TPM(全员生产保养)ppt课件

1、 9 TPM全员消费保全9.1 TPM概述、产生、开展9.1.1概述1 . TPM定义 TPM是全员消费维修的英文缩写，即全体人员，包括企业指点、消费现场工人以及办公室人员参与的消费维修、维护体制。 TPM以小组活动为根底，涉及到设备全系统，目的是提高设备的综合效率。TPM活动是以改善设备情况，改良人的观念、精容颜及改良现场任务环境的方式来革新企业的体制，建立起轻松活泼的任务气氛，使企业不断开展提高。2 . TPM的内容 TPM包含以下五个方面的要素： . (1)TPM努力于设备综合效率最大化的目的； (2)TPM在整个设备终身建立彻底的预防维修体制 (3)TPM由各部门共同推行(包括工程，操

2、作、维修部门) (4)TPM涉及每个雇员,从最高经理到现场工人； (5)TPM经过动机管理，即经过自主的小组活动使PM体制得到推进。 以上是初、也是最根本的内容，随着TPM的开展，人们赋予了它新的内容： (1)TPM以最大限制的发扬设备功能，以零缺点、零缺 陷为总目的； (2)TPM是以重叠式的小组活动方式，在等级制度的组织之下加以推进的，力争从上至下的政策和自下而上的意见得到贯彻和沟通； (3)TPM以5S(SEIRI整理、SEITON整顿、SEISO清扫、.SEIKETSU清洁、SHITSUKE素养)为根底，开展自主维修活动; (4)TPM以降低六大损失(设备缺点、安装调整、空转短暂停机、

3、速度降低、加工废品、初期末达产)来提高设备综合效率；(5)TPM的推进不仅局限于消费部门和维修部门，设计开发等其它业务，行政部门都要纳入其中。3 . TPM活动的五大支柱 自主维修 难点攻关即个例的改善 以MP为主旨的前期动态管理 教育与培训和方案维修体制 如图1所示9.1.2 TPM的产生和开展.1 . TPM的产生 TPM是在美国消费维修的根底上开展起来的。20世纪60年代末期日本Nippondenso电器进展试点。Nippondenso公司在新产品开发的根底上，研制出了相应的自动消费系统。这些消费系统由一组自动化设备和传输消费线组成。 随后，Nippondenso又建立起一套包括设备技术

4、、维修与全体理场员工组成的全员维修系统。 随后，中岛清一等人结合在日本企业运转的预防维修、消费维修体制，在Nippondenso公司实际的根底上，于1971年将TPM开发扩展成整个企业全员参与的方式。2 . TPM开展的人文环境 (1)谦卑态度：谦卑表现为员工对企业的忠实。员工多数都情愿与企业共荣辱，企业的首脑也把员工当作家庭中的一员，加以维护。(2)等级制度：日本传统有着严厉的等级制度和等级观念。.(3)团队精神：团队是日本生活的基石。终身雇佣制是日本劳工制度与管理构造的精华。 由于TPM在日本开展成熟，引进TPM技术时，应该充分思索到这种文化背景的不同。 3 . TPM的技术提高过程 其进

5、程如图2所示4 . TPM的开展过程过事后维修、预防维修阶段 消费维修 后勤工程学 “台台(设备)有人管，人人有专责 群众管 理设备 英国的综合工程学 全面质量管理(TQM)、适时管理(JIT) TPM的产生.9.1.3 TPM给企业带来的效益 1有形效益 可观的经济效益并添加企业的无形资产。其详细案例如下：日本尼桑汽车公司： 从1990年到1993年推行TPM的几年里，劳动消费率提高50，设备综合效率从TPM以前的64.7提高到82.4，设备缺点从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少了70。 加拿大的WTG汽车公司： 1988年推行TPM，三年时间，其金属加工线每月缺

6、点停机从10h降到2.5h，每月方案停机(预备)时间从54h降到9h；其活动顶消费线废品减少68，人员从12人减到6人。.2无形效益 提高企业的信誉：良好的设备维护，保证准时完成订单把高质量的产品按时交到客户手中。 培育良好的任务环境：改善员工的劳动条件，提高员工的任务热情；给客户以自信心。TPM的5s活动还可以减少、消除污染，改善社区环境，具有良好的社会效益和影响。 3综合效果 TPM的有形和无形效益如图3所示。9.1.4TPM的三“全 1 . TPM三“全 全效率：TPM努力于设备综合效率最大化的目的 全系统：TPM在整个设备终身建立彻底的预防维修体制. 全员：TPM的全体参与理念2 .

