BSC和KPI考核方法的ppt课件

1、BSC 和 KPI考核方法的运用战略研讨 以中国银行为例 班级：工商07班姓名：孙玉洁学号：200705718 .一、论文写作的背景及意义一论文写作的背景在信息化程度越来越高的今天，企业如何应对信息社会对消费运营及管理方式等各方面提出的挑战，如何合理配置运用第一资源的人才，已成为摆在企业运营者面前的关键问题，绩效管理作为人力资源开发与管理体系的中枢和关键，其重要性已被越来越多的管理者所关注，而我国传统绩效评价方法存在着一些缺乏与缺陷，所以本文将研讨国际绩效管理中具有较高研讨价值和运用价值的两种方法，并从详细运用中得到更多有助于处理企业绩效评价缺乏与缺陷的启示。.二论文写作的意义我国传统的企业绩

2、效评价目的多产生于产业时代，主要为投资者，债务人，政府等企业外部利益相关者效力，而且是随着会计信息的披露而不断开展起来的，他立足于事后评价，关注企业本身情况，注重外表可见的短期业绩，多以财务目的为主，这样，在面对现代企业管理新兴的管理方式和管理观念时，大多数企业绩效评价显得力不从心，并表如今以下几个方面： 1环节单一。2广度不够。3深度缺乏。4远度有限。.为理处理上述问题，研讨者以为拓展绩效内涵，并在绩效评价缺乏的根底上研讨出新的实际与方法尤为重要，如今，较为成熟的方法如平衡计分卡BSC和关键绩效目的法KPI，这两种方法相结合可以处理企业开展过程中绩效管理体系的缺乏的问题，所以，研讨这两种方法

3、具有很大运用价值。中国很多企业都努力于实施和运用这两种方法，中国银行的将这两种方法结合运用较为详细和较为典型化，所以，本文以中国银行为案例进展分析，得出用BSC和KPI这两种方法相结合构建企业绩效评价体系是一种更为科学的方法。.二、BSC和KPI的考核方法概述一平衡积分卡BSCBalanced Score Card，简称BSC。称做平衡计分卡( BSC)，是一种全新业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想。1.平衡计分卡(BSC)概述平衡计分卡建议管理者从财务绩效、客户评价、内部业务流程、学习与生长四个方面确定可以量化的目的对企业进展全面综合的考评。平衡计分卡的中心思想是：企业必需不断创新

4、与学习，继续改善企业内部运作流程，获得最大化的客户称心，才可以耐久获得非凡的财务收益。企业的财务收益是和学习与生长、内部业务流程、客户三方面高度内在关联的。以下图是平衡计分卡的四个维度：.企业的战略和愿景满足客户需求，提升竞争力，外部客戶市场份额，新品占有率，称心度，利润率，赞扬率，流失率，内部客户及时性完好性，内部员工效力称心度，赞扬次数主要运营绩效衡量目的 ，什么样的财务结果是我们方案建立的中心战略？销售额，利润率费用，节约投资报答率等培训，参与率 ，合理化建议，人员流失率， 企业文化建立提升组织效率的中心流程，出勤率，制度执行方案完成率，合格率，安装周期，废品率 财务维度 客户维度如何发

5、明更多义务 内部流程如何提高消费效率学习和开展维度如何更好地效力客户 如何不断该井和增值.2.平衡计分卡BSC是一种战略性管理方式目的与愿景目的战略财务客户内部流程学习生长KPI.3.平衡积分卡(BSC)的优点(1)平衡计分卡引入了非财务目的作为评价企业运营业绩的重要目的，能更加有效地衡量和管理企业业绩。(2)平衡计分卡更能有效地促进企业的创新活动。(3)平衡计分卡将企业运营战略有效地转化为可以度量的目的，使企业战略目的和各级目的实现一致。(4)平衡计分卡有利于企业建立完善的业绩考核体系。(5)平衡计分卡的评价目的及时化、动态化。.4.运用平衡计分卡(BSC)的要求 (1) 要求企业管理质量高

