价值流分析在企业一线精益管理中的应用课件

1、企业实施精益生产，就是要根据精益思维的原则，在组织、管理、供应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消除所有不增加价值的浪费为目标，逐步改善，进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。精益生产所产生的巨大优势，已通过八十年代的丰田汽车公司、九十年代的戴尔公司以及其他一些企业的巨大成功，为世界企业界所公认。但令人遗憾的是，许多企业在导入精益生产理念和方法后，很少认真地对整个产品的价值流进行分析，就很快进入了大规模的消除浪费活动，这些改进活动虽然可能改善了产品价值流的一部分，使之流动得更加顺畅，但是其它部分的问题仍会导致浪费的存在，最终的结果是没有降低成本，甚至有所增加。如果仅仅局部实现了

2、精益，那么改进效果的持续性就会受到限制，不能实现如大野耐一所说的“在全过程中减少浪费”，这将会导致精益生产的实施无法进行下去。不同行业、不同企业的情况是千差万别的，我们在实施精益的过程中，经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑，不知道从哪里、如何实施改善活动，会觉得改善活动无从下手。在这种情况下，就需要有一个有效的工具或方法，能够让我们找出浪费及其原因之所在，然后将其消除，这个工具就是价值流分析。 价值流分析作为一个有效的工具，可以通过做图的方法，也就是价值流图析，帮助企业考虑整个产品价值流的流动，而不是只考虑孤立的过程，从而使企业能够对其整个价值流进行持续的、系统化的改进，提高企业的效益和在市场中

3、的竞争能力。 利用价值流图析，不仅能够消除浪费，还可以消除产生浪费之根源，使之不至于卷土重来。价值流图析已为全球很多企业所接受和采用，而且对实施精益生产起到了良好的效果。目录一、何谓价值流图析？二、如何开始价值流图析？三、当前状态图四、如何使价值流变得精益?五、未来状态图一、何谓价值流图析？1.1 什么是价值流？1.2 什么是价值流图？ 1.3 价值流图析的5W1H1.4 有关价值流的信息搜集1.5 价值流图析的基本过程价值流供应商制造商用户 所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。 这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾

4、客的全部过程。如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样品制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。存在三个主要的价值流： 1）从原材料到产品交付顾客的生产流； 2）从概念设计到投产的设计流； 3）接受订单到收款的销售流。1.1 在介绍价值流图析之前，我们首先介绍什么是价值流。一、何谓价值流图析？ 首先，价值流是为了满足顾客需要而存在的，价值流的运动以满足其顾客( 称为价值流顾客) 为根本出发点和归宿。这里的顾客可能是最终使用者、中间销售商、制造商，也可能是企业内部顾客。例如，为生产制造价值流提供采购服务

5、的采购服务价值流，其顾客生产制造价值流，就是企业内部顾客。其次，价值流的运动过程代表了产品的增值过程。在制造业中，各种制造资源，如人力、信息、物料、设备、能源、资金、空间与时间等的投入和利用，都必须在价值流的运动过程中获得补偿，并最终由满足客户市场需要的产品实现其价值。因此，价值流的运动要符合精益生产的思想。 最早在丰田公司的大野耐一实施了丰田生产方式，在实施的过程中提出了价值流技术，其目的主要是帮助研究者或者是专业人员确认每一个价值流中存在的浪费环节，并且找到消除这种浪费或者说减少浪费环节的合适方法。但是这种模式的提出，最早是基于生产率为导向的，而不是以质量为导向的。这样做的目的是因为生产率

6、的提高会造成更加精益的运作，因此有助于暴露系统中存在的浪费和质量问题。这样，系统地消除浪费也就是系统地消除造成产品质量低劣的各种因素，以解决制造企业管理中存在的各种问题。价值流分析的主要目的，就是为了揭示企业内部制造环境业务活动的类型，将所有的活动区分为非增值业务活动以及增值业务活动。精益生产方式与价值流研究价值流中的几种流的概念材料流与信息流 ：在实际生产中，信息流与材料流相对应，材料流与信息流的方向常常相反。在精益生产中，信息流被视为与材料流一样重要，材料流与信息流是一个硬币的两面，必须都做图析。在这里，应问自己的问题是“我们应该怎样流动信息才能使一个过程仅仅生产出为满足下一道工序所需要的

7、东西，而且在需要的时候生产。主要价值流：代表一个企业主要业务活动的价值流。如产品开发、市场设计、市场营销，其顾客多为企业外部顾客。支撑价值流：对主要价值流起支撑作用、保证企业业务活动正常有序进行的价值流。如信息系统开发、信息技术基础、设备管理，其顾客大多属于企业内部顾客。战略价值流：决定一个企业市场竞争能力的价值流，它代表了该企业核心的、独特的能力(战略能力)。在瞬息万变的市场竞争环境下，企业的战略价值流常常随着战略能力的调整而动态地改变。连续流：是指每次生产一件产品，而且每件立即从一个过程传递到下一个过程，中间没有停顿。连续流动是效率最高的生产方式，应当千方百计争取实现连续流动。价值流管理的

