华信惠悦_民生银行人力资源规划报告ppt课件

1、XX企业人力资源规划案例目 录 1、前言 2、XX企业人力资源规划现状分析 3、XX企业员工队伍现状分析 4、XX企业员工队伍规划及管理建议 5、XX企业人力资源管理提升方案附录：XX企业人力资源管理与最正确实际对比2什么是人力资源规划人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:组织未来的胜利需求什么样的人才？为了实现组织的目的，应该制定什么样的人力资源管理政策？进展人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目的和公司预算。 定义战略规划业绩目的公司预算人力资源规划3为什么要进展人力资源规划？战略规划,平衡计分卡远景、使命、开展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果顾客财务关键业务流程学习

2、与生长 4人力资源规划是衔接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我们将从这两个方面制定XX企业的战略规划战略规划,平衡计分卡远景、使命、开展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果顾客财务关键业务流程学习与生长员工队伍规划现有员工队伍的描画未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理规划如何识别、吸引、保管、开展和鼓励优秀人才人力资源规划在三方面影响组织实现战略目的的才干：将人力资源管理与公司战略严密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用运用的经济性；5 搜集、分析XX企业资料XX企业访谈与行业最正确实际进展对比主要信息来源我们基于以下信息进展

3、人力资源规划搜集行业最正确实际案例对比分析XX企业数据访谈总行人力资源部搜集公司战略规划、业绩目的和预算搜集员工队伍信息搜集人力资源管理制度、流程分析XX企业统计数据6目 录 1、前言 2、XX企业人力资源规划现状分析 3、XX企业员工队伍现状分析 4、XX企业员工队伍规划及管理建议 5、XX企业人力资源管理提升方案附录：XX企业人力资源管理与最正确实际对比7XX企业目前制定了适用的分支行人员配置方案，但缺乏战略层次的思索类别1. 总行员工队伍规划现状2. 分支行员工队伍规划根据需求暂时配置，缺乏长期规划参照XX企业的历史数据，根据未来开展总行的管理控制方式进展规划制定了基于业务量，在确定分支

4、机构人员配置和控制工资费用方面发扬了重要作用，但在实践操作过程中出现了根据该方法配置的人数超越薪酬费用预算基于利润所能承当的人数的景象评价建议目前处于快速开展期，进展总行员工队伍规划的需求尚不剧烈，但明确XX企业总行的职能和对分支行的管理控制方式是非常必要的该方案缺乏战略层次的思索；缺乏业务变化对员工需求尤其是关键员工需求的预测，因此不能够做到未雨绸缪。当新业务出现时，经常出现关键人员短缺，外部招聘本钱高，效果不理想的景象根据未来五年的开展战略要求，识别关键人才，关键人才的配置着眼于开展，进展适当贮藏和培育，而对非关键人才的配置着眼于费用控制的需求8XX企业应该做好关键员工规划，将人力资源管理

5、从事务型向战略型转变类别3. 关键人员规划现状4. 人力资源管理改良规划制定了等关键人才的管理方法，制定了业绩考核和才干考核的规范，目前处于预备实施阶段根据XX企业的战略需求，分析不同才干层级的关键人员的配比，制定招聘、培育和淘汰方案提出了多渠道引进人才、实施员工职业生涯规划、加强培训和培育XX企业企业文化的人力资源战略目的评价建议对不同才干层次的关键人才缺乏进一步的分析和预测缺乏对人力资源管理理念的关注，高层管理人员继任方案以及关键人才的管理方案，对未来的人力资源管理提升方向缺乏方案明确人力资源管理理念，制定高层管理人员继任方案和关键人才的管理方案，制定未来五年的人力资源管理提升方案，将人力

6、资源管理任务从事务层向战略层转变9目 录 1、前言 2、XX企业人力资源规划现状分析 3、XX企业员工队伍现状分析 4、XX企业员工队伍规划及管理建议 5、XX企业人力资源管理提升方案附录：XX企业人力资源管理与最正确实际对比10员工队伍现状分析的维度人才招聘冗员淘汰员工数量员工构造员工费用员工技艺人才流失企业员工员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工构造、员工费用、员工技艺、员工流动性含员工招聘、人才流失和冗员淘汰。11员工队伍现状与国际银行业最正确实际，国内股份制商业银行的对比分析类别指标项A、员工数量与结构总行占全行员工比例管理人员数量与比例员工学历构成B、员工费用薪酬福利占营

7、业收入的比例薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例C、员工技能人均营业收入人均税前利润人力资本投资回报率D、员工流动性员工退休率员工辞职率员工淘汰率阐明： 右表中列出了员工队伍各方面的量化分析目的，我们经过对比XX企业与市场包括国际银行、国内股份制商业银行数据，发现问题，并为未来的员工队伍规划改良提供根据。 对于XX企业当前数据与市场数据口径一致的目的，我们将进展对比分析；假设数据口径不一致，我们将选取部分XX企业数据，进展详细分析。12A、员工数量与构造分析：总行人数占全行的比率分析：从上图可以看出：建行7年来，XX企业总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函数曲线方式，与招商银行8.