7、TPM三“全间的关系 全员是根底，全系统是载体，全效率是目的。 三“全之间的关系如图4所示9.2 TPM中的全员理念9.2.1全员当代企业的普适理念 全员是当代企业管理的普适理念：TQC、TQM，企业ISO贯标认证，JIT(适时管理)、LeanProduction(瘦型消费、精细化消费).9.2.2全员方式 . 1纵向的全员 即从企业最高指点到一线职工全员参与设备消费维。只需最高指点身膂力行的参与和支持TPM活动，才干使这项工程得到有力的贯彻实施。2横向的全员 TPM强调设备不仅是设备维修部门的事，而且也是消费工艺、平安、质量、设计、供应，后勤等部门的事。3小组活动“全员的详细表达 质量控制Q

8、C活动：QC小组可以根据要处理的质量问题自在组合，或者由某一QC小组自在选择攻关处理的专题。专题完成再重新组合或选题。QC小组活动还经常利用业余时间研讨处理问题，企业普通不补偿加班工资。 . 零缺陷ZD小组：在企业领班的指点下，在任务时间开展活动。假设加班任务，企业普通也会补偿加班工资. “ZD小组的选题与公司每年的目的必需一致，ZD活动的目的是减少缺陷(废品)，促进企业各工程标的实现。 TPM：经过小组来执行对设备的自主维修。典型“管理指引下的设备清洁、光滑、紧固、检查等活动都是以小组活动的方式进展的。小组是全员消费维修组织的细胞。. 9.3 全系统概述9.3.1全系统的内涵1 . 全系统

9、时序上：从引进到运用、维护、维修、改良，直到设备报废更新的全过程。 空间上：设备的每一个部件、零件，包括设备的电气、传动、平安、液压、气动、光滑各个系统；同时，要对设备周围的环境进展管理。 功能上：遵照PDCA循环过程。表达维修预防、维修性的改良及彻底的预防维修。2 . TPM系统的三维构造 见图5.3 . TPM的三圈闭环体系图 . TPM活动对设备构成了三个良性闭环管理系统，见图6.9.3.2TPM全系统消费维修体系的建立1TPM的特点 本质上：对消费维修体系的补充和改良。 TPM除对消费维修作了部分调整外，强化了全员参与的设备保养和自主维修。2TPM全系统消费维修体系的构造 见图7. .

10、 9.4 全效率概述9.4.1全效率OEE的计算 1 全效率的定义 全效率又称设备综合效率，简称OEE。 设备综合效率由设备时间开动率、性能开动率和合格品率相乘而得。其中性能开动率又是由净动开动率与速度开动率相乘而得。 设备的综合效率反映了设备在方案开动时间，即负荷时间内有价值的利用。2 影响全效率的要素 1缺点损失 . 1 设备缺点 突发缺点：普通容易发现，也容易采取对策加以处理 慢性劣化缺点：慢性缺点因其构成缘由错综复杂，分析处理比较困难，有时即使采取一定措施，也往往无效。应采取PM分析方法，寻觅缺点源加以处理。2 损失：时间(消费量)损失和质量不良两种。2工艺、调整损失 定义：从上一个产

11、品消费完成到下一个产品的交换调整，最终能消费出合格产品的这段停机时间，也称初始化损失。 近年来，一些企业采用IE方法，将外部程序加长，内部程序缩短，使改换调整作业等待时间减少，以减少此类工艺、调整损失。. IE方法：利用夹具、靠模、规范件、减少不用要环节和附件、改动调理方式、提高可调理性、安装调理步骤规范化及提高技术程度等方式。3空转、短暂停机损失 缘由：因外部要素导致停机，或机内无被加工产品空转而引起。如产品在保送带上尚未到位，或由于被卡住无法到位，或由于误传感、误检出导致暂时停机。4速度损失 设备消费运转速度与设计速度的差别，普通受以下要素影响： (1)资料、产品类型改动，设备无法到达设计

