企业成本分析与控制课件

1、企业成本分析与控制期望 空杯心态，欢迎提问 一个会议，积极参与讨论 准时 手机置静音一、请介绍你所在的财务部门成本分析与控制工作的主要内容？（5分钟）二、请列举三个你认为做得比较好的成本分析与控制的内容？ （5分钟） 请列举三个你最感困惑的问题在成本分析与控制工作中？三、请列举三个你最希望在今天课堂希望讲师讲解的成本分析与控制问题是什么？（5分钟）四、讨论：每组形成对以上三个问题的统一的回答，选出一位代表，说出你们的观点（3*5=15分钟）I hear, I forget . I see, I remember.I do , I understand .大部分时间花在低附加值（Value-ad

2、ded)的工作上，“把帐算清楚”是重点，重“账面成本”，轻“实际成本”传统成本分配方法已不能适应以各种服务业为代表的新兴产业的发展企业预算和业务计划两张皮，且重编制，轻执行，无法充分体现财务预算的资源配置作用过时的绩效管理体系，无法从业务层面提出有价值的决策支持建议，重“过去”，轻“未来”财务人员缺乏与业务层沟通的意识和能力，对企业业务层的影响力太小。传统的财务职能存在的问题财务分析报表中太多复杂的栏目和差异报告太多的成本中心和成本分配太多不相关的计量和报告例：财务人员花了大量的时间制做出大量的复杂的成本分配和结转表格，计算出各项目的账面成本，但却对企业管理层迫切想要了解的投资新项目的实际成本

3、不能给出满意的答案。财务工作的附加值低越来越快的市场变化和激烈竞争导致“计划总是赶不上变化”，传统体制下的预算招致越来越多的质疑。全面预算管理流于形式，重编制，轻执行。只关心企业内部的各种资源的运作状况，对企业所处的外部环境和影响因素不够重视财务人员不了解业务，在看不懂各部门业务计划的前提下编制业务。资源配置功能没有充分发挥。面对变化的市场环境，反映缓慢，跟不上经营管理层的节奏。全面预算管理停留在纸面上不了解业务部门和高管层需要什么，财务部门提供的财务资料是不是他们想要的。沟通往往是单向的，而非双向的。“语言”不通，导致各类财务控制指标停留在纸面上，无法触及业务层面，缺乏可操作性。缺乏与其他部

4、门沟通的意识和能力业务语言会计语言管理语言企业的定位决定了财务的定位企业发展阶段对财务部门的定位看门人分析员监督者业务合作伙伴企业定位决定财务定位企业所关注的就是财务分析应当关注的成功与失败案例分享 谁打败了摩托罗拉？2006年，借助Z3手机全球热卖重回全球手机出货量第二名的摩托罗拉，在之后不到一年的时间里拱手让位于三星，退居第三，并由于07年手机业务部门巨亏12亿美元，于08年在股东压力下宣布公司折分，一度考虑出售手机业务，退出手机行业。2007年以来，业界分析摩托罗拉走向没落的文章很多，但多从技术层面，营销层面出发，如手机款式太少，新品推出太慢。如果我们从财务的战略角度出发，我们能得出一些

5、怎样的感悟？谁打败了摩托罗拉？谁打败了摩托罗拉？净利润市场份额06年市场份额中23%，比上年增加了5%！但同期利润下降56%！1000天计划决策出台：2005年底，摩托罗拉全球CEO詹德向公司宣布“1000天计划”，摩托罗拉要“一千天重夺全球市场第一”。当时摩托罗拉的市场份额约为18%，而诺基亚已经超过了30%。2006年年报显示，摩托罗拉市场份额从18%上升到23%，增加5%。如果07，08接下来两年能再按计划递增5%，则可以超越诺基亚，重回市场第一。谁打败了摩托罗拉？1000天计划执行方式：在狂热的市场份额诉求下，摩托罗拉发动了一场“决战”通过不断降价让自己重返市场份额的老大位置。中国是这

