设推进行政后勤服务质量人员流失率、关键人才保有率考核内容一：KPI目的 部门KPI首先，从公司关键绩效目的分解到各部门绩效目的，保证公司级目的有相应的目的承当部门财务客户内部运营学习生长公司级KPI部门目的1部门目的2部门目的3部门目的4运用平衡计分卡的4个维度对公司目的进展分解 部门目的 的设置首先要可以支撑公司目的的实现，也就是说对于每一个公司级目的都有

5、相应的部门目的支撑 部门目的 可以是公司级目的直接落到部门，也可以是分解到相应的部门考核内容一：KPI目的 部门KPI公司级KPI项目拓展部设计部成本部工程管理部市场营销部新项目获取率O土地储备面积O设计变更比率O目标成本控制率O项目完成质量O应收账款周转率O 构成部门目的对公司目的完成的充分支持表示考核内容一：KPI目的 部门KPI其次，从部门职责中构成相应的绩效目的，补充到之前的绩效目的中去部门指标财务分析情况会计核算情况税务管理情况财务部部门职责：1按照相关规定，遵守各项收入费用开支范围和开支规范，发掘增收节支的潜力，合理运用资金，加强资金管理，做好工程结算任务，确保公司方案和利润目的的

6、实现。2按照公司合同、章程以及国家有关会计制度的规定实施财务任务，做到手续完备，内容真实，数字准确，帐目清楚，日清月结，按时报帐；担任公司会计凭证、帐簿、报表等财务档案的管理任务。3担任公司各项费用开支的审计、支付、监视、检查等任务；担任公司工程用款方案和管理费用的报批，审核工程拨款方案，核实工程进度，严厉按看管理权限的要求和工程笼统进度拨付工程款，杜绝超拨景象。 考核内容二：任务方案对普通员工的考核实行任务方案+素质才干考核，待到KPI考核在公司层面与部门层面运转顺畅以后，再实行全员KPI考核。员工的任务方案来自部门考核的KPI对部门任务的要求、员工的岗位职责以及部门指点对员工的暂时性任务安

7、排。经过部门指点与员工每周沟通，月度打分来实施员工周方案员工拟定，指点经过例会审核，双方达成一致 员工与指点之间构成常规性与随时性的沟通反响机制 员工月方案 员工月初拟定，并自行分解到每周 指点对完成情况进展评定暂时性任务义务 是任务方案的补充，对于重要的要优先完成的暂时性任务义务，员工要与指点就任务方案经过讨论达成一致.岗位职责 是员工任务方案的另一个重要根据，每个与昂共必需保证经过任务方案履行本岗位的根本任务职责部门KPI 是员工任务方案的主要制定根据。部门指点经过月度例会将主要任务义务分解到各岗位员工，与员工就任务方案达成一致任务方案表范例12月工作计划姓名工作事项工作评价标准权重完成情

8、况调整权重说明XXX考核内容三：素质考核北京*地产投资的素质模型由通用素质、各岗位层级素质、各岗位类别素质构成。素质模型岗位类别素质通用素质岗位层级素质 通用素质是对北京*地产一切员工的素质要求。经过对一切员工必需具备的素质项提出要求并考核，为公司构成独特的企业文化来支撑公司的战略 岗位类别素质是针对不同业务部门的员工提出的实现杰出业绩所必需具备的专有素质有些岗位类别素质可以与岗位层级素质要求一致 岗位层级素质是针对不同层级的员工提出的素质要求； 按照人员层级分为专业序列素质、经理素质、员工素质考核内容三：素质考核对员工素质项实行分级描画与分级打分，鼓励员工经过到达更高层级的素质要求，来实现个

9、人的职业开展目的素质项素质定义级别分级描述行为点描述分析判断个人获取信息，对信息进行判断、推理、分析、综合等一系列思维活动，从而了解事物的本质及事物间的联系，并形成最终行动方案的能力。五级分析透彻，精准判断能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识；能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分；对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论；较强的框架性思维，从众多分散的信息或资料中发现信息间的联系，并总结、归纳出事物发展的趋势，找到合适的方案。四级前思后想，善于推理分析问题时界定问题主次，从主要问题、主要矛

10、盾以及主要矛盾的主要方面入手抓关键、看本质。在做出决策前，能够反思决策的假设前提或情境是否成立。卓越的推理能力，对事物的发展轨迹把握的一清二楚。对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。三级抓住关键，深入分析善于抓住问题的关键，把握事物的本质。能够反思最终结论和之前的分析讨论过程是否具有逻辑一致性。对事物有自己的看法，能够较深入的分析事物的各种特征，并做出判断。综合分析能力强，能够快速的从众多方案中找到最优方案。二级信息判断，初步分析能对收集到的信息进行真伪鉴别、分类以及分析信息之间的潜在联系。分析过程中能够迅速淘汰无效信息。能够根据表象与表面线索，对事物之间的深