8、69%,2002年相比，XX企业总部机构相对精简，管理效率较高数据来源：XX企业人力资源规划处，招商银行2002年年报13A、员工数量与构造分析：与国内股份制银行相比，XX企业的管理人员、业务人员与行政人员之间的比例关系比较合理数据来源：XX企业2002年年报、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告总人数：4254总人数：12065总人数：6116分析：从2002年三家股份制银行的数据来看：XX企业的行政人员最精简；而管理人员的比例与招商银行相比较多；总的来看，XX企业的XX企业三类人员之间的比例关系与其他国内股份制银行相比，比较合理14A、员工数量与构造分析：与国际银行业相比，

9、XX企业的管理人员队伍比较精干，管理效率较高指标名称指标定义指标解释管理人员比例折合全日制员工总数管理人员人数管理人员的比例反映了每个管理者管理的员工数量，即控制幅度。传统认为管理者应该可以有效控制和管理7-8人，工作的类型不同、行业不同会有显著的不同。在现在，由于每个雇员工作的自主性增强，这一数字将有所增加数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告2、XX企业数据由XX企业人力资源规划处提供，管理人员指总行处长及以上级他人员,分行部门经理以上级他人员,支行行长(包括副职)目的引见XX企业管理人员的控制幅度是6.63人，超越国际银行业75百分位，这阐明

10、XX企业的管理队伍比较精干，管理效率比较高分析：15A、员工数量与构造分析：与其他股份制商业银行相比，XX企业员工队伍学历层次较高总人数：4254总人数：12065总人数：6116数据来源：XX企业2002年年报年报中人员数量不包括D类、招商银行2002年年报、浦发银行2002年半年度报告分析：从2002年三家股份制银行的数据来看：XX企业员工的学历层次最高，这在一定程度上反映了XX企业的具有一支素质较高的员工队伍16B、员工费用分析：与国际银行业相比，XX企业的薪酬福利支出具有经济性指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占收入的比率（薪酬费用+福利费用）收入该指标反映了公司薪酬福利支出的经济性

11、，理想状态是25百分位目的引见分析：与国际银行业相比，XX企业的薪酬福利总额占收入的比率略高于国际银行25百分位，这反映了XX企业人员费用支出的经济性，也反映了XX企业有进一步添加员工薪酬福利的空间数据来源：1、国际银行业数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告2、XX企业2002年年报，XX企业人力资源规划处17B、员工费用分析：与国际银行业相比，XX企业的薪酬福利支出具有经济性指标名称指标定义指标解释薪酬福利费用占支出的比率（薪酬费用+福利费用）营业支出该指标反映了当需要加强费用控制时，是否应主要从控制人员费用入手，理想状态是25百分位目的引见分析：与国际银行业相比，X

12、X企业的薪酬福利费用占费用的比率略高于国际银行25百分位，这反映了XX企业人员费用支出占全部支出的比率较低，一方面阐明XX企业存在较大添加薪酬和福利的空间，另一方面阐明控制人员费用并非节减支出的最主要的方面数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告2、XX企业2002年年报18B、员工费用分析：与国际银行相比，XX企业员工福利费用占薪酬费用的比例过高指标名称指标定义指标解释福利费用占薪酬费用的比率福利费用薪酬费用该指标显示员工总收入的构成，理想状态是25百分位目的引见分析：与国际银行业相比，XX企业的福利费用占薪酬费用的比率高于国际银行75百分位，这反映

13、了XX企业的人员费用支出构造不够合理，应添加薪酬在员工总收入中的百分比数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告2、XX企业2002年年报、XX企业人力资源规划处19C、员工技艺分析：XX企业的人均营业收入在国内股份制银行中处于领先位置，但与国际银行25分位数相比仍有较大差距，这阐明XX企业消费率的提升空间很大指标名称指标定义指标解释人均营业收入营业收入折合全日制总人员数该指标是衡量员工生产率的基本测量，理想的数据是75百分位目的引见分析：XX企业的人均营业收入远远超出招商银行，这阐明XX企业的市场开辟效率在国内股份制银行中名列前茅；但与国际银行业相比，

14、XX企业的人均营业收入与国际银行的25分位数相比依然存在较大差距，这阐明XX企业的消费率提升的空间很大数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告 $ 1=￥8.27752、XX企业2002年年报、招商银行2002年年报20C、员工技艺分析：XX企业的人均税前利润略高于招商银行，与国际银行业的25分位数相比也有较大的差距指标名称指标定义指标解释人均税前利润税前利润折合全日制总人员数该项指标反映了企业的生产力和费用控制情况。反映了组织的效率、公司战略的有效性和公司目标的实现情况，是综合反映收入和成本费用因素的最好的指标目的引见分析：XX企业的人均税前利润略高

15、于招商银行，该目的与人均营业收入目的共同阐明XX企业的消费率在国内股份制银行中处于领先位置，但是本钱费用控制效率远低于招商银行；与国际银行业相比，XX企业的人均税前利润与国际银行的25分位数相比依然有较大差距，这阐明XX企业提升消费率的空间很大数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告$ 1=￥8.27752、XX企业2002年年报、招商银行2002年年报21C、员工技艺分析与国际银行业相比，XX企业的人力资本报答率超越国际银行业的75百分位，这阐明应进一步加大人力资本的投资指标名称指标定义指标解释人力资本回报率（营业收入-（营业支出-薪酬费用-福利费用

16、）（薪酬费用+福利费用）人力资本回报率反映公司在雇员身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即如果公司没有人员开支，公司赚取的总金额。除以雇员的成本后反映了投资的回报率。理想的数字是75百分位目的引见数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告2、XX企业2002年年报、招商银行2002年年报、XX企业人力资源规划处分析：与国际银行业相比，XX企业的人力资本报答率超越了国际银行业的75分位数，这阐明XX企业的人力资本有较高的投资报答率，加大人力资本的投资添加人员规模或者添加薪酬福利将有利于进一步提高XX企业的利润总额22D、员工流动性分析：XX

