汉普BPR实施步骤和技术方案

1、汉普BPR 实施步骤和技术方案12重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换3第一阶段:重组准备重组时机选择4象限I：力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II：立即行动快速启动 BPR在能力上投资按计划实施象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III：三思慎行关注持续改进宣教活动冲击区风险区实施BPR的时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR 形势并不紧迫，应谨慎考虑方式通过BPR获得战略优势的可能性高可能冒管理风险5第一阶段:重组准备建立危机意识6BPR的触发因素7第一阶段:重组准备勾画远景（Vision ）我们的事业是什么？我们的目标是什么？顾客是

2、谁？工作对象是什么？工作方式应该怎样？8第一阶段:重组准备取得管理层的支持并非都是高层发起重组规模与范围决定需要支持的管理9第一阶段:重组准备组建项目组成立项目执行委员会成立项目工作组任命项目负责人任命各流程经理选择项目组成员10BPR项目的组织力量11BPR项目的组织力量12BPR项目的组织力量13流程小组的人员构成14流程小组人员的特性15管理层的工作量分配图16BPR项目的组织力量17顾问在BPR项目中出现的频率与作用18第一阶段:重组准备开展必要的培训普及概念与思想取得大多数关注增强成功信心19第一阶段:重组准备 沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划对变革有说服力的解释公司目前处境及

3、为什么变革我们应该变成什么样子从组织及员工的角度看BPR的好处哪些人会受到影响20沟通渠道21二、汉普BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换22第二阶段：流程识别业务流程划分23战略流程Strategic Processes客户流程Operational Processes保障流程Enabling Processes宏观流程划分第二阶段：流程识别24流程的描述：行为决策图实体业务活动、功能、步骤 输入/输出 （文件、报表、报告等）判断、检验、抉择继续、转向（下一页）活动顺序、逻辑关系等结束外部实体25第二阶段：流程识别找出流程的结果和联系流程1流程2流程326第二阶段：流

4、程识别分析并量化度量现有流程 各活动的工作时间各活动间的通过时间任务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和成本评估27第二阶段：流程识别对流程重要性进行排序并找出核心业务流程28获取客户客户转移本地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率（当前状态）流程划分各业务流程的优先级分布291：22%2：31%3：20%4：13%5：5%5：9%并行重组的流程个数30二、汉普BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换31第三阶段：流程重新设计诊断分析流程 各流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程之间关系上？ 管理流程与经营流程

5、是否协调一致？32第三阶段：流程重新设计流程改进的目标理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；确定流程改进后的指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进的先后顺序。33第三阶段：流程重新设计标杆瞄准最佳实践瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新的思维。34第三阶段：流程重新设计重新设计流程目标：更好、更省、更快重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动35第三阶段：流程重新设计重新设计流程内容：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate36第三阶段：流程重新设计重新设计流程两种方法：各有特点渐进改

6、良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。37第三阶段：流程重新设计渐进改良的重点内容 清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作等待时间程序团队数据采集运输沟通顾客数据传送加工技术供应商数据分析库存流程缺陷/失误问题区域重复转换格式检验协调38第三阶段：流程重新设计全新设计方法要回答以下问题： 什么（what） 为什么（why ) 何处（where） 何时（when） 如何（how）39第三阶段：流程重新设计全新

7、设计流程关键性思维方式： 作为竞争对手应该怎么做？ 理想的流程应该是什么？ 如果新建一个组织，应该怎样？40第三阶段：流程重新设计全新设计流程关键性步骤： 从高层次理解现有流程 标杆瞄准、集思广益和奇思幻想 流程设计：目标、资源、约束等 检验：运用ESIA原则41单点接触顾客并行工程重新设计的常用策略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节第三阶段：流程重新设计42第三阶段：流程重新设计新流程的一些特点 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 业务处理并行作业增多 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 新流程中减少了审核与监督 新流程为客户提供“一条龙”服务 高层管理对新流程