8、特点 价值流管理是精益生产的一种主要管理方式，是通过系统化地获取和分析数据来制定计划，并与精益化的创新精神相联系的一个过程。价值流管理的特点主要表现在以下四个方面，连续流动性、价值流图分析、标准化作业、不断改进 。 1. 连续流动性 连续流动性是指价值流在物流上连续不断的进行，企业只在合适的时间，按合适的数量生产所需要的产品。价值流管理把企业生产与超市管理相结合建立产成品超市，即产品实物流动的终点就是超市的货架，一旦客户从货架上将产品挑出来拿走，企业就会生产同样数量的商品来补充存货。产品在被拿走之前是不会被替换的， 当客户订购了一些产品之后， 这些产品才会被拿走， 这就是典型的 JIT 生产方

9、式，物流的终点即是拉动价值流系统的起点。企业确定生产需求后，就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动，按照事先确定的生产节拍，各环节都应实现最理想的连续流动，确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品，并且使这种流动长期地保持下去，在企业内部形成永不间断的价值流动系统。企业要实现理想的价值流动，就要将各项作业从外部结构上改造成若干个包含几项增值作业的自我管理生产单元，在一个生产单元内，设备和人力按照加工的顺序来进行安排，包括为完成一件产品或一道主要生产工序所必需的全部作业。然后，在一个价值流动内平均地分配工作要素，以满足生产节拍的要求，实现均衡生产。如果不能

10、实现这种连续的均衡生产，那么某些生产单元的生产进度就可能会落在后面，导致下游工序出现闲置时间，而另外一些时候，这些生产单元又可能停工待料。企业生产实现连续流动之后，便可缩短订货提前期，大幅度降低在产品存货，能尽早地发现并解决问题，使企业生产计划有条不紊，持续不断地进行。 2. 价值流图分析 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成，增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的 5%，必要但非增值活动约占 60%，其余 35%为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发

11、现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录

12、对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。 3. 标准化作业 为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流动，工人按生产节拍生产出产品，并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期时间，就必须把每一项工作按生产节拍以一定的标准确定下来，使每个人都能以同样的方式去做同样的工作，这样就产生了标准化作业。标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程，它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序，是企业最佳的工作流程，最佳的人员培训，最佳的工作方法。标准化

13、工作渗透在企业生产和管理过程中的每一个环节，需要所有的人都来参加，以实现最大化的消灭浪费。在实施标准化过程中，要遵循三个指导原则，一是与操作人员一起努力，共同确定效率最高的工作方法，并确保对此达成一致意见。二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与生产节拍之间的关系。它显示了一个过程中物资和人员的工作流程，说明了每一项作业中每个工序的准确时间。三是遵守生产节拍，这是标准化工作的一个关键计量指标，不要试图通过对每个人的工作负荷做一些实质性的改变来适应生产节拍的变化。当生产节拍缩短时，应对各项工作进行合理化改进，必要时可增加雇员，当生产节拍加长时，可给生产过程分配较少的雇员。实施标准化工作能够最

14、大限度地发挥人力和机器的效用，与此同时还能确保安全的工作条件。只要从价值流的这三个方面去理解和实施价值流活动，就能达到消灭浪费，降低成本，优化资源配置，提高运营管理水平的目的。 4. 不断改进 现代企业价值观强调精益思想在整个企业和整个价值链上的集成效应和对产品整个生命周期的作用，并且认为只有全过程和全方位的精益才能发挥出全部效用。无论哪个企业在整个产品或服务的价值流中的作用都是有限的，如果希望改善价值流，必须一路回溯，改进各个企业价值流的全过程。同时这个价值流过程随着客户的需求在不断变化的。因此，定义价值的过程是个不断变化的过程，需要经常对顾客价值进行审查，看顾客价值是不是变化了，而不能静止

15、地对待价值。按照客户需求分析模型，客户需求分三类，隐含但必须满足的要求、客户提出的要求、客户意想不到的需求，前两项必须满足，欲使客户完全满意，应实现第三项。所以组织追求顾客价值时，不能只满足于实现前两项，而要花费一定的资源发现并实现第三项需求。在这个过程中，不断追求价值的最大化，把消除浪费作为追求价值最大化的手段，每天不断地思考“有哪些浪费活动我们可以不做?”还要追求“哪些有助价值的活动我们可以做，什么时间做？”从而实现价值流的不断改进。1.2 价值流图析 价值流图是一张可视化的动态图表，精确地描述了产品或服务过程中的材料流和信息流的途径。 价值流图析作为一个的工具，它可以通过作图的方法，帮助