6、场大战的主战场之一，很多人都记忆犹新：摩托罗拉手机成为了价格“跳水冠军”，最为经典的V3定价由2004年的超过6000元，降到2006年的1200元左右。而在欧美市场，它更由500美元降到不足50美元。谁打败了摩托罗拉？1000天计划的本质用无节制的大降价去换取市场份额的战略。大降价短期内刺激了市场份额的增长，但能保持可持续增长吗？高估自身的财务平衡能力低估对手的财务抗打击能力谁打败了摩托罗拉？预算中要坚持的财务平衡三角经典的财务平衡三角指标：市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）财务平衡三角的含义：企业要生存（盈利能力），要发展（增长水平），同时资金

7、链（现金流）不能断。资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。谁打败了摩托罗拉？增长优先型（1）降价促销、高价兼并其他企业市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）例：联想重金收购IBM的全球PC业务。进入全球三前强，增长优先型（2）降低信用条件赊销市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）利润优先型维持现在高定价和市场份额，以积累利润和现金流为主市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）例：三

8、星进入中国手机市场之初谁打败了摩托罗拉？财务平衡三角定位成功的案例：三星：单机价格和利润最大化+市场份额的缓慢扩张。积累大量利润投入研发新品和打造品牌，品牌成型后，快速转型，单机价格和利润合理化+市场份额快速扩张，于07年击败摩托罗拉，成为行业第二。格兰仕：单机价格和利润低至摧毁“行业进入价值”+占领绝大部分行业份额1000天计划的财务失策之处：成本：摩托罗位的成本偏高，从公司历史和企业文化上看就不是一家善于控制成本的公司，而是一家技术导向型的公司，价格战不是其特长。现金：利润的雪崩导致研发投入不足，存量现金很快见底，新品推出缓慢，无法进一步抢占消费心理喜新厌旧的亚洲市场，缺乏后劲。竞争对手：

9、“杀敌八百，自损一千”，NOKIA有着比MOTOROLA更低的价格盈亏平衡点。谁打败了摩托罗拉？诺基亚VS 摩托罗拉销售收入：600亿美元 VS 300亿美元销售利润率：17.8% VS 11%存货周转天数：30天 VS 90天应收帐款周转天数：45天 VS 60天市场份额：30% VS 23%诺基亚无论在市场份额，盈利能力，经营效率上都比摩托罗拉有着明显的优势。不苦练企业内功，光靠简单的价格战就能打赢这样一个对手吗？谁打败了摩托罗拉？1000天计划全面破产：手机部门从此陷入利润巨亏不能自拔。被大股东多次要求出售该业务。07年第三季度，摩托罗拉用血的代价换来的市场份额被NOKIA，SAMSUN

10、G抢下，退居为行业第三，09年已退居为行业第四。现金：摩托罗拉卖掉了其位居北京CBD核心地段的中国总部-MOTOROLA大楼。公司宣布分拆成手机业务和网络通讯设备两家公司。财务三角全面萎缩，一个都没能保住。谁打败了摩托罗拉？摩托罗拉大楼谁打败了摩托罗拉？实际成本法标准成本法（学习的重点）定额成本法基本成本核算体系以上三种成本核算方法，哪种更能真实准备的反映当期成本？更加精确，更高的可信度？定义：实际成本法是以经营业务发生的实际支出直接作为其入帐成本的方法。优点：实际成本有据可查，客观性，简便可行缺点：能提供的成本资料过于简单，不利于成本控制和考核。不建立单位成本标准，“随行就市”入账没有独立的

11、成本差异科目，无从进行差异分析找原因成本是倒挤出来的，倒挤的过程中管理不善的损失也当成了正常成本耗费，无从独立考核。适用行业范围：？什么是实际成本法？实际成本法是指以预先制定的标准成本为入账的基础，再用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。优点：有利于成本的控制与考核。缺点：成本核算较为繁琐，工作量大。适应行业范围：？什么是标准成本法？定额成本法，是在生产费用发生的当时，就将符合定额的费用和发生的差异分别核算，月末在定额成本的基础上加减各种成本差异，计算产品实际成本的一种方法。什么是定额成本法？制造费用的分摊方法不同：传统的标准成本法不关心成本动因，往往将所有的