8、的管理权集中，难度加大 高层管理可以动态配置资源43二、汉普BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换44第四阶段：重构组织流程管理 建立有效的组织保障 重塑企业文化 培训复合型人才 建立流程维护制度45第四阶段：重构组织按新流程设计岗位和工作职责按新流程设计新的组织形式审核新流程对人员的要求定义新角色、指导和培训员工必要的外部或内部转岗服务46第四阶段：重构组织新型组织的特征 持续发展型创新组织 学习型有机组织47第四阶段：重构组织新型组织的基本单元工作小组 面向流程 面向任务 面向阶段 面向组合实现从科层矩阵整合集中化48第四阶段：重构组织新型组织的变化 组织形式 -从职

9、能部门到流程小组 -从垂直型到扁平化 管理制度 -考评标准从“活动”到“结果” -晋升从“表现”到“能力”新型组织的变化 人员角色 -从被动动执行到主动参与 -从监督者到教练 价值观 -薪水来自客户 -创造价值和为客户服务 -团队精神和承担责任49二、汉普BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换50第五阶段：技术方案流程管理需要流程管理信息系统审核新流程对技术的要求审核现有技术结构与技术能力建立新的技术结构和技术应用选择合适的应用软件系统51流程类型典型的创新需求IT 的潜能运营流程改变流程中某些活动的次序，使它们能并行执行能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如

10、：电子商务管理流程需要和流程有关的复杂的分析方法有助于提高分析能力和员工参与程度的专家系统和经理决策系统物质流程降低流程执行中人的干预或劳力能提高流程输出柔性、增强流程控制能力的CAM和机器人信息流程为流程的执行提供大量的资讯能够提供非结构化信息、辅助决策的人工智能、多媒体技术（组织间的流程把非结构化的流程转变为常规性业务EDI、共享数据库技术、能够降低交易成本、消除中间处理环节的技术IT技术推动流程创新52流程类型典型的创新需求IT 的潜能IT技术推动流程创新职能之间的流程个人之间的流程串行流程反馈流程并行流程提高信息传递的速度取消流程中的中间环节，把活动集成降低活动之间的相互依赖程度加强活

11、动之间的信息交互和沟通能力提高活动的合作程度支持异地同步工作的WANs能够使活动集成的群件技术和图象技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术支持并行工程的技术53二、汉普BPR 实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换54第六阶段：流程转换选定试点流程组建试点流程团队约定参加试点流程的顾客和供应商启动试点、对试点监督与提供支持审评试点和来自其他流程团队的反馈排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施55目前状况预期远景转换过程 阵痛 完善企业转型过程56三、BPR案例剖析57案例1:A公司销售处理过程业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同

12、；计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。58案例一：A公司销售流程用户业务科计划科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票59传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户 通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提

13、货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。 机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天 - 10分钟60传统的管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户 通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。无人对整个流程负责；各环节推诿责任61传统的管理模式业务

14、科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户 通过订货会等途径与客户签订供货合同； 根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单； 接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单； 提货单加盖财务审核章后，去仓库提货； 根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科； 审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高621) 工作效率低下，订单完成周期长2) 无人监察全过程，无人对全过程负责3) 组织僵化、缺乏柔性4) 忽视顾客满意度5) 组织机构臃肿6) 销售成本高分析现有流程运营63案例1： A公司销售流程的变革营销员签定合同以后及时把合同信

15、息输入数据库；用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。64销售员用户仓库财务科供货请求合同提货处理开发票发票输入合同案例1： A公司销售流程的变革签定合同用户合同与资金65提货单审核发票审核市场研究 制定价格签订销售合同提货处理 客户资金管理共享数据库我们都是业务专员！66根据初步估算，销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间

16、从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。 案例一：A公司销售流程的变革67接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到相应的IBM地区销售代表手中；IBM推销员IBM推销员案例2：IBM信贷过程的变革-原来的流程68IBM信贷过程的变革

17、-变革后IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理69IBM信贷过程的变革-变革效果 签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。70案例4：某电信企业客户服务流程-变革前客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修71存在的问题 到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。72某电信企业客户服务流程-变革后客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修检查维修情况故障研究与分类部门73引起的变革 客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大

18、大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结； 利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。74四、实施BPR后的企业管理1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、完善了保证职责有效完成的制度体系5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系这就是建立了企业管理白皮书75四、实施BPR后的企业管理组织机构的特征1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心的管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析