唤醒沉睡的领导梯队ppt课件

1、 专访企业唯有从内部打造适宜本身文化的指点梯队，才干焕发出指点梯队的自我更新活力。在全球化大背景下，企业的开展需求优秀的管理人才供应。如.何打造科学的管理人才培育方式，建立完好的指点梯队，为企业继续、高效地保送管理人才，成为企业能否在当前及未来市场中博得先机的关键。光辉合益大中.华区咨询业务总裁梁星晖以为，唯有从组织内部合理规划，开展顺应企业文化的指点梯队，使梯队内人才进入良性循环开展，方能坚持企业管理队伍常青。企业.内指点力开展的三个梯队：光辉合益多年来不断专注于指点力方面的研讨，您以为当前中国企业的指点梯队建立处于何种阶段？梁星晖：当前情况下，.大部分中国企业在指点梯队建立上还存在着宏大缺

2、乏。虽然提升指点力建立是企业实现业务转型的强有力手段，但很多企业仍沉浸在过去的生长方式和惯性中，.享用着生长机遇带来的增长动力，而缺乏成熟完好的管理体系，公司管理偏业务导向。与此同时，中国企业人力资源体系呈现管理人员老龄化与管理形状下滑的.趋势。要改善这种情况，企业亟需从内部环境着手，培育出与本身文化相顺应、契合企业开展要求的管理人才。中国企业假设继续放任本人人才开展的土地荒芜.，只会继续拉大组织才干和组织目的之间的差距。唯有从内部建立起完善的指点梯队，唤醒人才队伍，才干让组织的人才队伍变成一汪活水，为组织源源不断地.保送管理人才。：建立与企业相顺应的指点梯队尤为重要，企业应如何划分内部梯队？

3、针对不同梯队制定培育战略时应偏重哪些方式？梁星晖：我们通.常建议企业将指点力分为三个梯队：第一梯队是企业内“手握重兵的指点者。他们通常处于使命攸关的岗位，其决策甚至能决议企业的存亡。对于这一梯队的.培育应着重提升管理者自我认识，使他们突破固有管理方式，重新焕发管理热情，拉出人生生长的第二根曲线。第二梯队由企业中的高潜员工组成，他们也是第.一梯队的后备接班人。建立这一梯队要制定严厉的选拔和淘汰机制，结合企业未来的战略开展目的进展中心才干培育，把他们打呵斥企业未来开展所需的领军人.物。第三梯队是经过初步开展或已登上公司关键岗位，或处于中基层岗位的新生力量。可以运用组织培育的方式协助他们提升指点力认

4、识，构成良好的职业生涯.规划。值得一提的是，这三个梯次的指点力建立并非是封锁的，而是相互衔接的动态过程。企业在梯队建立中既要激发现任指点者的潜能，又要照顾未来指点者.与新生力量的才干认识培育，从而打造出可以自我更新的指点梯队，坚持组织的良性开展。：您以为不同梯队的人才应重点培育哪些素质，才干协助其.到达当前所处层级的要求？梁星晖：第一梯队指点人的根本素质是冷静的自我认识。有些管理者很难跳出过去的胜利而看到开展瓶颈，这会导致他们成为企业继.续开展的绊脚石。因此作为指点者，冷静的自我认识以及长期的生长志愿非常重要。第二个梯队作为组织未来第一梯队的接班人，最需求培育快速学习、执行和.突破三种才干，这

5、是组织未来需求的中心才干。管理者只需在业务推进中不断学习生长，才干实现组织未来战略，为企业发明价值。第三梯队是企业的管理后备.军，他们应尽快了解相关管理知识，提升管理认识，把管理和任务的重心从管理“事转移到管理“人上，从追求自我生长转变为协助他人生长，争取成为一.名真正的管理者。：在指点梯队的建立中，您以为应如何评价指点者能否已具备现有层级指点力？梁星晖：每一梯队的管理者能否营造良好的组织气氛.、激发员工的热情与动力、提升员工组织绩效是检验梯队内管理者素质能否达标的重要规范。研讨发现，一个合格的管理者对组织气氛有70%的良性影响，组.织气氛进而又会推进组织绩效。反之，那么会导致组织绩效萎缩。孕

6、育“群众指点力：许多组织和HR团队都为指点梯队建立做出了许多努力，但是，.组织指点者对“效果却不甚称心很多时候被培育的指点者并没有表现出应有的变化。您以为要改善这种景象，应从哪些方面着手？梁星晖：如今几乎一切.企业都认识到指点梯队建立的重要性，但很少有企业可以真正将指点梯队建立与指点力转型做出实效。缘由在于很多企业仅仅将指点梯队建立看成一种方式或潮.流，却没有使战略落地，这就导致企业破费了时间和精神，却收效甚微。要将指点梯队建立落到实处，可以从三方面着手。首先，从企业内部构建群众指点力。.所谓群众指点力即企业鼓励员工或团队作为个体展现创新活力，参与企业管理。这要求企业去除以少数指点者个人意志和