12、速度； (2)由于质量问题，无法以设计速度消费； (3)虽然有设计速度，但操作者以低速度操作； 应将速度损失明确化，以利于消除。 .5废品、返修损失 定义：因产品报废，产质量量不佳而返修呵斥工时的浪费。6试消费损失 在新产品试消费时，需求一定的实验、调整、顺应时期。由于工艺技术不熟，模具、夹具不适宜，资料条件不符合设备要求、上道工序加工余量和精度要求不当，设备外部环境(温度、湿度、振动)影响等缘由。3 OEE的计算 1 时间开动率= 100% = 100% . 其中，负荷时间总任务时间一方案停机时间 例：总任务时间8h，班前方案停机20min，缺点停机20min，其他非方案停机40mm那么：负

13、荷时间48020460 开动时间4602040400 时间开动率400460=87(2)性能开动率净开动率速度开动率 速度开动率 = 净开动率=.性能开动率=例：加工400件产品，实际周期0.5min件，实践周期 0.8min件，假设开动400min，那么 速度开动率0.50.8625 净开动串0.8400400=80 性能开动宰62.580503合格品率= .例：加工数量400件，废品8件，那么 合格品率(4008)400=984)设备综合效率时间开动串性能开动率合格品率 例：按以上各例结果计算，那么得到 设备综合效率(OEE)；87509842.64 . 日本评审PM大奖的要求 日本评选P

14、M奖的规范是: 时间开动率90 性能开动率95 合格品率99 设备综合效率(OEE)85 企业设备综合效率到达85以上，是非常不容易的9.4.2从全效率的计算分析设备六大损失1利用OEE计算分析设备六大损失. 影响OEE结果的缘由，应该分别求出设备的时间开动率、性能开动率和合格品率，它们分别代表设备的时间利用情况，速度和性能的发扬情况以及设备加工产品的质量。 设备的时间开动率不高：进一步分解，检查是由于缺点还是由于改换工、夹、模具，换产品型号初始化所呵斥的停机； 速度开动率不高：检查是由于设备未能开动到应有的设计速度，还是由于常出现空转或短暂停机； 假设是废品率不高：检查是加工废品缘由还是由于

15、在试产期的加工缺陷呵斥。 设备时间的分割，六大损失和全效率分解计算的关系如图8所示。2经过鱼骨分析寻觅六大损失的主要部分.1鱼骨分析定义：又称特征一要素或因果图分析法。它经过 “脊骨及其两侧的“大、中、小骨，层层展现了失效、缺点的因果关系。 鱼骨图方框圈住的部分为特征、缺点对象或分析对象，置于图中脊骨粗箭头之右。引起特征发生的不同层次要素，相应为大的方向以“大骨表示，更深一层的要素以“中骨表示，再次为“小骨。大、中、小骨均以箭头由小向大层相连。 假设以OEE数值不高作为鱼骨分析的脊骨，那么可以分解为六根大骨，它们分别代表六大损失。当然，对于详细的设备，每根大骨还可以进一步分出中骨、小骨。如作为

16、“缺点的大骨可以分解成电气缺点、机械缺点等中骨；而“中骨电气缺点又可再进一步分解成控制器缺点、线路缺点等到“小骨。这种分解的细化程度以可以处理设备问题为限。 图9为鱼骨分析OEE的表示图。. 2利用P-M分析进一步寻觅影响OEE的深层次缘由 4P ：P-M分析以为，任何景象pheno mena都是有其物理(physical)缘由的，它能够产生问题(problem)，但这些问题是可以防止(prevented)的。 4M ：4P是和资料(materials)、设备(machines)、机理(mechanisms)及人力(manpower)有关。 P-M分析就是经过4P寻觅4M，在4M中找出真正的处

17、理方法 例如 我们针对一台详细的设备，可以经过P-M分析层层 展开，找出OEE不高的缘由。如图10所示。 9.4.3 从OEE到TEEP1OEE计算的迷惑 . 企业的设备消费线有时不是以单位产品的加工周期为统计根据，而是倒过来，以每一任务节拍在消费线上。 统计根据，而是倒过来，以每一任务节拍在消费线上。经过产品数量来统计，这实践上是任务周期的倒数。 水、电、气、汽供应中断或者等待资料、等待方案安排、等待订单而呵斥的停机应该算入哪一部分？为此我们对设备日历任务时间再进展细分、引入“总有效设备消费率TEEP这一新概念。 总有效设备消费率是对设备利用的最彻底度量，它是设备综合效率OEE与设备利用率E