12、制造费用用一个或数个分摊因素的比例分配。如人工工时，机器工时，产量等。而作业成本法下，则按不同的成本动因将资源分配到作业上，再将作业分配到不同的产品上，这样的分摊更精确。现代企业多使用融入了作业成本法理念的标准成本法核算体系。标准成本法与作业成本法是一回事吗？作业成本法下分摊比例的匹配举例周期: 每月目标: 核算产品实际成本实施人：: 成本会计实施日期: 每月第二天实施范围: GKI 的产品责任:在每月第二天，成本会计提交成本和毛利润报告会计原则:成本核算以标准成本原则为基础IBM合资工厂的成本核算流程原材料标准价格（BOM-Bills of Materials ）标准采购单价-Standar

13、d Unit Price标准用量-Standard Quantity标准人力成本（各岗位/人工工序单位成本=年人力成本/（年有效人工工时*利用率）标准职级人力成本全年有效工时人员利用率估算标准制造费率固定性制造费用标准费率（折旧/摊销）变动性制造费用标准费率（间接物料消耗/辅助人员工资）期间费用（研发/销售/管理/财务费用）标准成本体系1.从SAP中，我们能得到标准产品成本，但得不到已销售产品的实际成本，因为已销售产品的实际成本应包含一些价格差异：如材料采购价格差异。第一步，我们需要有效的标准产品成本 : A 标准 BOMCOST B 标准固定成本 C 标准变动成本核算程序2.成本会计从SAP

14、中打印出“材料采购差异”科目余额 (Procurement price variance), 成本中心差异 (Cost Center Variance) and 成本汇集差异(Cost Collector Variance ）PPV - 路径(FS10): Accounting/FinanialAccounting/GeneralLedger/Account/DisplayBalancesCCTV-路径(SART):Accounting/Controlling/Cost Centers/Infomation System/Report selection/Plan/Actual Compari

15、sons/Area: Cost ElementsCCLV-路径(FS10):Accounting/FinanialAccounting/GeneralLedger/Account/DisplayBalances(13609100&13609101)核算程序-收集差异作业成本法下的成本差异有哪几种？价格差异 PO Price VS Standard Price VS Invoice Price数量差异 （计划消耗定额 VS 实际消耗定额/计划用A件，实际用B件）CCLV-成本归集差异：可按成本动因归集到成本库（Cost Pool）和分摊的成本要素的数量差异CCTV-成本中心归集差异：先归集至各成

16、本中心再分摊至产品的成本要素的数量差异。2.1如果存货周转小于12次，则所有的PPV由当月已销售的产品和当期存货之间分摊。2.2 如果存货周转大于12次，则所有的PPV由当月已销售的产品承担核算程序-分配采购价格差异分摊前在SAP会计科目销售成本一栏中的数字完全是当期结转过来的标准成本。生产流程中每一个作业动作所产生的成本，系统都是以标准定额*作业量自动结转至销售成本一栏。借：各类成本费用类科目借：各类差异类科目贷：各类资产类科目标准成本法的关键就是：核算时正确的分摊差异到各产品分析时正确的研究差异找出成本异动的原因以改善下一步工作。手工还是各类系统结转差异都只是形式问题，能否正确的处理好差异

17、才是实质问题。核算程序-分摊各种生产差异核算产品实际成本:单位产品实际成本=产品标准 +PPV+CCTV+CCLV总的产品实际成本 = 产品实际成本 x 销售量核算程序随着人类社会由工业时代向计算机时代、信息化时代的进步，第三产业的兴起，各种产品中原材料、制造费用、直接人工所占比重越来越低，销售、研发、管理、财务等期间费用的比重显著上升。在很多行业，如果还不把这些费用分配进不同的产品、服务。则产品间的盈利水平可能完全被扭曲。成本核算方法要与时俱进事先分析预算编制投资可行性分析重大合同财务条款的评估事中分析月度结帐后的成本分析报表各种差异分析事后分析年度成本分析报告成本绩效指标考核成本分析三阶段

18、【管理故事】扁鹊的医术魏文王问扁鹊，曰：“子昆弟三人，其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文王曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄于病，视神未有形而除之，故名不出于家；中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾；若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出，闻于诸侯。”魏文王曰：“善。” 医术之高如扁鹊长兄，虽能“视神未有形而除之”，但也不过落得个“名不出于家”的结局罢了。扁鹊医术虽不及长兄，却因能频频露面于“后期补救的大手术”，最终倒成就了一代名医。医者如此，世事亦如此，奈何？鹖冠子世贤中国古代名医扁鵲望、聞、問、切華佗麻醉和外科手術的鼻祖为什么要强调财务的手要伸到最前端（报价），

