变革型领导、心理授权与机械—有机环境的适度角色(共12页)

1、变革型领导(ln do)、心理授权与机械有机环境的适度角色摘要(zhiyo) 现有的研究考察了变革型领导的授权效应，并且深入探索了其在机械有机组织环境下的不同。我们假设心理授权会提供一种可以揭示变革型领导和员工工作表现之间关系的综合性激励机制。此外，还有一种思路，即假设相对于在机械性组织结构下，变革型领导、员工心理授权以及员工工作表现在有机组织结构中的相关关系更强烈。对基于不同组织的员工及其直接上级的样本的调查证实了上述假设的关系是存在的，心理授权是作为变革型领导与员工工作绩效、员工组织公民行为的中介来起作用的。继而我们发现心理授权的中介变量作用与组织环境也有关系，更确切地说有机组织结构加强(

2、jiqing)了这种变革型领导的授权行为的影响，而机械型组织结构束缚了这种作用。在高度机械化的环境中，间接影响不再是统计不显著的。关键词 变革性领导（Transformational leaders）领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。鼓舞下属将个人利益升华为组织利益，并对下属成员产生超于寻常的深远影响。 心理授权（Psychological empowerment）是指员工认为自己能对工作环境、工作能力、工作意义及工作自主性产生影响的程度。授权的方

3、式主要有：让员工参与决策，让员工感觉他们的工作的重要性，让员工认为他们在“做自己的事”。 机械式组织（Mechanistic organization）又称官僚行政组织，机械式组织是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。个性差异和人性判断被减少到最低限度，提倡以标准化来实现稳定性和可预见性，规则、条例成为组织高效运行的润滑剂，组织结构特征是趋向刚性。机械型组织适用于稳定性较高的

4、情况。机械型组织主要面临包含常规信息的任务，也就是那种重复性高，变化较少，符合已有可识别类型，较易理解、不需要太多的技巧和创新性、重复性和同一性高的任务。 有机(yuj)式（弹性）组织（Organic organization）也称适应性组织，特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式(xngsh)。它因为不具有标准化的工作和规则条例，所以是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。研究(ynji)背景 在过去的25年中，变革型领导是作为流行的理论工具来考察领导行为与领导有效性之间的关系。

5、结果表明，将变革型领导型为与个人、集体与组织相互联系起来的充实的经验主义证据逐渐累积。通过构建和交流令人极为感兴趣的视角，为这一视角寻找模板，促进非传统思维，并且将需求和员工的个人天分纳入考虑范围，变革型领导激励员工提出为顺利完成伟大目标而所需要的方式与努力。因此，激励就是一个变革型领导促进个人和集体有效性的关键的心理机制。然而令人遗憾的是，将员工激励作为变革型领导与员工工作绩效的连接机制来考察的研究非常少。同样的，我们将心理授权作为变革型领导与员工工作行为的中介来研究。心理授权体现了一种自我表达的，并由激励导向的针对工作的综合性激励过程。被心理授权的员工在工作中是足以胜任的，表现出自主决策，

6、并将工作视为有意义并有影响的过程。形成一种授权意识的员工积极地处理自己的工作，并会付出持续努力，这是因为他们将工作视为更伟大事业的一部分。变革型领导理论早已指出(zh ch)变革型领导的授权效应，例如，伯恩斯说道：变革型领导的功能就是与其追随者进行互动，而不仅仅是激励他们。变革型领导通过提升对于组织目标、价值观、成员的身份认同感及激发员工对自我发展，个人成就和自我价值实现的积极追求来与员工积极互动并充分授权。除了表明心理授权的激励机制外，现有研究还显示一些组织因素可能会强化或者抑制变革型领导的激励性影响。以情景优势理论为例，该理论强调在有机组织环境下变革型领导的激励性影响应该是被强化的，因为对

7、个人表达的许可范围较高，也鲜有正式规则(guz)束缚员工行为。与之相反，机械性组织更倾向于束缚这种影响，其个人表达许可范围较小，对员工的角色期待较为明确。然而，在测定变革型领导的激励效应在机械有机统一体中不同水平的经验主义研究却明显不足。因此，现有研究的目的就是通过测定机械有机组织环境在变革型领导、员工心理授权与工作表现之间关系的形成过程中所扮演的角色得到更加综合性的关于变革型领导的授权效应的理解。迄今为止，先前的研究已经独立的检验了变革型领导的激励效应和变革型领导的情境化影响。然而，组织环境对变革型领导的激励效应的影响依然不明确。现有研究试图通过展示不同组织环境对变革型领导的激励效应的约束或