17、企业的各项流动性比率处于正常情况分析：XX企业99的员工年龄在50岁以下，这阐明XX企业的员工队伍非年年轻，未来五年退休的比率可以忽略不计数据来源：1、国际银行数据引自Saratoga Institute人力资本研讨报告2、XX企业人力资源规划处分析：XX企业的辞职率远低于国际银行25分位数，这阐明目前XX企业对员工有较强的吸引力，保管员工的才干较强，但随着外资银行的逐渐进入中国，估计这一比例将有所上升分析：XX企业的淘汰率接近国际银行中位数，这阐明XX企业的新陈代谢的程度处于正常形状，可以坚持员工队伍的活力23员工现状分析总结对人力资源规划的启示类别指标项（部分）总结启示A、员工数量与结构总

18、行占分支行员工比例XX企业总行占全行的比例数呈幂函数曲线形式为预测未来总行与分行人数的比例提供了历史依据管理人员数量与比例XX企业管理人员的跨度是6.6人，优于国际银行75百分位在未来的人力资源规划中应保留此比例员工学历构成XX企业员工学历构成优于国内股份制银行在未来招聘过程中应保持此比例B、员工费用薪酬福利占营业收入的比例XX企业薪酬福利占收入/支出的比例均低于美国银行25百分位XX企业存在进一步改进员工收入的空间薪酬福利占营业支出的比例福利费用占薪酬费用的比例XX企业福利占薪酬的比例高于国际银行75百分位XX企业需要加大薪酬在员工总收入中的比重C、员工技能人均营业收入XX企业的人均营业收入

19、和人均税前利润与国际银行的25分位数相比仍然有很大差距XX企业的生产率提升的空间很大，未来人均生产率应呈增加趋势人均税前利润人力资本投资回报率XX企业人力资本回报率优于国际银行75百分位XX企业应进一步加大对人力资本的投入D、员工流动性员工退休率0%未来5年的退休率可以忽略为0员工辞职率3%未来5年的辞职率预计将略有上升，预计在5左右员工淘汰率5%未来5年的淘汰率可以假设为5外部招聘人员比例27.1%24目 录 1、前言 2、XX企业人力资源规划现状分析 3、XX企业员工队伍现状分析 4、XX企业员工队伍规划及管理建议 5、XX企业人力资源管理提升方案附录：XX企业人力资源管理与最正确实际对比

20、25员工队伍规划是供应和需求的预测需求供应How muchHow competent员工队伍规划的中心内容实践非常简单26员工队伍规划问题树:在制定员工队伍规划前，首先要思索的是银行所处开展阶段以及规划期内组织构造能否变化阶段初创生长成熟总部数量分支机构数量总部/分支机构 比率重组开展新业务员工数量规划建立中心团队量的添加职能的添加本人培育或外购中心队伍业务和主要职能队伍外购企业中心才干分析类别,本钱精细管理寻求人和任务的最正确匹配才干评级人力资本投资创业的气氛阶段活动27员工需求预测普通采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理方式的设计需求预测组织设计角度财务比率任务驱动人驱动业务流程分析

21、义务分析员工队伍规划组织文化建立收入/薪酬人均收入总部管理方式设计单元设计集权分权利润中心本钱中心人均费用指点思想预测方法28由于XX企业的组织构造正处于调整期，我们向XX企业引荐以下方案以供选择需求预测基于现有组织构造基于矩阵型组织构造方案一基于利润的预测方案二基于存贷款的预测方案三利润中心基于业务量预测;本钱中心基于费用预测优点缺陷XX企业目前的总量预测即基于利润,因此方案一容易实施,且此方案鼓励各分行提高利润程度,从而有利于全行利润目的的实现人员的配置需求与利润没有必然的联络,这种方法计算出的总量与基于业务量的确定的分行人员配置数量必然产生矛盾人员配置需求与存贷款有正相关关系,经过这种方

22、法确定的总量可以与配套运用能够会导致各分行在配置人员时较少思索人力本钱,从而对利润程度的注重缺乏,但这一点可以经过利润目的的考核来弥补根据责任中心的性质配置人员是普遍的作法,这种方法在满足业务需求的同时,鼓励不同性质的责任中心抓住任务重点采用这种方法预测的前题是不同的责任中心有相对独立的财务核算制度,否那么难以预测29方案一：基于利润的总量预测规划期利润目的上海分行利润目的新增分行利润目的北京分行利润目的总行能否作为利润中心？是总行利润目的上海分行利润目的新增分行人均利润目的北京分行人均利润目的总行人均利润目的目前XX企业总行能否是利润中心尚不明晰，未来需求明确总行能否只履行管理职能还是业务、

23、管理职能兼顾战略规划目的中的业务目的分解参照国际银行数据确定人均利润增长目的上海分行人员总数新增分行人员总数北京分行人员总数总行人员总数在历史数据的根底上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬否根据历年总行占全行比例预测总行人员总数上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬总行人均薪酬总行人均薪酬 规划期人员总薪酬费用规划期人员总量关键人员总量其他人员总量根据XX企业战略目确实定关键人才，由总行一致配置总行控制总量，由分支行参照自主配置步骤信息来源与举措详细参见Excel文件“基于利润的XX企业人力资源规划30方案二：基于存贷款的需求预测详细参见Excel文件“基于存贷款的X