16、你看到不仅是生产的单个工艺流程，而是帮助你看到整个流程；可以使你清楚地识别整个价值流中的浪费所在，从而应用各种精益技术将不增值的活动-即浪费消除；它可以实现材料流和信息流的的联系；它是精益思想与现场技术的有机结合，是实施精益生产的蓝图；它从企业的整个价值流出发来分析哪些过程需要改进、如何改进和改进到何种状态。生产流信息材料一、何谓价值流图析？通过画出“材料流”和“信息流”真正搞清楚生产现状！一、何谓价值流图析？价值流图析是一个基本工具：确认瓶颈；发现浪费根源；消除瓶颈；缩短生产周期。增加价值、消除浪费1.3 价值流图析的5W1H 在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤，如很多技术

17、的实施一样，价值流图析也是一个过程，采用5W1H方法，即确定Why（为什么），Who（谁做），What（做什么），When（何时做），Where（在哪做），和How（如何做），前面我们已经说明了为什么做图析，步骤具体为以下六方面： 一、何谓价值流图析？ 1)Why-为什么来做？ 消除无效和浪费 2)Who-确定谁做？需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责，由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 3)What-确定做哪些产品的价值流图析通常我们首先按照8020原则，对影响企业最大的产品进行图析。 4)When-确定何时做?应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进

18、哪些过程。 5)Where-确定在哪里做?毫无异议，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 6)How-如何做？进行现状价值流图析和未来价值流图析。 一、何谓价值流图析？1.3 价值流图析的5W1H 三个“实际的”条例1）到流程实施的实际的 地方2）与参与流程的实际的 人员谈话并且获得真实的论据3）观察并且绘制 实际的 流程现实总是与感觉不同的; 很少的流程是与我们的想法一致流程图的目的是识别浪费, 而不是开发完美的流程图很多情况下，几乎没有一个人了解产品全部材料流和信息流的所有过程及其步骤。1.4 有关价值流的信息收集 一、何谓价值流图析？绘制现在状态分析现在状态并设计将来状

19、态Tues. & Fri.PC & LWeekly OrderMRPMSSWeekly Order# times/daySteelSupplierSteelPin# pcs# daysor shiftsIIIIStampingDowntimeChangeover Time=4 hr2 ShiftsTAKT = 2 Presses Cycle Time =ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime = 20%Uptime# OperatorsCycle Time =Weekly Build ScheduleDaily ShipSchedule6 Wee

20、k Rolling Forecast6 Week Rolling ForecastFinished GoodsOvertime =# Shifts =AssemblyDT, ScrapReworkWIP = Cycle Time =TAKT = Changeover Time =Layout = 10% Scrap? days? days? days? days? days? days? daysInventory TimeProcessing TimeTPc/t = ?TAKT = WIP = WIP = WIP =X pcs/monthStd. Pack Qty.# shiftsCusto

21、mer现在 Finished GoodsAssemblyLayoutWeldingRolling 6-wk ForecastWeekly Order6 x / DayPC & L6-wk forecastDailyLevel Box DA1 DA2 DA3C/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap =Stamping0 Overtime2 ShiftsMax Size# Material HandlersC/O Time =CT =TAKT Time3 ShiftsDT =Scrap / Rework =C/O Time =CT =TAKT Time3 S

22、hiftsDT =Scrap / Rework=Small Lot# OperatorsCustomerX pcs / monthStd Pack Qty# ShiftsWIP =WIP =WIP =Steel SupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t = ? days? days? days? days? days? days? days将来制作一个可实施的计划并认真地加以执行！1ST2ND3RD4TH1ST2ND3RD4TH确定Tank Assy的节拍和流程 减少冲压的设置时间减少冲压的缓冲区将 Assy 移至工厂 10确定 Sender Assy的节拍和流程使 Sen

23、der Assy实行拉动培训20152016行动计划计划行动1.5 价值流图析的基本过程 一、何谓价值流图析？二、如何开始价值流图析？2.1 价值流图析的步骤2.2 选择一个产品族2.3 价值流经理2.4 价值流绘图指南单个工厂多个工厂涵盖整个公司 从价值流的定义可以看出，价值流包括整个产品生命周期，地域范围可能包含若干个企业甚至国家和地区，所以做出产品的整个价值流的图析是极为复杂的工作，但分析价值流的基本方法是相同的。为了方便起见，这里我们主要讨论工厂内的价值流。二、如何开始价值流图析？2.1 价值流图析的步骤产品系列当前状态图未来状态图执行计划为每一个主要的产品系列确定价值流绘制当前状态图