11、层联系做出推断。有一定的综合分析能力、推理能力，会在大量的工作后从众多方案中找到一个合适的方案。一级模糊认知，缺乏推理根据外部的信息，无法很快的认清楚事物的本质。对于分析事物的是非、对错、好坏、真假缺乏一定的能力。缺乏对事物的逻辑推理能力。选择最优方案时常常缺乏决断力，犹豫不决。表示考核周期员工考核实行月度打分，半年汇总调查，年度评级的方式部门担任人含总监与经理考核与部门考核周期一致，实行半年调查，年度考核评级部门考核 实行半年度总结，年度考核的方式公司级绩效考核 的起始时间及周期应该战略规划、年度运营方案、年度预算的制定坚持一致，以自然年度作为考核周期目录绩效考核思绪概述1绩效考核内容2绩效

12、考核实施3绩效考核结果4绩效实施的环节绩效目的制定绩效监控与辅导绩效评价考核结果1.确定绩效目的并分解P2.针对绩效目的实现的绩效监控与辅导D3.对绩效目的结果进展考核并反响C4.基于评价结果进展鼓励及绩效改良等相关运用A为实现绩效目的而进展的谋划、实施、检查及改良的一系列活动由人力资源部担任牵头组织绩效管理委员会，根据年度运营方案的方向及年度重点任务，编制公司级绩效目的及达成的目的值，并报总裁审批。各部门担任人根据分管目的和部门主要任务职责制定部门绩效目的，并提交人力资源部，人力资源部就目的、目的衡量规范、计算公式、建议目的值与各部门担任人沟通后，交总裁审定。各部门绩效目的的目的值由总裁审定

13、后下达，绩效目的一经下达，普通不作调整，如有特殊缘由确需调整或考核剔除的，可根据实践情况，由部门担任人提出恳求，报总判决议。第一步：绩效目的制定绩效目的制定绩效监控与辅导绩效评价结果运用组织绩效方案完成后，各部门根据绩效方案开展任务，进展绩效实施，对发现的问题及时予以指点处理，记录日常绩效实施情况。组织绩效实施过程中，必需及时进展日常考核信息记录，填写相关的绩效目的考核信息记录表，包括数据的记录和现实记录等，作为目的的完成情况的辅证根据。第二步：绩效监控与辅导绩效目的制定绩效监控与辅导绩效评价考核结果第三个季度第一个月10日前，人力资源部担任对公司的绩效目的完成情况及各部门的绩效目的完成情况进

14、展分析记录，并提交绩效薪酬委员会审定。年末，由人力资源部担任对公司的绩效目的完成情况及各部门的绩效目的完成情况进展分析记录，一致核算出各部门的绩效考核系数组织人员进展年度绩效目的的核算任务，并提交绩效薪酬委员会审定。根据绩效薪酬委员会审定结果，由人力资源部一致核算出各部门的绩效考核系数。 第三步：绩效评价绩效目的制定绩效监控与辅导绩效评价考核结果人力资源部通报各部门的绩效考核结果，对于公司绩效完成不佳的情况要予以分析，制定下半年度的调整方案；对于绩效完成不佳的部门，要予以警示，并分析绩效缘由，构成书面报告，调整下半个年度的方案。绩效考核的结果运用于集团公司的年终奖分配方案、薪酬调整、员工培训与

15、提升方案。第四步：考核结果绩效目的制定绩效监控与辅导绩效评价考核结果考核关系：员工考核关系上级指点被考核人本部门同事本部门同事相关部门同事员工考核采取360打分的方法。由员工的上级指点对员工的任务方案完成情况以及素质才干进展打分，其他相关同事对员工的素质才干进展打分。55%15%15%15%目录绩效考核思绪概述1绩效考核内容2绩效考核实施3绩效考核结果4部门考核结果分布考核等级排名与成绩（得分区间）部门个数最大值S级（优秀）部门排名前2名，且得分902A级（良好）排名前7名，且得分803B级（合格）剩余部门不控制C级（有待改进）排名后7名，且得分703D级（不合格）部门排名后2名，且得分602部门考核结果对应等级及系数如下部门考核结果对应表考核等级优秀(S级)良好（A级）合格（B级）需改进（C级）较差（D级）绩效考核系数1.21.110.90.8注：1、一切考核得分准确到个位，如85，最小刻度为5；2、表中所列数字均为建议值，考核分数范围和考核系数可以根据绩效完成情况进展灵敏调整。年绩效考核分数考评等级 年度考核系数90,+)优秀(S级)1.280，90)良好（A级）1.170，80)合