24、X企业人力资源规划规划期营业资产目的上海分行存贷款目的新增分行存贷款目的北京分行存贷款目的总行能否作为利润中心？是总行存贷款目的上海分行人均存贷款目的新增分行行人均存贷款目的北京分行人均存贷款目的人均存贷款目的目前XX企业总行能否是利润中心尚不明晰，未来需求明确总行能否只履行管理职能还是业务、管理职能兼顾战略规划目的中的业务目的分解年度运营方案中需确定人均存贷款增长目的上海分行人员总数新增分行人员总数北京分行人员总数总行人员总数在历史数据的根底上，参照国际银行数据和对未来薪酬增长率的预测人均薪酬否根据历年总行占全行比例预测总行人员总数上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬总行人均薪酬

25、总行人均薪酬 规划期人员总薪酬费用规划期人员总量关键人员总量其他人员总量根据XX企业战略目确实定关键人才，由总行一致配置总行控制总量，由分支行参照自主配置步骤信息来源与举措31方案三：假设XX企业从现有组织构造转变为事业部制，利润中心和本钱中心将被明确区分，人力资源规划的方法那么需求进一步改良行长公司银行事业部零售银行事业部资产运营事业部金融同业事业部人力资源部方案财务部风险管理部授信评审部会计结算部信息管理部客户效力部稽核部市场1市场n方案财务风险管理授信评审市场1市场n方案财务风险管理授信评审市场1市场n方案财务风险管理授信评审市场1市场n方案财务风险管理授信评审利润中心本钱中心根据每个事

26、业部的业务量目的和人均业务量目的来确定每个事业部的总人数根据每个事业部的总人数和人均薪酬程度确定总薪酬费用关键员工总行一致规划对于每个事业部下的其他员工，总部那么需放权，由事业部根据内部的利润和本钱中心自主决议根据每个本钱中心的费用目的和人均费用目的来确定每个本钱中心总人数根据每个本钱中心的总人数和人均薪酬程度确定总薪酬费用总部一致规划，优先思索关键员工的配置数据来源：，详细部门设置细节仅供参考注：由于信息缺乏，在此仅提供思绪32明确员工需求总量后，结合员工供应现状即可以对外招聘/裁减的人员数量作出预测人员现状离任人员人员总量预测退休人员人员内部流动招聘人员数量冗余人员数量 在思索内部流动、人

27、员离任率、员工年龄构造目的等的根底上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定XX企业未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目的。 对比淘汰人员详细参见Excel文件“基于资产的XX企业人力资源规划或“基于存贷款的XX企业人力资源规划33在总量规划的根底上，需求将员工根据任务的难度和重要性进展分类，进一步制定关键员工队伍规划难度重要性.最高指点者的助理.中心的任务，需求23年才干掌握高低高低.任务容易完成但是需求组织内部人员完成.兼职人员就可以完成.最好让外部的专业机构完成经过重要性和难度区分任务研讨阐明：关键员工可以发明普通员工310倍的消费力。反过来，关键员工短缺意味着企业消费力的直接损害，而关

28、键员工的流失本钱是其年薪酬总额的1.5-3倍。数据来源：Hay Group 人力资本研讨34判别关键员工的规范重要性：该职位对实现企业的战略目的的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目的和效益影响很大；或和该职位在企业政策控制、程序运转中起关键作用难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，阅历丰富培育周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理中心人员约占1%，其它关键人员约占2025%35高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场谋划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT工程管理人才高级财务分析人才经过对XX企业战略目的

29、、关键胜利要素的了解，以及任务难度的判别，以下几类人才尤其需求关注3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向开展目的关键胜利要素坚持中心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5左右业务开展目的改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目的海外上市兼并收买成立金融控股公司管理规划目的建立八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理方式客户细分和特有的价值定位继续的金融产品创新发明性营销杰出效力强大的风险管理关键人才良好的声誉出色的资本运作与运营优秀的管理高效的信息管理系统36XX企业关键人才的定义关键人才定义高级管理人才知晓国内金融业务，知

30、晓国外银行业开展趋势，可以为XX企业指引战略开展方向或在新市场的开辟起领军作用的管理人才中高级客户经理可以不断开辟客户市场，并与XX企业重要客户坚持稳定的长期协作关系，知晓XX企业各种本外币金融产品，了解国外金融产品开展趋势的市场开辟人才金融产品研发人才知晓金融工程知识，熟习金融产品的外乡运作，熟习国外先进金融产品的创新过程及趋势，可以进展金融产品创新的人才市场谋划人才知晓银行业市场开展特点，可以对市场进展细分并为XX企业的产品塑造特有的可盈利的价值定位的谋划人才高级风险管理人才知晓本外币银行业务，在确保XX企业有效防备和化解风险，改善资产质量，建立稳健的内控制度方面起关键作用的授信评审、稽核

31、和资产管理人才投资业务管理人才在并构、重组、融资、投资理财方面具有丰富阅历的中高级工程管理人才IT工程管理人才知晓银行业的技术开展趋势，可以准确提出技术需求，具有先进的工程管理理念和组织大型团队进展研讨、开发和系统维护的阅历的IT技术专家高级财务分析人才可以制定和分解总分行财务方案，汇总分析各项财务数据，建立利率、费率等相关计量模型，评价财务风险情况，为管理层决策提供参考意见的高级人才37在进展关键员工规划时，需求进展不同职位族的才干层级分析供应内部外部Band 6: 最高管理层Band 5: 业务单元指点者Band 4: 部门指点者/专家Band 3: 团队指点者专业技术人员Band 2:

32、独立任务者Band 1: 新手领域1领域2领域338由于XX企业没有实施过才干模型，我们经过GGS对一个关键岗位客户经理的才干级别进展了简单评级管理他人？是否管理专业人员或经理？具有专业知识？是否3对其所在部门的决策有艰苦影响？是否具有战略远见性的专业人员？2是否独立发扬其业务专长？1是否4对企业整体决策有艰苦影响？是否4T3T是否5FS总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？是否65BS39不同才干级别的客户经理定义高级客户经理指点他人从事市场开辟任务，担任开辟和效力XX企业的关键客户，知晓银行业务和XX企业本外币产品，在营销方案和业务种类创新过程中发扬重要作用，并担任未来高级业务经理的培育客

33、户经理独立从事市场开辟任务的业务人员，效力XX企业比较重要的客户，可以为客户设计定制化的产品组合，熟习银行业务和XX企业各种本外币业务，并能对客户经理助理进展业务指点的业务人员客户经理助理协助高级客户经理或客户经理进展市场开辟任务，搜集与分析客户信息，效力非重点客户，对银行业务有根本了解的业务人员按才干分层定义40 客户经理队伍规划任务步骤1. 分析现有客户经理队伍3. 客户经理队伍流动性分析详细内容1.1 业务人员分类:客户经理助理、客户经理、高级客户经理1.2 根据现有数据分析三类人员比例关系1.3 计算每类人员的离任率、提升率、淘汰率、退休率和转岗率3.1 分析离任率对现有员工队伍的影响

34、3.2 分析提升率对现有员工队伍的影响3.3 分析淘汰率对现有员工队伍的影响3.4 分析退休率对现有员工队伍的影响3.5 分析转岗率对现有员工队伍的影响4. 制定招聘和/或裁减方案4.1 计算每类客户经理的数量与现有人员的差距4.2 制定每类人员的招聘和/或裁减方案4.3 进展费用预算2. 制定未来五年客户经理队伍需求预测2.1 根据未来五年的利润要求和每类人员的人均创利倍数预测总量2.2 根据未来的技艺组合要求确定各类人员的比例2.3 确定每类人员的数量详细参见Excel文件“基于利润的XX企业人力资源规划；及 “基于存贷款的XX企业人力资源规划41员工队伍规划的结果从某一时段来看相对静态，

35、并且人数精简。当业务变动时，应针对员工类别的不同采取灵敏的管理方法，以处理人手缺乏的问题设计员工构造组合的框架业务变动正常情况雇佣兼职人员外包给外部专业机构顶峰期关键的正式员工在顶峰期相互协助加班加班利用外部的专家难度重要性.最高指点层的助理.中心的任务，需求23年才干掌握高低高低.任务容易完成但是需求组织内部人员完成.兼职人员就可以完成.最好让外部的专业机构完成培育未来的指点层在顶峰期提供支持经过重要性和难度区分任务根据任务的特征来安排人业务分类：业务层正式员工或合同工42同时，对于高层管理人员和关键员工，要采取有针对性的人力资源管理战略，才干员工队伍规划落到实处，并提高人力资本投资的报答率

36、招聘培训鼓励代谢需求坚持稳定性吗？假设是，那么签署中期的雇佣合同假设不是，那么签署短期的雇佣合同普通只进展与本职任务相关的培训，包括知识、技艺等设计任务手册，进展手册运用的培多技艺培训开展提高员工认同的系统成认和奖励设计有针对性的鼓励方式，比如：奖金、表扬等坚持一定的流动率来保证组织活力中期雇用提升的天花板经过绩效评价来促进流动率外部合同工兼职反聘操作性培训这些人需求具备根本的技艺，不需求组织再针对这些技艺进展培训基于合同的管理假设不能完成义务就解除雇佣关系采取一定的鼓励方式来提高绩效顶峰期过后可以解除合同为不同员工队伍设计不同的人力资源管战略需求指点人投入重要精神未来指点的候选人从事该任务是

37、暂时性的，目的是进展培育高层管理人员继任方案识别从事该项关键职能的关键员工扩展招聘渠道适当进展贮藏设计定制的培训方案，发掘潜力重点培育最关键的人员采取长期鼓励与业绩挂勾的短期鼓励倾斜性的薪酬和福利组合规定淘汰比率防止流失最高指点人专门培育设计定制的培训方案，发掘潜力注重长期鼓励与业绩挂勾的短期鼓励倾斜性的薪酬和福利组合对不能胜任的进展淘汰防止流失43对于高层管理人员，继任方案管理对于指点力的开发和公司管理才干的继续性至关重要继任方案定义作用指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并对这些后继人才进展开发的整个过程坚持公司管理才干的继续性，防止公司业绩遭到高层管理人员离任退休的过度影响评价候选人的

38、优势和优势，有助于指点力开发、绩效管理和人岗匹配44高层管理人员继任方案的方法论价值驱动要素设计战略开展方向鼓励人才进展业务运作添加收入设计战略开展方向并为公司获得竞争优势，包括建立公司的远景规划以及使员工行为与企业业务目的相一致鼓励公司的人力资本发明优良的业绩，反映了高层指点如何运用公司人才，如何开发员工获得胜利，如何协助员工应对挑战反映了高层指点如何驱动公司的销售业绩反映了高层指点如何进展本钱控制，提高公司运营效率以添加公司的边沿利润继任方案的过程基于价值驱动方法：该方法从下面四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出奉献，并为每个价值驱动要素设计相关的行为描画；经过将员工与这个模型的对