6、。2要求企业信息度高。 (3) 要求企业员工素质程度高。 (4) 要求企业面临的竞争压力大。 (5) 要求企业对战略目的的合理分解。5. 运用平衡积分卡(BSC)的难点 1实施难度大。2目的体系的建立较困难。3目的数量过多，目的间的因果关系很难做到真实、明确。4各目的权重的分配比较困难。5部分目的的量化任务难以落实。6实施本钱大。.(二)关键绩效目的KPI1.关键绩效目的KPI的概述KPI是Key Performance Indication，即关键绩效目的或称关键义务目的的缩写。把企业的战略目的分解为可操作的任务目的的工具，是企业绩效管理的根底。2.关键绩效目的KPI的优点1可以协助企业战略

7、落实2有助于公司各部门协调一致3加强了公司的预测和预警才干4有助于提高管理者的管理程度与技艺3.关键绩效目的KPI遵照的原那么 SMART原那么SSpecific明确性 MMeasurable衡量性 AAttainable可实现性 RRelevant相关性 TTime-based时限性.4.关键绩效目的KPI的运用流程 1确定企业级KPI 2分解出部门级KPI3分解出个人的KPI4设定评价规范5审核关键绩效目的.三、BSC和KPI相结合的实施设计一 BSC与 KPI的比较1两者一样之处的主要表达2两者不同之处主要表达二实施设计1BSC和KPI相结合目的体系的设计方法详细操作方法是:把BSC的“

8、财务、客户、内部运营流程、学习与生长这四个不同绩效维度看成 KPI的主控要素 ,然后在每个主控要素之下按照相关方法寻觅和设定每一级关键绩效目的和下一级关键绩效目的。根据上述认知 ,可以建立如下BSC和KPI相结合的绩效管理目的设计图。.BSC绩效维度KPI主控因素第一级关键绩效指标第二级关键绩效指标 说明财务财务类KPI(1 - 1)KPI(1 - 2) 可依企业的情况将关键绩效指标分为若干层级。客户客户类KPI(2 - 1)KPI(2 - 2)内部流程内部流程类KPI(3 - 1)KPI(3 - 2)学习成长学习成长类KPI(4 - 1)KPI(4 - 1).2BSC和KPI相结合目的体系设

9、计步骤首先 ,明确企业战略目的。其次 ,用BSC的四个维度进展思索 ,明晰各维度内 KPI管理的主要内容 ,构成 KPI管理的主控要素。第三，按照 KPI管理的主控要素 ,以企业的不同运营阶段为界 ,确定企业各层级的 KPI内容、详细规范和量化数值并不断进展动态调整。.3. 实际中的详细运用 以下是某企业详细运用的模板表：.企业战略目标更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。控制重点1、资源的整合与运用;2、品牌的市场拓展;3、进行持续有效经营。BSC维度KPI主控因素KPI主控因素的意义数值的获得财务收入增长率保证品牌塑造的市场

10、有效性特定期间的分析数据利润增长率保证经营拓展的持续有效性人均产值比保证员工的劳动生产力水平客户客户保有率为营造品牌影响提供支持客户增长率为实现收入增长创造条件人均消费额为实现利润增长创造条件内部经营流程工作计划力从管理角度保证运营效率以经营管理计划为依据任务完成率从执行角度保证运营效果以计划任务事项为依据职能履行力从角色角度保证运营状态以岗位职能界定为依据学习与成长新品收益率衡量资源整合运用的水平新开发项目收入所占比例培训覆盖率衡量内部人力资源开发水平规定了内容和要求的培训人才适配力衡量企业的核心竞争力水平特定期间的管理分析数据.四、KPI和BSC相结合的绩效评价在中国银行的运用一中国银行概

11、略二 中国银行绩效管理开展历程中国银行在走向市场化企业的过程中，总结以往绩效考核制度的阅历和缺乏，发现以往绩效考核中存在的缺乏，归纳为一点，就是“重考核，轻管理。假设把中国银行以往绩效考核制度存在的缺乏归纳为两点，一是绩效目的体系不科学尤其是部门、员工绩效目的，战略导向不明晰，价值导向不明确；二是绩效过程管理不到位，重事后评价和结果认定，为考核而考核，未能有效促进员工绩效改良和才干提高。.三中国银行引入平衡计分卡BSC和关键绩效目的KPI1.平衡计分卡BSC和关键绩效目的KPI在中国银行的运用中国银行的战略主旨(1) 继续开展财务(2) 满足客户客户(3) 降低风险任务进程(4) 提高效率任务