8、促进作用(zuyng)来提供一种有细微差别的理解。同样，现有研究通过强调心理授权的中介作用来为我们提供一种视角以理解为什么不同的组织结构会强化或者一直变革型领导与员工行为之间的关系。对领导行为和组织特性的联合效应在增强或限制员工心理授权现象的研究丰富了心理授权相关的文献。简要的说，这篇文章的背景是，过去的研究已经表明心理授权与变革型领导和员工工作绩效之间是有关系的，但具体是什么样的机制在影响这一关系尚不清楚，同时，组织的整体环境对上述效应也有影响。本文试图对这一关系进行梳理与说明。提出假设H1：在变革型领导的行为影响员工(yungng)的工作绩效的过程中，心理授权作为中介因素H2：在变革型领导

9、的行为影响员工的个人公民行为（H2a）和组织的公民行为（H2b）的过程(guchng)中，心理授权作为中介因素H3：组织结构在变革型领导(ln do)影响员工工作绩效中起调节作用，并且在有机的组织结构中，有更强烈的影响。H4：组织机构在变革型领导影响员工个人的公民行为和朝向组织的公民中起调节作用，并且在有机的组织结构中，有更强烈的影响。数据调查与分析1、调查样本与过程共有306人参与调查，也就是153对领导和员工不同行业，不同工作类型不同年龄和性别 数据结果分析（1）表一表明的是整个样本的零阶相关矩阵。其中AVE表示平均提取方差值（统计学中检验结构变量内部一致性的统计量）表一中的AVE均大于0

10、.5，并且AVE的平方根大于零阶相关矩阵中其他的值，说明变量之间的区别效度（discriminant validity）较高。附table1注意(zh y)：OCBI：个人的组织公民(gngmn)行为。指个人在人际互动之间所表现的利他行为，例如(lr)协助暂时离开岗位的同事、关心同僚的工作状况等OCBO：朝向组织的公民行为。是指对组织有益的组织公民行为以组织为导向的公民行为。Experience with manager：员工与经理一起工作的月数Organization size：组织规模，即组织的员工人数Empowerment：心理授权区别效度：（2）表二总结了将组织结构分为有机的组织结构（

11、organic structures）和机械的组织结构（mechanistic structures）之后的零阶相关矩阵。可以看到有机组织机构和机械组织结构对上述变量的影响有很大的不同。附table2（3）为了验证H1，H2，我们先检验了变革型领导与心理授权、任务绩效(j xio)、个人的公民行为、组织的公民行为的关系；再者检验了心理授权与任务绩效、个人的公民行为、组织的公民行为的关系。具体影响(yngxing)过程如下解释：第一步将员工年龄，员工性别，经理的经验和组织规模作为变量，来研究对心理(xnl)授权，任务绩效，个人的公民行为，组织的公民行为，可以看到值不是很显著在第二步中，加入了变量

12、：变革型领导。可以看到心理授权的 = .39, p.01; R2 = .19, 显著；任务绩效的 = .16, p.01; R2 = .03)，显著；OCBI 的 = .28, p.01;R2 = .07,显著；OCBO = .40, p.01; R2 = .08，显著之后通过控制变革型领导这一变量，我们在模型中又加入了心理授权这一变量，检验了心理授权与任务绩效、OCBOS的关系。结果表明任务绩效、OCBOS与心理授权成正相关关系( = .26, p.01, R2 = .05)；OCBI ( = .29, p.01, R2 = .04), and OCBO ( = .38, p.01, R2

13、= .05).附table3（4）接下来，研究者运用Bootstrapping分析（有限的样本资料进行反复抽样得到大样本）进一步研究变革型领导通过心理授权对员工绩效，OCBI，OCBO间接影响。根据表4的结果，变革型领导对员工绩效间接影响的95%置信区间为0.04,0.18，点估计为0.10，在置信区间内，说明变革型领导通过员工心理授权对员工绩效的确有着间接影响，同理，变革型领导对OCBI间接影响的点估计为0.11,95%置信区间为0.03,0.22，对OCBO的点估计为0.15，置信区间为0.05,0.29，所以，可以得到支持假设(jish)1和假设2的结论。附Table 4（5）为了验证假