39、比分析，就可以确定个人和岗位的匹配程度45管理人员继任方案的任务流程1、相关文件的审查和分析2、方案规划和启动会议3、高层管理人员培训会可选4、确定价值驱动要素的行为描画5、确定岗位价值驱动模型6、证明和最终确定岗位价值驱动模型7、开发测评工具8、进展高层指点者测评9、生成高层指点者测评报告10、设计培训方案包括对公司的战略和业务方案、目前的组织构造、最近相关的组织调整方案的审查会议的目的是确定工程的范围、交付成果、时间限制、公司可以运用的资源、工程成员管理层对继任方案的支持和了解是继任方案的关键胜利要素。在这次培训会上，需求引见继任方案的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听取他们的关注

40、点和意见特别有益，会议时间普通是两个小时这里的目的是确定价值驱动要素行为描画库，这个步骤将确定一切的测评的根底。这个步骤需求34个人参与，公司总经理和人力资源部担任人也必需参与步骤内容成果适宜公司战略方向的价值驱动要素行为描画基于第四步确定的公司价值驱动要素行为描画库，可以对不同的高层指点岗位创建相应的价值驱动模型可以采取专题座谈focus group的方式，小组的成员由每个岗位族的最高层管理者组成设计测评问卷，测评问卷将基于特定的岗位进展设计关键指点岗位的价值驱动模型最终的关键指点岗位的价值驱动模型每个关键指点岗位的价值驱动模型测评工具对照公司关键指点岗位价值驱动模型对候选人进展测评;也可以

41、对现有管理层进展测评测评报告的内容通常包括:1、单项得分;2、个人的价值驱动要素评价描画以及与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；3、个人的优势和弱势进一步挑选候选人，并针对入围候选人的优势和弱势进展有针对性的培训方案定制化的培训方案46从汇丰银行案例我们可以看出，关键人才管理的首先要根据未来的业务目的的需求定义关键人才提高亚太地域的竞争力杰出的客户效力开展人民币业务建立Group service center改善亚太地域的IT程度客户经理管理培训生IT技术人才数据来源：hsbc.hk业务目的关键胜利要素关键人才的定义47其次是制定有针对性的人力资源管理组合，吸引、保管、开展和鼓励关键人才，下文

42、客户经理管理及管理培训生管理提供了一个自创的例子客户经理招聘提升与职业生涯入选的前题条件是老实耿直，关注的才干素质包括成就导向，客户效力认识、沟通才干和生长潜力等，看重销售阅历但不一定是银行业的，对招聘的职位要求较高，确保质量而非数量，从而降低招聘本钱新参与员工有能够在三年的时间里从仅仅担任初级产品“实习客户经理，提升到担任与最重要客户打交道的，处置大量复杂金融产品的“首席客户经理。以后，可以进一步提升到分支机构的担任人或销售部门的担任人，也可以转向其他的职能领域培训与支持针对任务所需的才干competency定制培训课程，包括金融专业与法规课程，金融产品效力知识，以及才干开展相关训练例如客户

43、需求识别、客户理财战略、任职资历等等。除了继续的内部课程研发之外，继续引进全球最新的学习资源薪酬与福利薪酬包括根本薪资和与业绩挂勾的多项奖金；每年进展薪资调查，维持薪资与奖金制度的竞争性；福利包括医疗和退休福利、购买房屋低息贷款、股票期权、俱乐部会员、优厚的年假制度、完善的保险方案包括定期寿险、艰苦疾病提早给付，住院医疗及癌症险，部分险种涵盖配偶、子女、父母及配偶的父母以及全方位员工理财效力。数据来源：hsbc.hk48第四阶段：集中培训第三阶段：熟习信贷业务第二阶段： 熟习买卖效力业务其次是制定有针对性的人力资源管理组合，吸引、保管、开展和鼓励关键人才，下文客户经理管理及管理培训生的管理提供

44、了一个自创的例子续第一阶段：熟习个人银行业务在大陆分行从事为期四个月的个人银行业务；融入汇丰文化；了解如何高质量地效力客户，分行如何运作；熟习汇丰的产品和分支机构网在大陆分行从事为期八个月的买卖效力(trade service)任务；进展文件处置；熟习国家间和公司间的买卖情况在香港从事为期一年的公司信贷业务；熟习信贷程序；了解如何建立和维护客户关系；知晓如何进展风险评价在胜利地完成前面三阶段的任务后将在英国的培训中心进展为期七周的脱产培训；香港培训中心将长期提供培训，来为个人长期职业生涯的开展提供支持管理培训生 ：银行家开展工程Banker Development Programme:银行家开

45、展工程为期两年，目的是将刚毕业的大学生综合掌握银行业知识，提高分析决策才干和人员管理才干。该工程还将长期协助新员工从商业银行的通材开展为高级管理人才，共分四个阶段。数据来源：hsbc.hk49对于人力资源规划的管理方式，可以从下面四种方法中进展选择按照总部与分子公司管控的严密程度，总部的人力资源管理可分为四种方式。松散管理型政策指点型操作指点型全面管理型总部对分子公司根本没有管控，或者只需框架性地政策指点分子公司自行决议并实施各自的人力资源战略及运作方法总部对分子公司进展人力资源管理政策的指点分子公司在总部一致人力资源政策下进展各自的管理操作总部不仅对分子公司进展人力资源管理政策的指点并在详细

46、操作层面上给予指点分子公司在人力资源管理政策和详细操作上均比较一致总部对分子公司的人力资源进展直接纳理分子公司只需求在总部总部的管理下详细执行各分子公司完全按照本身特点针对性的决议其人力资源管理战略和方式特点优点不同的人力资源方式妨碍了全公司间的人员流动，不利于合理的人员配置呵斥类似业务单元间的不公平总部对分子公司控制力度弱缺陷总部经过人力资源管理政策的指点更好的贯彻实施总部人才管理战略，便于人才流动总部与分子公司在人力资源管理方面分工明确，效率提高总部对分子公司的控制力度加强一致的人力资源管理政策能够忽略分子公司独特的业务和行业特点对总部人力资源管理的才干提出较高要求各分子公司间可以坚持人力