24、-识别所有不增值的活动形成未来状态图的设想制定详细的行动计划并驱动未来状态实现二、如何开始价值流图析？ 在很多时候，一个工厂不可能只生产一种产品，因此在开展价值流图析前，我们首先要对产品进行分析，确定要图析的产品。 表中所示为某企业年度供货计划，根据8020原则影响大的产品或因素只占全部的20%，可以确定对公司影响较大的产品有8A和8B两种，他们均属于8系列产品，生产过程基本相同，所以确定图析该系列产品。产品数量分析2.2 选择一个产品族二、如何开始价值流图析？Process 1Process 2Process 3价值流经理客户Who is responsible for the value

25、stream?价值流经理：了解产品系列价值流且能推进其改进并具有领导责任的人应有一个团队来绘图：因为很少能有一个人了解全部的流程知识。2.3 选定要开展价值流分析的领导人,即价值流经理二、如何开始价值流图析？开展持续改进2.4 价值流绘图指南1）在沿实际材料流和信息流走的时候要一直亲自收集当时状态信息。2）不要从原材料接受处开始向下道工序走，而是由最后的装运处向上走。3）带着你的秒表，不要依赖于标准时间或不是你亲自得到的信息。4）即使几个人参加图析工作，也要自己完成整个价值流的图析。5）最后，要一直拿铅笔用手画图（正式图使用A3纸为好）ScrapManufacturing ProcessKai

26、zen闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存Io o o卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ElectronicInformation FlowProduction KanbanWithdrawal KanbanSignal KanbanKanban Post二、如何开始价值流图析？三、当前状态图开始绘制现状图Step1 了解并记录顾客的要求Step2 绘制基本的生产流程Step3 收集并记录生产过程的数据Step4 记录库存情况Step5 记录产品交付情况Step6 记录原材料采购情况Step7 绘制生产管理控制信息流Step8 标注“推拉”控制点Step9 绘制时间线

27、并计算增值率今天，我们就举一个最简单的例子，认为一个工厂只生产一种产品，来看看价值流图析的简单应用，不考虑产品的换型。甲工厂生产产品A，他客户主要是乙装配厂，A产品送到这家装配厂进行组装。下面是该工厂目前的生产和运营状况介绍： 甲工厂生产流程 甲工厂生产A产品的流程包括冲压金属板，然后焊接，组装；然后把这些组件包装，每天发运到乙装配厂； 甲工厂的原材料不锈钢金属箔板是由一家钢铁公司提供的，每周二和周四送货。案例三、当前状态图 客户乙装配厂的要求： 每月需求A产品18400个； 以两班进行装配； 要求采用可重复使用的周转箱进行发运，一个周转箱可包装20个A；发出的订单就以多少个周转箱为单位进行采

28、购； 每天的发运是采用卡车进行运输 甲工厂生产制造部 从乙装配厂得到90天/60天/30天的预测，然后输入到ERP中； 通过MRP发给钢铁公司不锈钢箔板6周的预测； 通过每周传真给钢铁公司不锈钢的订单进行不锈钢箔板的采购； 从乙装配厂收到每天确认的定单； 把每周的计划分别给到冲压、焊接和组装三个流程； 把每天的发运计划给到运输部门。三、当前状态图 流程信息 1）冲压自动化的200吨的压力进行冲压，不锈钢金属箔板自动进行进料；周期时间CT：1秒，每分钟60个；设备可靠性：85%；观察到的平均库存情况是：在冲压前有5天的金属箔板；7000个冲压好的A。 2）点焊工位1 这是一个手工过程，由一个员工

29、进行；周期时间CT：39秒设备可靠性：100%观察到的库存为：1700个三、当前状态图 3）点焊工位2 这是一个手工过程，由一个员工进行；周期时间CT：46秒设备可靠性：80%观察到的库存为：2450个4）装配工位1这是一个手工过程，由一个员工进行；周期时间CT：62秒设备可靠性：100%观察到的库存为：1840三、当前状态图 5）装配工位II 这是一个手工过程，由一个员工进行；周期时间CT：40秒设备可靠性：100%观察到的库存为：4140 6）运输部门从成品库中取出产品，然后包装发运给乙装配厂（卡车运输）。 另外，甲工厂的工作时间信息如下：一个月20天所有部门2班的运行每班8个小时，如必要