19、因为成本在产品设计出来的同时就确定下来了成本是设计出来的，不是生产出来，更不是算出来的在产品设计中，标准成本的计算要以每一项实际消耗的资源为依据进行计算事后的成本管理就是对实际结转出来的成本与标准成本之间的差异分析，控制资源的浪费标准成本的计算是以实际消耗的资源为依据，这就需要实际成本的结转也要以实际消耗的资源为依据，告别传统的大锅饭结转方式，转而以作业成本法来结转，这样就能保证成本的可对比性成本管理的核心观念事前多给合同的财务条款付款部分把把关，事后要少很多坏账损失。事前多花时间评估项目的工作范围是否低估，是否与客户的权利和义务分割清楚，事后要少掉很多项目成本超支的可能性。失败的项目往往是“

20、签”出来的，不是“做”出来的。-IBM咨询服务部利益的一致性现金流成本管理事前重要还是事后重要？产品的单位完全成本是产品售价的下限市场上同类产品的顾客能接受的价格水平是产品单位成本的上限报价工作就是基于对企业真实成本和市场情况的理解，做出一个让企业内部各方，市场各方也能接受的价格。如何报价达不到股东要求的目标利润率或者市场不能接受，财务部门需要层层分解，从成本降低的角度来达成报价。报价是成本管理的最高境界通信行业财务分析举例财务表现分析的基本内容、方法与用途收入分析需要通过对不同指标，不同维度的比较来明确公司的定位收入是衡量企业地位的主要的指标，财务表现中的收入分析注重企业的整体表现集团公司内

21、部省公司年至月止累计收入比较全集团年月运营收入比上年同期增长率收入分析的可能内容：收入规模收入增长率移动通信市场收入份额通信市场收入份额单位收入：每客户收入ARPU、每单位使用量（Erl、MOU）的收入平均资费分品牌收入、分产品收入等电信, 44%移动, 36%联通,15 铁通, 2%网通, 3%本省运营商收入份额示例示例示例成本费用分析的内容、方法与输出年成本费用变动结构图2002年12月工资与福利折旧费修理费低值易耗品摊销业务费电路及网元租赁费资源占用费广告费业务宣传费与展览费代办手续费销售佣金营销机构费2003年12月万元成本变化结构年比年成本费用多支出了亿元，达到亿成本费用的增加量主要

22、来自于营销机构费亿，占新增成本费用的40%；折旧费亿，占新增成本费用的29%；修理费亿，占新增成本费用的20%成本费用的减少量来自于低值易耗品摊消、电路及网元租赁费和销售佣金，三项共计减少0.2亿资料来源：财务部财务报表示例与全省平均成本分解比较，折旧、销售推广费主要成本项的占比较低0.74%0.21%6.72%6.69%7.78%9.03%28.80%40.04%0.60%1.35%5.00%7.30%7.43%10.98%25.22%42.12%资源占用费财务费用电路及网元租赁费修理费人工成本销售推广其他费用折旧示例由于成本费用支出中，在为生产投入的资源比例较低，可能会成本费用分析要和收入

23、分析结合起来财务表现的分析只是停留在数字上的分析，是相对比较表象和抽象的，还需要具体找寻数字背后的驱动因素才能真正找准策略着力点，以提出有效的战略启示和策略制定建议内部价值链分析需要尽可能的收集数据，进行量化分析，以增强说服力新业务是移动重要的收入增长来源战略的执行能力比企业的愿景和计划更加重要最近的一份研究报告针对8大类39项评估管理质量的标准，调查了300名投资分析师。 研究结果表明战略的执行力是决定企业管理质量最关键的因素。 相对于企业战略（第3位）和公司愿景（第16位），企业战略的执行力更加重要。* 在有效制定的企业战略中，被成功执行的战略低于10%。* 根据财富杂志（ Fortune