47、资源管理政策的一致性，便于人才的流动提高总部对分子公司的管控力度一致的人力资源政策能够忽略分子公司独特的业务和行业特点总部的在人力资源操作方面的管控深度需明确界定完全地贯彻执行总部的人力资源管理战略公司内部的人力资源管理具有完全的一致性总部的管理难度大难以兼顾不同业务的特点5051目 录 1、前言 2、XX企业人力资源规划现状分析 3、XX企业员工队伍现状分析 4、XX企业员工队伍规划及管理建议 5、XX企业人力资源管理提升方案附录：XX企业人力资源管理与最正确实际对比52人力资源理念在制定人力资源管理提升方案之前，XX企业首先应树立明确的人力资源管理理念,这是由于仅靠薪酬并不能完全决议人才的

48、去留，而组织先进的人力资源理念才是留住人才、用好人才的关键要素灵敏授权规范奖励团队明确规章制度不能束缚人才的发明力 给人才必要的权益 不仅要有，而且要一致付出要有报答，并且要公平 指员工知道企业的前景，明白这前景与本人的关系及老板对本人的期望 指员工能否为本人的企业而骄傲，能否可以互助胜利地吸引和保管人才的组织的人力资源理念有六个共同点，即：规范、奖励、明确、团队、灵敏和授权，其中最重要的是“规范“和“明确 数据来源：Hay Group 人力资本研讨53自创：汇丰银行的人力资源管理理念以公平公正的方式对待同仁_规范注重人才的培育，以符合集团永续开展的需求_明确提供公平、均等的任务时机-规范发明

49、并维持一个平安而安康的任务环境以公开而安然的态度对待员工-规范以才干与表现作为遴选及升迁的根底-奖励适度地一定及回馈个人之才干与表现-明确建立一个以实际集团目的为导向的企业文化-明确营造一个鼓励创新与自动自发精神的环境-授权、灵敏努力于充份开展员工之潜能-灵敏凝聚企业之向心力与团队精神-团队数据来源：hsbc.hk54我们建议XX企业树立以下人力资源管理理念人才是XX企业开展的中心动力。人力资本的开发是每一位管理者责无旁贷的义务。一切XX企业成员均秉持以下共同的价值观以建立胜利的人力资源政策经过业绩导向的薪酬和杰出的职业开展制度吸引、保管和鼓励最优秀的人才-明确坚持“有能者委以职，有功者授以禄

50、的公正奖励原那么-奖励为员工提供发扬发明力的充分自主的空间-授权、灵敏当出现岗位空缺时，优先思索内部人员-明确经过继续的培训提升人力资本，协助员工实现自我价值-明确建立具创意性的协作气氛，开展良好的任务关系-团队客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重关注每一位员工的生理和心思安康坦诚与有效的沟通是我们提高的必由之路55人力资源管理职能的开展趋势为XX企业人力资源管理的提升指明了方向股东价值10% 战略功能30%效力方式60%行政业务注：详细的比例数值仅为例如目前未来30%行政业务50% 效力方式20% 战略功能实现人力资本管理员工“中心才干的开展“知识性员工的开展人才的获得、开展、合理配置与评

51、价提供有效的人力资源效力 提供传统的人力资本效力顺应业务的变化开展新的人力资本效力进展人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放.56减少日常行政管理和事务任务的时间是实现改良XX企业人力资源管理程度的方向角色行政业务效力方式战略功能内涵主要任务行政管理内部咨询/专家业务战略同伴反复性的日常行政事务的处置对公司业务了解的要求程度甚低任务量很大以服从为导向人力资源工程的设计和开发优化效力/作业流程理清组织中的资源配置任务量中等自动应对需求对公司的业务进展较深化的了解完全从业务的需求进展制度设定任务量较少预测并自动应对人事管理福利安排薪资管理职位管理人力资源管理信息化培训与开展人才甄选和招聘人力资源

52、流程信息化职业生涯管理员工才干模型员工自助效力人力资源规划组织开展转变管理指点力开展绩效管理知识管理57人力资源部组织设计需求进一步改良以支持上述变革的实现人力资源部总经理内部客户经理招聘经理培训经理绩效管理经理薪酬福利经理信息系统管理经理人事管理经理人力资源规划开发经理助理内部客户经理助理招聘经理助理培训经理助理绩效管理经理助理薪酬福利经理助理信息系统管理经理助理人事管理经理助理人力资源规划开发经理人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人力资源专员人事管理专员人力资源专员公司业务个人业务同业业务信誉卡业务其他人力资源部员工将分为三类人员：人力资源管理专家：具有一项或多项

53、人力资源管理中心技艺的专业人员，担任提供人力资源专业效力；内部客户专家：具有一种或多种银行关键业务或职能部门阅历的的专业人员，担任识别和沟通内部客户需求；人事管理人员：此类员工对技艺和阅历的要求可以降低暂时性工程小组：当内部客户出现了对某项人力资源任务的要求时，如建立员工才干模型，将由内部客户专家和人力资源管理专家共同组建暂时性的工程小组注：详细处室的设置仅供参考58提升人力资源管理程度的另一个方向是是根据人力资源管理职能的不同确定不同的职能方式，从而提高任务效率、减少管理本钱提升人力资源管理程度的另一个方向是是根据人力资源管理职能的不同确定不同的职能方式，从而提高任务效率、减少管理本钱。根据