30、，则加班每班有2次休息，每次休息10分钟在休息期间，手工操作停止1）内容：现状图要从客户的要求开始绘制，我们主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等。2）方法：用下面的图标符号代替外部组织放置在绘制图的右上角在该图标下部，用下面的数据框图标表示客户的要求ABCCOMPANYData boxStep1 了解并记录顾客要求 三、当前状态图乙装配厂图析要从顾客的要求开始，否则，即使你改进了价值流，有可能提供给最终顾客的并非是其真正要求的。 甲工厂生产产品A。 其顾客-乙装配厂采用两班制进行生产装配，每月使用18400件A，要求每天送货。 装配厂要求一只周转箱放20件A。Step1 示例三、当前

31、状态图1）内容：绘制工厂内的基本生产过程，将能够连续进行的过程列入一个框内，无法连续的，在两框之间用库存三角分开。2）方法：用下面的过程框符号代表一个材料流动的过程。因为将过程的每一步画出将会使图很大，因此我们用一个过程框代表一个材料流的区域。认为它是一个连续的流动，例如装配过程。当流程在某个地方中断，或说材料流在某个地方中断，则需用另外一个图标表示（见Step4库存三角）。材料流按照流程加工的顺序从左到右绘制在图的底部；注意，不是按照工厂的物理布局。焊接 Step2 绘制基本的生产流程 三、当前状态图乙装配厂 在此工厂，A产品的材料流存在6个过程，按照如下自左至右的顺序将其画在图的下半部分。

32、Step2 示例三、当前状态图1）内容：在每个过程线框下记录主要数据包括生产节拍、换型时间、操作人数、有效工作时间、设备使用率、废品率等与未来过程改进有关的数据。 2）方法：带着秒表，亲自到现场去，沿着材料流边走动边收集。将收集到的数据用如下的数据框图标绘制在过程框图标的下部Data boxStep3 收集并记录生产过程的数据 注意，这些数据应是现场收集的，而不是某些资料记载的。 三、当前状态图 3）一些典型的过程数据: 产品种类（Number of product variations） 周期时间（C/T：Cycle time） 换型时间（C/O：Changeover time） 正常运行时

33、间（Uptime，也称有效时间，即机器的可用时间） 生产批量大小：EPE (Production batch sizes) 操作者数量（Number of operators） 包装尺寸（Pack size） 工作时间（减掉计划中断）：Working time（minus breaks) 废品率（Scrap rate）价值流图析中的CT、TT、有效工作时间的单位用秒来表示三、当前状态图乙装配厂 将收集到每个过程的基本数据作为过程的属性画在过程框的下面。 操作者的数量可以用如“ ”图标画在过程框内。注：C/T：周期时间U/T：正常运行时间，即设备可靠性W/T：有效工作时间2Shift：两班运转H

34、/M/S：小时/分/秒Step3 示例三、当前状态图1）内容：当你沿着产品价值流走时会发现库存堆积的地方，这些地方对于画现状价值流图是很重要，因为它们告诉你流在什么地方停止。 对所有库存（包括线上在制品库存）进行盘点，然后记载在库存三角下面。注意，是点数而非查帐！2）方法：用下面警告性的三角图标表示库存的地点和数量，在两个流程之间发现多处库存，每个地方都用一个这种图标显示。库存数量记录在该三角图标的下部，用数量或时间表示。I225 pieces 1.5 daysStep 记录库存情况三、当前状态图装配厂 在该工厂的冲压分厂有原材料库存、成品库存和每个过程之间的库存。将发现的库存量以数量和（或）

35、时间的方式记录在库存三角的下面。7000I5DIIIIIStep4 示例三、当前状态图17002450184041401）内容：记录产品交付给客户的发运计划和发运方法。2）方法：用如下的货车或飞机的图标表示运输方式在运输工具的图标内标记运送的频次，如：每日1次用如下的箭头表示成品运到顾客的移动Tuesday+ ThursStep5 记录产品交付情况三、当前状态图乙装配厂1次/日Step5 示例三、当前状态图70005D1700245018404140Tuesday+ ThursData boxStep6 记录原材料采购情况1）内容：在图的另一端，用与客户相同的图标表示外部供应商，使用同样的卡车

36、/空运图标和宽箭头显示材料随着计划从供应商到工厂的流动。2）方法：绘制供应商工厂图标，用数据图标记录其原材料包装大小。用如下的图标表示运输工具和移动过程在运输工具的图标内标记运送的频次，如：每日1次到达工厂，采购的部件放置在某一个库存区域，用库存图标表示。ABCCOMPANY三、当前状态图装配厂1次/日Step6 示例钢铁公司周二、四各一次注意：不要将产品系列的所有采购部件都画出来，只画一或两种主要的。三、当前状态图70005D17002450184041401）内容： 了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途径及信息。将信息流加入到绘制的价值流图中，以表明信息是如何在供应商、