24、）对于企业失败的分析， 执行的失败，而不是战略本身，更会导致企业失败。执行力是衡量企业管理和公司最重要的因素7080%的企业失败源自于战略执行的失败500强公司的财务分析水平最突出之处不在其财务分析方法和技巧，而在于强大的执行力。执行能力测试 - 您能对以下每个问题都回答”是”吗? 问题是否公司策略是否能够清晰地阐述给内部和外部利益相关人?战略目标是否可以用清楚定义的目标值来衡量?采用的衡量指标是否能够清晰地反映公司的经营业绩?管理层是否能及时地访问采用的衡量指标?您是否能很准确的预测公司的业绩结果?您是否了解公司的每项业务对整体业绩的贡献?对内(如管理层)和对外(如投资分析师)是否使用同样的

25、衡量指标和信息来解释业绩?是否清楚地了解运营决策和事件是如何影响业绩结果的?不管公司的大小或结构, 面对的挑战是如何争取一致和更好的业绩表现并且保持投资者的信心必须把组织的目标, 目的和策略整合起来, 包括管理业务驱动因素面对如何更有效地管理成本,提高盈利能力和增加业绩及信息可见度的压力把太多时间花在合并和确认数据上,以造成用来提供洞察,分析,场景规划和判断的时间不足企业规划, 职能部门, 服务性组织和业务单元采用各式各样，没有完全整合的流程，造成巨大的工作量个人,经理和分析师面对大批量的数据,但却无法得到进行决策所需的相关信息如果不能, 您不是单独的 据我们所闻 公司战略运行业绩绩效管理绩效

26、管理的基本理念 使战略生效！绩效管理即是公司战略和运行结果之间的关键链接。绩效管理的过程就是从战略到结果的过程。高效的绩效管理体系能够确保公司各级组织准确地利用现有资源来实现战略目标，同时促成及时调整及改善运作流程从而确保战略实施的一致性和连惯性。优秀的绩效管理体系能够带来什么？清晰地把公司的发展战略和目标传递至公司的每一个层面以及每一个职能部门。利用管理流程和管理指标把战略和公司的主要流程、主要工作和主要人员紧密的结合在一起。把注意力集中在能够创造最大价值的工作内容中去：运用业绩指标来反应出关键驱动要素。结合公司规划流程、部门规划流程和绩效评估流程。着重于跨层面和跨部门的业绩结果。确保公司价

27、值体系和员工能力体系带动战略目标所需要的具体行为。把员工激励机制溶入于创造价值的工作行为中去。 优秀的绩效管理体系具有五个要素这些要素都必须整合并协调一致，以确保从战略到结果的有效传递。选择指标分解指标传递信息整合流程纠正偏差战略业绩传递与目的相关的绩效信息确保绩效管理流程是一致、顺畅、完整的选择平衡的、全方位的指标分解指标和目标根据评估结果，制定与执行行动对策FM PoV整合的业绩管理流程模型 业绩分析作为链接： 众多公司正利用建立于信息基础上的战略将业绩管理和战略的执行有机地结合起来。外部价值沟通价值计算场景建模战略评估模拟预测平衡计分卡外部数据运营数据财务数据业绩分析合并实际计划业绩报告

28、考核/激励客户服务 产品开发市场营销 & 销售 执行产品政策 处理收益和理赔 目标设定 &行动计划战略规划财务 / 管理报告 运营计划 业绩分析数据获取 数据累积集成的各部分 投资管理绩效管理体系的结构图建立以业绩为主的文化创造员工个人目标和战略相结合的环境注重及发展各层面的业绩结果规划和预算及时监控展开改善行动绩效管理体系可分为公司和员工两个层面战略价值员工绩效管理流程信息管理和汇报公司绩效管理流程衡量指标/业绩目标行动计划/工作行为将战略分解为可衡量和执行的战略举措战略推导从战略到关键业绩指标的绩效管理总体架构 企业未来发展的方向?企业要实现上述目标需要在哪些方面做得出色? 企业如何到达那

29、里?怎样衡量这些方面是否做得出色?具体的战略措施是什么?愿景战略地图 战略举措关键成功要素/关键绩效领域关键业绩指标员工学习与发展内部营运客户与市场财务成果财务成果客户与市场内部营运员工学习与发展矢志不移、持之以恒打造中国最优秀的服务品牌建立战略因果模型，列举能够决定和促进公司战略举措实现的成功要素并设计关键业绩指标运用平衡计分卡，绘制四个象限/视角上的战略地图平衡计分卡需要绩效管理流程的有效维护平衡计分卡必须动态维护以适应战略的变化战略必须不断调整以针对平衡计分卡对营运绩效的反映选择指标分配权重业务模拟设定和分解目标跟踪进度和效果 跟踪与分析执行情况确定行动对策绩效管理体系绩效管理体系须与全