14、设3和假设4，研究者运用适度性的分析来确定组织结构是否影响变革型领导(ln do)和心理授权之间的关系。研究者运用阶层回归分析，首先引入控制变量（Employee age,employeegender,experience with manager,organization size四个控制变量），然后引入变革型领导和组织结构，最后引入变革型领导与组织结构的交互影响（它们是在统计上显著的）。然后我们可以画出变革型领导和心理授权之间的关系收组织结构影响的图（Figure 2）。再进行简单的斜率分析，可以得到变革型领导在更为有机式的组织结构里跟心理授权有着更紧密的影响，相对来说在机械式组织里变革型

15、领导的心理授权效果较弱。附Figure 2 （6）最后研究人员研究一下(yxi)变革型领导在不同组织结构里对员工绩效和OCBs的影响程度。结果（表5）显示，变革型领导对员工绩效（=0.17,p0.1vs=0.08,p0.05）、OCBI(=0.19,p0.05vs=0.09,p0.05)和OCBO(=0.23,p0.05vs=0.11,p0.05)的间接影响在有机式组织里更强（SD比均值(jn zh)要高），在机械式组织里弱（SD比均值要低）。研究者检测节制调节假设作为稳健性检验，也可以得到相同的结果。 附table5 研究者也研究了不同的调节变量下，对特定的组织结构的间接影响的大小，这些有条

16、件的间接影响是统计上显著的。表5显示，对于任何大于2.5的组织结构值，这些对于员工绩效(j xio)、OCBI和OCBO有条件的间接影响都是在统计上显著的。总体来说，结果表明变革型领导对于员工绩效和公民行为的间接影响在有机式组织里更强，在机械式组织里更弱。另外，在高度的机械式组织里，变革型领导对于员工绩效和公民行为的间接影响不显著。所以，可以得出假设3和假设4是正确的。理论意义及实践(shjin)指导作用局限性及改进(gijn)1、局限（1）样本(yngbn)的代表性问题样本代表性是指样本的观测结果与取样对象或取样总体的实际情况的符合程度。由于任何地质体都不是均质的，通过抽取若干样本所得结果与

17、取样对象的真实情况肯定是有差异的，差异越小，越能正确反映取样对象的实际特点，则样本的代表性越大。它对取样工作(gngzu)的质量有重要意义。从文章中来看：焦点雇员的样本，这是由工作在全部或部分时间(shjin)制的成人学生绘制的，不一定能够完全代表在人数众多的在职人士。 这种类型的抽样方法参与者往往是相对年轻（年龄平均在21.1岁）而且参与者更多占据的位置相对于先进的职责而言是入门级的。 因此，应谨慎概括调查结果（2）横向HYPERLINK /search?word=%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95&fr=qb_search_exp&ie=utf8 t _blank 分析

18、法不是一个恰当的测试因果关系的设计，因为在该关系的方向上有歧义。例如，谁拥有的信心，他们的工作意识，员工看到他们是有意义和影响力的作品，可能归因于他们的信仰被他们的上司所提供的领导。因此，目前的研究结果在本质上有相关性，从研究结果得出因果推论应谨慎。（3）员工参加者提供了两种变革型领导，心理授权的评级。因此，这些变量之间的关系可能因为共同方法的偏差而变得言过其实的。其次，不准确存在的潜力是未知的。（4）我们的组织结构构建的运作可能会产生问题。我们使用a key informant方法来评估组织结构，它依赖于一个理解组织结构的细微差别和特点的单一的组织成员的评级。 还必须认识到结构的认知可能不能充分反映实际结构的做法（5）嵌入组织内的部门或职能领域可能在有机与机械的做法的水平上有所不同此外。 机械和组织结构的集中化和规模化成分可能有差别在变革型领导，心理授权与工作之间的关系的调节作用行为方面。（6）领导可能对单位和单位内的个人有影响。由于我们的研究专注于个人层面的关系，单位之间变革型领导的联系与团队层次的能力目前还不清楚。2、改进(gijn)（1）决定(judng)合适的样本单位数目，尽可能扩大样本容量 采取合适的抽样方法；针对性地采取有效措施,可以减少(jinsho)抽样误差,提