37、工厂流程和客户之间进行组织流动的。2）方法：几个相关的图标：信息流从右到左绘制在图的顶部区域或其它流向的区域.手工信息流（纸张）电子形式的信息流WeeklySchedule信息 Step7 画出生产管理控制信息流三、当前状态图生产控制部门或类似的生产组织功能部门也用过程图标表示，包括其应用的生产计划系统如MRP、ERP等。三、当前状态图装配厂1次/日Step7 示例钢铁公司周二、四各一次90/60/30D预测每日订货每周传真6周预测每日发运计划每周生产计划三、当前状态图70005D17002450184041401）内容：考虑当前每个流程是如何知道该生产什么产品（为客户或下道流程）和什么时候生

38、产，材料/产品的移动是由生产者“推”还是由客户“拉动”。2）方法：使用下面的图标表示材料“推动”使用下面的图标表示材料是由顾客或后工序“拉动”推或拉的图标绘制在每个过程之间Step8 标注“推拉”控制点三、当前状态图乙装配厂1次/日Step8 示例钢铁公司周二、四各一次90/60/30D预测每日订货每周传真6周预测每日发运计划每周生产计划三、当前状态图70005D17002450184041401）内容：将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间，与生产过程时间数据一同画在时间线上，求出生产过程时间占整个时间的百分比。2）方法：在每个过程图标和库存图标的下部绘制连续的脉冲状时间线段，并标注每个线段的

39、时间数值（秒或天）。对于每个生产过程来说，其时间为该生产过程的总周期时间，即增值时间（VAT：Value-Added Time），用秒为单位。计算每个库存三角图标处的提前期 (in days) ：用库存数量除于每天的客户需求量可以得出库存的时间周期。累加每个生产过程和在材料流上库存点的提前期得到整个生产提前期 。计算增值时间VAT占整个生产提前期L/T的百分比，称为增值率。 Step9 绘制时间线并计算增值率20S2 D25S1.8D三、当前状态图装配厂1次/日Step9 示例 完整的现状价值流图钢铁公司周二、四各一次90/60/30D预测每日订货每周传真6周预测每日发运计划每周生产计划1S3

40、9S46S62S40S5D7.6D1.8D2.7D2D4.5D总提前期=23.6D增值时间=188S增值率=0.014%70005D1700245018404140四、如何使价值流变得精益 在精益生产中，我们要努力去做的就是使一个流程只生产下个流程需要的时候它所需要的产品；我们要尽力把所有的流程连接起来从最终的客户向后一直到原材料都在一个顺畅的流动中，没有任何的“弯道”，这样保持最短的提前期、最高的质量和最低的成本。四、如何使价值流变得精益 准则1：按顾客节拍生产：使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。 准则2：尽可能地实现连续流动：尽量消除和减少库存和等待，这样生产过程就

41、可以连续进行。 准则3：在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理：对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程,如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。 准则4：努力使得顾客的订单只发到一个过程：保证信息的一致性。 准则5：在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产：实现均衡生产。 准则6：在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动：这个拉动的“动力源”一定要来自顾客。 准则7：在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力：多品种、小批量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游。过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。 其中，准则5和准

42、则7涉及到多种产品，需要考虑均衡生产、换产等因素，比较复杂，所以今天我们在这里就不深入探讨了，只研究生产单一产品这种比较简单的情况。精益价值流的7大准则四、如何使价值流变得精益什么是T.T？T.T称为节拍时间或生产节拍，是公司生产产品以满足客户需求的速度。按生产节拍进行生产意味着生产的速度与销售的速度保持一致准则1 按照Takt Time（T.T）进行生产节拍时间（T.T）=例如：T.T= = 59S说明：1）顾客以每59秒一件的速率购买这种产品。 2）该T.T就是生产一种产品和其他部件的目标速率。注意：对于产量很高的价值流要按秒计算生产节拍。四、如何使价值流变得精益例如，某项生产作业每天运行

43、8个小时。为了得到可利用的生产时间，需要从8小时（总的可利用的生产时间）中减去常规安排的停工时间（如吃午饭的时间、中间休息的时间或班前开会的时间）。可利用的生产时间：8小时x60分 = 480分钟 减去两次10分钟的中间休息 -20分钟 减去一次10分钟的班前会议时间 -10分钟 减去30分钟的午餐休息时间 -30分钟 = 420分钟 转换成秒数：420分钟x60秒 = 25200秒假定顾客每天的需求量是420个部件，则其生产节拍T.T=25200/420=60（秒）四、如何使价值流变得精益准则1 按照Takt Time（T.T）进行生产T.T 用于使生产节拍与销售节拍同步T.T用来协调生产的