12、进程 (5) 提高才干学习与生长12354.2. 中国银行绩效管理流程 绩效目的与方案绩效考核与反响绩效辅导与沟通绩效改良与奖励.3BSC和KPI在中国银行的详细运用以企业价值最大化为总目的，对于下属5个维度：财务，客户，任务进程，员工学习与生长，附加类维度，分别在各自维度之下逐层分解出多个下级目的，他们之间存在相关性，目的体系框架表所示。.BSC维度关键绩效指标KPIA财务维度A1考核利润A2业务净收入指标A3资产利润率(ROA)B客户维度B1内部客广满意度B2外部客户满意度B3重点客户增长数C工作进程维度Cl业务拓展工作C2体制改革与机制建设工作C3风险管理D员工学习与成长维度D1员工培训

13、完成率D2企业文化建设E附加类维度E1督办工作落实E2内控与合规.思索上表的部门目的体系中的目的之间存在着相互依存、相互影响的关系，根据部门业务关系分析目的之间的相互关系，列出相互关联的目的如下表：关键绩效指标KPI与该指标关联的指标A1考核利润A2，A3，B I，B2，E1，E2A2业务净收入指标A3，B2，C3，D1，El，E2A3资产利润率(ROA)B2，B3，Cl，C2，E1B1内部客户满意度B3，C3，D1，D2，El，E2B2外部客户满意度B3，C3，Dl，El，E2B3重点客户增长数C2，C3，Dl，E2，ElC1业务拓展工作E1，E2C2体制改革与机制建设工作D1，E1C3风险

14、管理D2，El，E2Dl员工培训完成率DE，E1D2企业文化建设ElE1督办工作落实E2内控与合规.部门绩效评价各目的最终权重可参照下表进展：维度KPI权重A财务维度A1考核利润0.12030A2业务净收入指标0.11196A3资产利润率（ROA）0.03260 B客户维度B1内部客户满意度0.17771B2外部客户满意度0.15322B3重点客户增长数0.04362C工作进程维度C1业务拓展工作0.02262C2体制改革与机制建设工作0.01279C3风险管理0.05120D员工学习与成长维度D1员工培训完成率0.07378D2企业文化建设0.09936E附加类维度E1督办工作落实0.014

15、23E2内控与合规0.08217. 这样， 运用相关模型完成企业综合绩效评价和得出影响绩效各目的的权重，可以更为准确、完好地表达出各目的之间的关联程度，根据权重的大小就能确定各目的对于企业综合绩效的权重排序和影响程度，进而确定对企业综合绩效影响较大的主导要素，为中国银行提高和改良企业综合绩效提供相应的根据。四实施后的阶段性结果1.阶段性提高 这里我想援用中国银行行长的话来对他们BSC和KPI相结合的绩效管理的运用作一个总结： “实施BSC和KPI相结合的绩效管理使我们更符合科学的开展观，它提示我们要平衡开展，不能只从一个纬度而需求从几个纬度同时来衡量一个企业的开展，而且BSC和KPI相结合的绩

16、效管理所表达的目的数据协助我们更好的进展决策和分析。经过实施BSC和KPI相结合的绩效管理，我们的日常任务也更有针对性和方案性。 .2.中国银行最终胜利实施BSC和KPI的原那么也是给我们的启示：原那么1 高层指点推进变革原那么2 将战略落实到实践运营中 原那么3 围绕战略协同组织原那么4 让战略成为每个人的任务 原那么5 将战略变成一个继续性流程 .五、结论充分利用平衡计分卡BSC和关键绩效目的KPI绩效管理方式，可以为企业提供一整套全新管理方案：第一，协助企业根据市场开展变化的情况以及本身的特点选择方法，思绪和举措；第二，调发动工积极性；第三，选择更适宜的管理诊断途径。.本文选择绩效管理评价方法作为主要研讨对象，站在实际和实际相结合的角度，对于中国银行的运营情况和特点进展深化分析，结合KPI和BSC在中国运用中的外乡化特点，对于将这一工具在中国银行总行及各一级分行的运用进展了探求，希望可以为这一先进工具的推行和运用，提高国有商业银行的竞争力提供一点协助。由于知识有限，分析的不够透彻，并且能够存在一些