54、有关分析，外包效力和建立共享效力中心是人力资源效力方式重要开展趋势。根据对国际知名公司的调查结果，25的公司方案将部分人力资源管理进展外包，已采取外包效力的公司中，91的公司对效力结果感到称心。类别人力资源管理模块（示例）外包或与外界进行合作的业务 人事档案管理 职业经理人的招聘 临时用工的招聘建立内部共享服务中心的业务 人事档案管理 老干部管理 员工培训 员工招聘员工自助服务 员工福利管理 个人基本信息维护各分行人力资源部门处理业务 员工绩效管理 岗位信息管理 员工工资管理总行人力资源部门直接处理业务人力资源规划高层管理人员管理关键人员管理数据来源： Arthur Andersen and

55、Economist Intelligence Unit Survey59我们在对比XX企业与国际人力资源管理最正确实际的根底上，制定人力资源管理提升方案我们对以下方面进展国际人力资源管理最正确实际和XX企业人力资源管理现状对比：人力资源管理愿境和使命人才甄选和招聘人事管理薪酬管理福利安排培训与开展人力资源管理信息化人力资源管理专业才干人力资源规划员工才干模型指点力开展与继任管理绩效管理职位管理战略实务/制度根底/工具组织开展转变管理知识管理职业 生涯管理123456789101112131415161760XX企业人力资源管理现状对比总结现状对比结果阐明，XX企业目前大部分人力资源管理任务的制

56、度建立和执行情况距国际最正确实际还有很大差距，详细对比结果参见附录制度完备4人才甄选和招聘10员工才干模型13组织开展17人力资源专业才干提升6项57人事管理福利安排1项制度部分建立执行部分到位执行到位完全未执行制度完全缺乏5711186341017131人力资源管理愿境和使命11指点力开展与继任管理2项14转变管理15知识管理141591236人力资源规划薪酬管理8培训与开展8项9职业生涯管理12绩效管理16人力资源管理信息化16制度或技艺或观念存在与否制度完好、技艺成熟且观念身膂力行大部分制度、技艺与观念已建立部分制度、技艺与观念已建立制度、技艺不存在且观念尚未引进2职位管理261XX企业

57、人力资源管理改良规划针对结合XX企业人力资源管理的开展方向和现状分析，我们制定了XX企业的人力资源管理的下一步改良规划：迅速提升改良模块指点力开展与继任管理组织开展转变管理知识管理人力资源管理愿境和使命人才甄选与招聘员工才干模型职位管理人力资源规划薪酬与福利培训与开展职业生涯管理绩效管理精细管理着手预备提升人力资源管理人员的专业素质运用人力资源管理信息化工具提高效率根底任务62迅速提升模块的行动方案一XX企业人力资源部门根据公司对人力资源管理的要求，进一步明确人力资源管理的愿境、使命和角色定位在以上的根底上，明确总部与各分行人力资源管理之间的角色分工建立人力资源管理的愿境和使命详细行动方案步骤

58、改良任务建立符合XX企业战略目的的才干模型可以有助于明确对各层级、各岗位的才干、专业知识要求，为实现人岗匹配提供客观规范，也为进展培训、招聘等人力资源管理任务提供战略根据才干模型包括根据公司的战略开展目的和人力资源规划中对人才才干的要求确定的中心才干要求(Core Competency)和根据对公司岗位族群分类的专业才干模型Functional Competency专业才干模型的建立是明确员工的上岗要求，明确培训要求和制定绩效方案中才干开展方案的重要根底，非常重要建立才干模型63迅速提升模块的行动方案二定义对岗位大致的才干要求，更新一切职位阐明书中对职位的要求运用相关才干测评工具，进展才干测评

59、，对比现状和其所在岗位根本才干的要求，确定不同的在岗人员与岗位要求匹配程度的层次优秀者：保管，鼓励，重点培育合格者：留用，提升，待遇保证不合格者：培训，指点，绩效管理，转岗，重点进展对关键岗位族群的人才测评和甄选，协助实现关键岗位族群的人岗匹配根据专业才干模型对岗位的要求，制定适宜的招聘流程，选择适宜的招聘工具，提高人才招聘的科学性和准确性重点加强关键岗位的人才选拔、招聘和贮藏流程和制度。根据关键岗位才干的要求，建立合理的内部选拔和贮藏机制；拓宽外部招聘渠道，运用科学的测评工具确定人才提高人才甄选和招聘的效度详细行动方案步骤改良任务64精细管理模块的行动方案一进展人力资源规划根据XX企业制定的

60、战略开展目的，制定整体的人力资源规划分析公司战略对人员数量和素质的需求划分职位族，了解银行不同类别员工的数量和素质的现状分析以上二者之间的差距制定人力资源规划方案，包括未来需求的人力资源数量、质量、配置方式、对于差距的弥补方式等详细行动方案步骤改良任务提高薪酬与福利的鼓励效果针对公司的管理层、关键岗位和关键员工进一步细化公司鼓励性薪酬方法，例如长期鼓励薪酬、特殊专业津贴等制度根据公司保管关键人才的需求，可以针对关键人才的福利需求，由其选择相关的福利工程，实施灵敏的福利政策，进一步完善鼓励制度根据灵敏的福利政策实施的效果，逐渐将范围由关键人才向一切员工过渡65精细管理模块的行动方案二完善培训体系