44、节奏与销售的节奏，是一个流程速度的参考，帮助思考应如何行动和需要提高哪方面的效率；在未来的价值流图上，T.T标注在数据框中。利用T.T，我们才能计算需要多少资源来满足客户需求的速率。按照T.T进行生产听其来似乎很简单，但需要许多方面的努力: 对问题提供最快的反应 消除意外故障的原因 消除下游装配类过程的换型时间目标是只根据需求速率生产或提供服务!四、如何使价值流变得精益准则1 按照Takt Time（T.T）进行生产节拍时间可利用工作时间不应该包括:等待信息或原料时间重做时间设备停机时间正常劳动力间断时间休息时间这些没有给我们的客户带来价值!准则1 按照Takt Time（T.T）进行生产四、

45、如何使价值流变得精益周期时间与节拍时间快速评估当前状况!周期时间节拍时间周期时间节拍时间周期时间节拍时间 1 1不能满足 T.T; 问为什么? 过多的容量; 需要更多的工作!= 1!高兴的客户!但并不意味着流程是lean!Note: 使用现有流程及资源的实际生产周期时间。当前的批量大小必须考虑!现有周期时间满足 T.T吗?四、如何使价值流变得精益准则1 按照Takt Time（T.T）进行生产满足T.T（工作节拍）的资源计算人数 =完全工作内容T.T时间为满足T.T，需要多少操作员?四、如何使价值流变得精益准则1 按照Takt Time（T.T）进行生产完全工作内容的定义一个特定产品或特定服务

46、必须以满足节拍时间的速率产生。例如，一个工人完成一个运营所需要的周期，包括走路、装/卸、检查等，及返回起始点.四、如何使价值流变得精益准则1 按照Takt Time（T.T）进行生产连续流是最经济有效的生产方式指的是一次只生产一个部件或产品；每件立即从一个过程传递到下一个过程，中间不停顿准则2 在可能的地方建立连续流焊接 +组装在价值流图中，用一个图框代表一个连续流四、如何使价值流变得精益准则3 在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产有些过程必须采用批量而不能采用连续流动的方式，Why？过程设计的制造节拍与TT差距大制造节拍很快：如冲压、注射成型制造节拍很慢：复杂零件的加工过程需要为多种产

47、品服务：如喷漆、能源费用：如氮化热处理过程距离远：如原材料供应商、外协加工过程制造周期长：如烧结炉四、如何使价值流变得精益供应过程客户过程AB超市生产看板取料看板超市拉动系统客户过程：当需要的时候去超市获得它需要的产品供应过程：生产并补充被消耗的产品看板目的：以不定计划的供货过程来控制流动之间的生产准则3 在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产四、如何使价值流变得精益几种与超市拉动系统有关的图标生产看板超市材料看板看板箱信号看板在决定使用何种形式的超市拉动系统之前，确信你已经尽可能地使用了连续流来连接你的流程，因为我们不希望有过多地超市也是一种库存，也需要额外的资源消耗，除非我们没有办法。

48、四、如何使价值流变得精益准则3 在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产 其它连接流动的方式FIFO通道(先进先出的运输通道) 在一些情况下，可以在两个不匹配流程之间使用一个FIFO的连接通道以替代超市，从而维持一个连续流一个 FIFO 连接通道只能维持一定数量的库存，如果该通道满载，供应流程必须停止生产，直到客户流程消耗了库存的一部分。上游过程下游过程FIFO 通道最多个满载?停止超市An example of a “FIFO Lane”四、如何使价值流变得精益准则3 在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产准则4: 努力将顾客订单计划只发到一个生产流程 通过使用超市拉动系统，我们只需要

49、计划价值流中的一个流程点- the pacemaker process, 因为如何控制该流程的生产决定了所有上游流程的节奏。如何决定该 Pacemaker Process？从该流程开始的下游流程直到成品需要是连接成一个连续流（没有超市或拉动），因此the pacemaker process 通常是价值流中最下游的连续流的流程步骤；在未来的价值流图中，the pacemaker是由外部客户订单控制的生产流程。四、如何使价值流变得精益流程 1流程 2流程 3流程 4超市拉动流程 1流程 2流程 3流程4拉动FIFOFIFO流动流动计划表计划表客户客户选择the “Pacemaker Process

50、”超市拉动拉动四、如何使价值流变得精益 大批量生产引发许多问题：不平衡的生产，有时高峰，有时低谷，引起无论机器设备或人员、超市库存额外的负担 ；生产状况变得很难控制：落后了还是超前了？大批量生产，价值流中每个流程都可能导致生产的订单的混乱，增加提前期，经常需要加班等进行赶进度。对客户需求的变化的响应经常变得很复杂，这经常在当前的价值流图中的复杂信息流中能发现。创建一个一致协调的平衡生产节奏能建立可预测的生产流，这可以告诉你生产中问题所在以及使你能够采取快速的纠正措施；准则6: 在定拍过程通过计划和取走一小份定量工作产生一个“初始拉动”四、如何使价值流变得精益定拍取货：在定拍过程有规律地安排一小