7、喜好作为决策中心的景象。随着企业管.理的平台化与网络化，组织管理越来越需求新颖的血液。企业要将更多人纳入到指点梯队建立中，让群众表达管理意见，激发员工内心蕴藏的热情与活力，把组.织使命与员工个人开展志愿相结合，实现企业的平衡开展。其次，要认清指点者生长开展的机理。企业中的管理人才通常可以分为先天指点者与后天指点者。前.者依托与生俱来的原始动力进展指点，具有以自我为中心的缺陷。后者那么在管理时具有更多意志层面的价值观选择，可以展现恰当的指点力行为。当前中国企业.的指点者很多处于先天方式中，但企业在进展指点梯队建立时，并没有让管理者认识到本人的问题，管理者就无从完成向后天管理者的转变。因此，要完成

8、指点.梯队建立的升华与落地，企业就要协助管理人才认清本人的现状，寻求改动战略。最后，还需建立科学的监视机制。监视规那么可由梯队中的成员共同讨论制定，.并构成支撑与推进梯队建立的长效机制，确保对指点力梯队建立过程的监视与反响，从而使管理人员的培育成果不可逆。：从研讨成果看来，那些一流.的企业在打造指点梯队方面，展现出了哪些共同的特质或优势？ 梁星晖：具有优秀指点力培育案例的企业在打造指点梯队方面通常具有四点特征。首先.，要有明确的组织转型目的。比如华润在打造指点梯队时就具有十清楚确的转型目的，即围绕着以客户为中心的整体战略目的，提高管理者跨部门协同才干与创.新才干，弱化以往指点者以自我为中心的生

9、长方式。在这种明确的转型目的下，指点梯队的打造可以更具针对性与适用价值。其次，防止指点梯队建立中的“空.转。所谓“空转即指点梯队建立仅停留在课程与概念上，而没有实效。一流企业更强调将指点梯队的建立与未来业务目的相契合，用行动学习的方式让大家.亲历组织生长过程。如万科在从传统住宅开发商向城市配套效力提供商转型的进程中，我们规划出城市感知力等一系列相关学习体验活动协助战略落地。这些活.动要求指点力团队亲身参与、实地感受，了解公司转型需求，从而推进指点者整体才干的提升。此外，这些企业非常注重指点梯队建立后的成果检验。提升过程.中，企业会对人才进展定期开展测评，检查团队和个体的生长现状，并及时调整人员

10、和岗位的匹配度，使每个梯队的人都能发扬本身的最大优势。一家企业在为.梯队人才提供开展性测评时，发现有一位非业务部门的指点展现出高超的战略思想和行动才干。于是我们结合他的个人志愿，将他分配到一个继续亏损的部门，.实现了该部门的扭亏为盈。最后，定期开展标杆企业参访学习。这些企业往往可以迅速找到具有自创性的标杆企业，并结合本身开展战略进展深化互动，有的企.业甚至将管理与学术界相结合，进展全方位“取经，真实提升梯队人员的管理程度。针对市场转变管理思绪：在一书中，光辉合益分.析了全球化、气候变化、个人主义兴起和数字化浪潮等大趋势将给企业和管理者带来的挑战，这为企业的指点梯队建立带来了哪些与以往不同的改动

11、？梁星晖：.一书中所讲的是正在发生的未来，对于高速开展的中国企业来说，其对于指点梯队建立的挑战主要表达在两个方面。一方面，企业指点梯队建立.需求进展本地化。对于外企来讲，当前中国市场日益成熟，市场需求越来越具个性化。外企想要在中国市场立足，就必需打造符合中国特征的本地化指点梯队。.而对于中国外乡企业来讲，那么要在企业内部实现指点梯队的“本地化。企业不能再依托从市场中获取“现成的人才，而是需求培育属于企业内部的人才，构.建完全适宜企业文化的指点梯队。另一方面，指点梯队的构建需具备全球化视野。随着越来越多中国外乡企业走向海外，对外保送具有国际视野的指点梯队，培.养出顺应国际市场的管理人才成为外乡企业在国外获得胜利的关键。：光辉合益的调研发现，未来十到十五年，企业需求的指点力素质会发生显著的改.变，如全球化指点力、推进创新的才干、管理复杂事物的才干等，您以为指点梯队建立应如何顺应这些改动？梁星晖：面对复杂多变的情况，我以为可以从三个.方面提升梯队内管理人员的反响速度。第一，建立指点梯队应协助指点者实现从管理“事到管理“人的转变。梯队内管理者要培育本人的才干，使本人可以.更加有效地管理员工、带发动工，激发更多员工走入指点梯队，完本钱人与他人的共同提升。第二，促进梯队内人才从管理“事到管理“业务的转变。在平.时的管理任务中，企业容易忽视指点力与业务的结合，只需坚持梯队人才与企业、行业共