30、面预算管理体系紧密相联、同步进行目标值确定预算启动目标确定预算目标预算分析滚动预测预算调整预算准备预算编制预算跟踪分析滚动预测平衡计分卡设计实际绩效的跟踪与考评绩效反馈意见21预算启动目标所涉及的相关内容可作为平衡计分卡指标的来源234561以预算作为平衡计分卡目标值设定的基础3预算分析与实际绩效的跟踪与考评同步进行，用预算衡量实际绩效表现，再通过对实际绩效的分析来衡量预算的准确性及可实现性4根据实际绩效的反馈意见对预算进行调整5根据预算调整结果重新设定绩效管理的目标值6对预算调整后的滚动预测是分析未来绩效实现情况并作出业务决策的重要依据流程说明：用价值链分析法的思路来控制成本预算价值链分析法

31、的思路：产品需要活动（Activity）活动需要资源（Resources）资源是有成本的（数量*单价）用价值链分析法的思路来控制成本预算价值链分析法（Activity Based Costing）的思路：产品需要活动（Activity）企业生产，创造价值的作业链上，所有的生产运营活动你都搞清楚了吗？该项费用申请的理由（活动）是企业生产经营必须的吗？在预算之初即剔除一切不能为企业带来效益的生产无关的浪费如果必要，能否在时间上推迟，考虑时间成本的因素用价值链分析法的思路来控制成本预算活动判断举例采购部对某项间接物料的采购预算可能为多余，因为工艺流程的改变，明年该项物料可能已经不再需要。某一人工操作

32、工序明年将被新机器所取代，因此不应该让生产部以此为由占用人头预算。该招聘职位是明年生产必须的，但生产线引进是明年第4季度，是否可以推荐员工招聘6个月，从而节约相当的员工薪资成本。用价值链分析法的思路来控制成本预算价值链分析法（Activity Based Costing）的思路：活动需要资源（Resources）该项资源需求是否为该活动所必需的有没有更好的可替代品，更经济或更有效率用价值链分析法的思路来控制成本预算资源辨别举例采购部申请大量的招待供应商的业务招待费，但行业内一般这种情况下都是供应商买单？为什么我们公司却要两头都买单？自己负责货物运送还是雇佣第三方物流？自己做食堂、保洁工作还是用

33、外包的服务公司？用价值链分析法的思路来控制成本预算价值链分析法（Activity Based Costing）的思路：资源是有成本的（数量*单价）费用标准是否合理，和历史数据比，和同行业比，和不同的部门比。太高或太低都不行数量是否合理，怎么计算出来的Its unwise to pay too much.But its worse to pay too little.When you pay too much, you lose a little money,that is all.When you pay too little, you sometimes lose EVERYTHING-英国

34、思想家 John Ruskin(1819-1900)用价值链分析法的思路来控制成本预算费用辨别举例单台发动机消耗刀具25美元，与同行业的XXX公司消耗标准差不多。XX型号的车床，公司历年来都是需要2个人操作。采购计划的制订与实施确定供应方式；进行授权采购；实行订单控制加强库存成本控制ABC库存成本控制法。C类物资一般采用定量库存成本控制法；A类物资一般采用定期库存成本控制法； B类物资一般采用定期定量混合控制法。 经济订购批量法。 财务可行性评估如何控制采购环节的成本采购成本控制 材料采购是企业生产经营活动的起点，对于企业生产经营活动能否正常进行起着重要的作用。货比三家，择优择廉选购开放采购渠

35、道，定期组织采购招标提高采购过程的透明度做好供应商评价，加强物资采购风险管理 量价台阶货比三家，择优择廉选购 零星材料或另配件的采购，由于采购数量少，采购价格优势不明显，我们坚持“优质、低价、及时”与“就近采购”原则，通过比较分析各供应商报价、市场价格、过去的采购价格记录、类似产品采购的价格等手段确定稳定的供应商，对于一些重要的备品备件，考虑物流成本，实行代销采购，委托有资质的经销代理商，同时可以实现“零库存”；大批量或设备采购则严格做到货比三家，对所购产品的性能、品牌、价格等进行多方面的分析、全方位比较，并做好采购过程的记录，优先考虑价格低、服务好的，从而有效地控制采购成本。同时，在每个项目