51、份定量的工作（通常介于分钟工作时间定量），且取走等量的成品。定调增量：这个小额的工作定量称为pitch，是一个时间单位，因为常常基于送货箱的容量，也称为装箱节拍。几个重要的概念：例，如果你的T.T=30s, 每包数量20件，那么你的定调增量为10分钟（Pitch=10Min）装箱节拍装箱批量生产节拍 Pitch Pack size Takt time四、如何使价值流变得精益五、未来状态图产品系列Product Family当前状态图Current State Drawing未来状态图Future State Drawing执行计划Implementation Plan绘制将来状态的捷径是从改进

52、已绘制的现在状态开始的。绘制将来的价值流图五、未来状态图目的：用图示化方法突出显示浪费的根源通过短期未来价值流图逐步消除浪费目标：将单个过程与其顾客通过连续流动和拉动连接每个过程尽可能按顾客的需求进行生产方法 ：按顺序回答8个关键问题五、未来状态图8个关键问题需求：基于距顾客最近的下游过程的有效工作时间、节拍时间是什么？ 你是按顾客的拉动还是直接按发送建立一个成品超市？物流：在哪儿可以使用连续流动过程？为了控制上游过程的生产，你需要在哪儿使用超市拉动系统？信息流：在生产链中的哪一点（定拍过程）计划生产？你如何在定拍过程均衡混线生产？你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工作增量（Pitch）？支

53、持改进 ：在确定未来状态设计时，为使价值流流动，哪些过程改进是必需的？五、未来状态图有效工作时间: 28800-1200=27600 s /班顾客需求：460件/班节拍时间T.T=27600/460=60秒/个所以A产品的 T.T=60 s案例学习：甲工厂问题1：选定的A产品的节拍时间五、未来状态图需要考虑的因素客户购买模式产品的特点流程的可靠性等。直接按发送进行生产需要一个可靠的，短lead-time的流动及比较安全的库存通常先从建立一个成品超市库存开始，然后逐渐过渡到按发送生产问题2：甲工厂应当按成品超市还是按发送生产A产品？五、未来状态图顾客需求顾客需求按超市建立生产按发送建立生产甲工厂

54、当前的选择五、未来状态图操作者均衡图（现状）Takt time/Cycle time chart 冲压操作流程周期很快 ，如果切换到几个不同的生产线不现实 检查两个焊接和组装工序，建立“流”是可能的TAKT Time=60s问题3：甲工厂可在何处建立连续流？五、未来状态图精益的方法：把这四个流程连接在一起，使操作人员连续地在这些步骤之间传递部件，适当分配工作任务使每个操作员的工作的周期时间符合T.T.焊接和组装总的工作周期为187秒；T.T为60秒；焊接和组装工序需要的员工总数为：187/60=3.12 可以保证按照takt以连续流的方式进行运作；TAKT Time=60s目标制造节拍56S改

55、进后的操作者均衡图五、未来状态图为使生产按节拍时间进行，还需要集中精力改进第二台点焊机的可靠性（当前只有80%，目标是95%）Total work180sWelderuptime为实现流动而需要进行的改进项目通过改进使制造节拍低于节拍时间的限值来消除浪费。例如，使每个操作者（共3人）的工作内容减少到56S或更低，如果行不通，可能需考虑适当加班。顾客需求20乙装配厂1次/日让我们来看看目前的将来价值流图的情况单元制造CELL五、未来状态图问题4：甲工厂应在何处使用超市拉动系统？批量小货箱卷料卷料可以设两个超市：1个存储冲压的部件，1个存储钢卷料当三角信号看板到达冲压车间时，它按预定的批量生产某种

56、特定冲压件。信号看板启动生产，而取货看板仅启动零件的移动。五、未来状态图MichiganSteel Co.Daily(Milk Run)Orders6周预测DailyOrdersBatch1 .5days再来看看目前的将来价值流图钢卷料乙装配厂1次/日五、未来状态图甲工厂提前时间的改进到目前为止的进展已经有很大的改善，然而，甲工厂其余的信息流不进行根本改变，还是很难以精益的价值流进行运行我们需要考虑客户方面的因素，重新思考客户到达甲工厂的信息应如何流动。当前的需求信息是如何传递到工厂的？客户发送一个90天的预测，每个月修订一次，并冻结30天；此外，在晚上发送每天确认的订单（如通过EDI）给阿克米以确定第2天需要什么部件；最后，当天可能会有紧急的需求，由客户材料部门通过电话