36、采购实施前，我们都要分步进行项目考察、论证把关，优化采购方案。对订货、安装、验收等等，每个环节都考虑周到减少风险。采购成本控制开放采购渠道，定期组织采购招标 招投标方式是采购的基本方式，也是规范采购业务流程和采购人员行为，对于杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。今年，根据公司要求，我们开始尝试对重大的工程项目或设备材料采购项目组织邀请招标。扩建工程和4#码头配套工程所需阀门的采购项目，今年7月底我们通过邀请招标的方式，由原采购预算的112万元降低到中标金额83万元。其次，密切关注主要材料、物资市场供求、价格变动情况，以及信息收集分析，趋势预测，选择有利时期组织招投标，积极控制

37、采购预算。今年的扩建工程螺旋焊管采购项目，我们把握在钢材价格回调时组织招标，由原采购报价的97.16万元降低到中标金额79.9万元。可以说通过几次采购招投标尝试，对有效的降低采购成本起到非常显著效果，今年下半年公司共组织4次采购招标，节约资金约104万元。采购成本控制提高采购过程的透明度 采购中的不正当行为严重侵蚀着企业的利益，使采购成本抬高。因此，近年来，公司不断加强对采购人员的制度学习和廉洁教育，完善采购制度和流程。要求每位采购人员做到正气一身，两袖清风，做到对供应商有目的吃请不到，好处坚决不捞，私情坚决不徇。因此在采购工作中，无论是谈判采购还是询价采购，不论是简单项目还是复杂工程，采购部

38、始终坚持公开、公平、公正的原则，定期在网上公示，所有采购物资信息每月公布公司OA信息平台，建立采购物资信息库，供大家监督。采购物品入出库严格做到一般商品采购员与保管员共同交验货；合同物资由采购员、保管员和使用部门人员共同验收，并三方会签；重要物资由采购部门和使用部门派员赴工厂进行出厂验收。有效保障了采购产品质量。 采购成本控制做好供应商评价，加强采购风险管理 正确考查、评估、认证和选择适当的供应商，是物流采购工作成功的关键。 “采购是最怕找错供应商”。不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，可能会大大增加日后维修、更新等成本。因此我们经常与厂家联系，及时掌握新产品、新工艺，把握市场动向，对主要供

39、应商进行动态跟踪。根据公司ISO9001和OHSAS18000及ISO14001管理体系的要求，我们每年会同总经办、基地、安保等部门对所有供应商从经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、售后服务等指标按优存劣汰进行评价、筛选、增删、调整，2005年度已做评价供应商100余家，并将100余家的供应商按其有效性，齐全性和重要性，分作一般供应商和重要供应商，按供应商提供物资划分成消防器材、环保产品、泵衬密封、电子电气、阀门输滤、钢材管件、五金百货、机械设备、综合物资等9大类别，建立合格供应商信息库，为物资采购做好了基础工作，确保物资采购及时到货，进一步提高采购能力和防风险能力。采购成本控制

40、生产计划的管理生产定员、定额的管理存货的管理质量的管理如何控制生产环节的成本某公司过去5年来，销售收入年均增长30%，销售费用年均增长60%，这说明了什么问题？如何控制销售环节的成本预算控制员双线汇报集中管理如何通过企业组织结构上的改善加强成本管理工作？思考：服务类商业模式成本如何结转？比较分析重大预算差异的流程某费用科目存在重大差异(10%且5万 )时间性差异？说明费用支出推迟的原因及影响YN新增业务？Y新增此项业务支出的理由；预算未能考虑到的原因；其支出是否符合审批流程。延伸自查：还有哪些费用支出项目可能没有考虑到。N费用预算被高/低估的原因。延伸自查：还有哪些费用支出项目可能没有考虑周全

41、。评估影响一次性影响持续性影响YN解决方案跟进进入下个季度定期进行预算重大差异分析20/80原则的运用：预算控制图基本支出：基本业务支出，控制强度不相关：30%量，5%金额重点支出：重点业务，重点控制：20%量，80%金额职位相关的支出：50%量，15%金额职位相关的支出：15%重点控制：80%控制强度不相关：5%预算管理永远遵循“KISS”准则（keep it short and simple）成本预算超支了怎么办？部门上报了100万元的部门费用预算，最后公司要求减到90万元，如果调整预算？思路：成本转移- 提高售价，压低采购供货价。成本替代-使用第三方物流、保洁、保安服务成本推迟-将出国培

42、训从明年推至后年成本整合-将几个分厂的保险需求一起打包交给某保险公司成本削减-按事先排后的优先级，先从最不重要的砍起。如何防止期末突击“花钱”？讨论经营绩效分析-IBM的财务分析之道的财务分析之道精选重点财务指标重分析，更重执行慎取舍，明进退的财务分析之道财务指标选取的标准：精简业务部门能够看得懂执行中的操作性强象限图分析 IBM的财务分析之道精简-盈利指标部分：签单量/签单毛利率销售收入/发货量成本毛利/毛利率期间费用息税前利润/息税前利润率税前利润/税前利润率 IBM的财务分析之道精简-现金流指标部分：应收帐款周转天数（DSO）/帐龄分析应付帐款周转天数存货周转天数营运资金周转天数 IBM

43、的财务分析之道财务分析问题本质上都是业务问题财务分析中所需要的核心沟通能力就是如何将KPI指标如何以业务的角度讲给业务部门听确保所有人都在同一个平台，说着大家都能听明白的话（Apple to Apple）精简-项目投资：投资回收期净现金流量投资回报率 IBM的财务分析之道业务部门要能看得懂：慎用计算过于复杂和专业的财务指标需要业务部门做什么，做了能有怎样的结果指标要和流程相结合为业务部门量身订做表单 IBM的财务分析之道公司老板和一线业务经理往往都不是财务出身，如果他们看不懂，设计再好的财务指标也没有意义。财务人员从业务层获取业务信息？单向沟通是不可能持久的。只求索取、不予回报的事情做不长久。

44、让业务人员感觉到你对他们有用，比如财务预警和咨询。多了解业务，用业务语言而非会计语言说话。 IBM的财务分析之道业务语言会计语言管理语言三段论报告上月底结帐时的该项目/业务的实际财务状况请对方按自己提供的项目/业务信息模板填写包括费用支出安排，收款计划等项目计划。主动进行财务预警提示，告诉其项目/业务，按他目前的这个计划，将极可能成本超预算，或现金流恶化。如何写邮件请销售/项目经理提供信息Tracy是一家汽车零配件销售公司的财务负责人，为加强预算控制工作，她要求财务分析人员每个月都要与各销售经理联系，了解情况。但结果很不理想，各销售经理对此工作不重视，回复率较低且质量不高。因此每个月的财务最新

45、预测仍与实际数字有较大差异，不能及时发现问题，对此Tracy非常苦恼，有什么办法让销售经理们来配合财务中的工作呢？应用案例向财务总监和销售副总抱怨/投诉此事，请他们催促销售人员认真配合财务部的月度调查，强调此项财务分析工作对公司的重要性。效果：见效快，失效也快。方法一 寻求高管层的帮助提供销售过往月份的最新实际数字，供销售经理参考请对方在销售业务安排模板和销售回款安排模板填入自己的工作计划。通过模板自动计算得出的最新估计_财务分析与预警模板，为销售经理提示其年底KPI的预期完成情况。哪个做得好，哪个做得不够，提前了然如胸。方法二 调查兼财务咨询模板第一步：即时提供月结后的实际数字供其了解让每位销售经理能及时知道自己的预算当前完成进度第二步，请每位销售经理填写业务安排预计模板。第二步，请每位销售经理填写回款安排预计模板。第三步：自动更新的“最新估计_财务分析与预警”,意味着销售经理们做完这个模板，对自己也有帮助！他会马上了解到这样的销售和回款计划对其KPI的影响。工作只完成了一半，需要责任人提供改善方案不愿主动告知其成本中心其实有成本降低空间，怕被削减预算。财务人员不熟悉业务，沟通困难。为什么很多业务部门经理不愿据实相告？IBM财务部的收入预测和分析流程背景介绍：IT行业竞争激烈，一