18、U的乘积，设备总有效消费率的构造由图11所示。 在TEEP计算中，设备利用的损失提高扩展为八项，其中下面六项为影响OEE有六大损失： . 1 方案停机：方案停机要领明确，能否可以从中发掘潜力， 视企业和设备情况而定。2) 设备外部缘由停机：能够是停水、停电、停气、停汽、缺燃料、停工待料、等待方案下达、等待订单消费线安排经过OEE向TEEP计算的延伸，处理了企业非设备停机动性的评价和归属问题。OEE更明确、更恰当反映设备维护、功能发扬的情况。9.5 组织推进篇9.5.1TPM推进组织1TPM推进组织架构 TPM推进的组织架构是在公司层次的根底上加以改造而成的。从公司最高指点人董事长开场，一层屋建

19、立TPM 尽能够遵照扁平化的原那么，不与原有的消费组织构造相冲突。作为TPM可行的组织架构，构成一个指挥灵活，能上下贯穿，表达全员参与的金字塔方式。. 二、TPM推进过程1 TPM胜利的根本条件1最高指点层的决心和支持；2TPM推进组织的人才配备：需求配备组织才干强、任务认真担任、一抓究竟的专职推进干部加以实施。2 TPM开场前的预备 1言论预备；2调查情况：调研消费现场，了解消费线，各类设备目前的管理情况等。.3 推进TPM的三大阶段 预备发动： 落实推进： 评价改良：制定规范，检查评价，找出缺乏，改良提高。4 推进TPM的十二个步骤 见图125TPM的实施方案 TPM实施方案是将推进任务按

20、时间顺序展开，展开时间的详细程度可到月或周，展开内容可到工程。见图13.三、 某企业TPM实施方案之例如表1所示 第六节 对策一、 5S活动 什么是5S. 1 . 整理：把要与不要的事、物分开，再将不需求的事、物处置掉。 2 . 整顿： (1)固定地点； (2)运用频率高的接近操作者，运用频率低的远离操作者； (3)目视化、颜色标志化，摆放要使操作者易找到，一目了然。 3 . 清扫: 4 . 清洁：去除一切的废水、粉尘、废气等污染源。 5 . 素养:工人应有良好的个人卫生、礼貌和作风，遵守制度，养成习惯。二 、5S活动的组织和推进 企业实际证明，5S活动开展起来比较容易，短时间能获得明显效果但

21、要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。.5S活动坚持下去的主要组织环节如下： 1 . 将5S的内容规范化，成为员工的岗位责任 5S的内容详细到部门、车间消费现场，应有详尽可描画的内容。 以一个机械加工车间的清扫任务为例，看清扫的规范化和责任化： 1每日清扫； *清扫时间：每班下班前30min; *清扫分工：操作者担任机床上下及班组管理区域的清 扫，清洁工担任车间主道、次道及现场加工废屑的去除； *清扫内容： 2周末清扫： *清扫时间：周末白班下班前一小时； *清扫人员分工：与每日清扫同；. *清扫内容及要求： 2 . 经过检查、自检、互检方式推进5S活动 检查：自上而下的检查，由厂指点检查

22、车间，车间指点检查班组，班组长检查个人和机台，层层检查。检查的留意要点为： 1要有规范的检查表格，并根据检查的实况填写； 2检查的结果应可以评价出总的成果分数； 3评出的分数要和鼓励手段结合，即辅之以奖金费增长或荣誉授予等。 自检：即把相应的评价表格发到个人手中，操作工人定时、不 按照评价表格中的内容自我检查、填写，经过自检可以发现个人与5S任务的缺乏，及时加以改良。 第七节 案例. 互检：班组内部员工，根据评价表格相互检查，然后填写检查结果。 3 . 5S活动的评选 评选活动是鼓励机制的一种。从心思上讲，评选的评判人员以基层引荐的人员组成为好。三、 坚持可视化和鼓励化的5H推进 在5S活动的

23、组织推进中，根本上要表达一个鼓励机制的运用，而这种鼓励化的推进，又可以经过可观化的辅助，得到加强。 1 . 经过改善前后对此来激发员工的成就感 2 . 经过评选结果的彩色图示鼓励和鞭策 3 . 以“自我表现方式展现的5S活动 4 . 以“合理化建议方式，开掘员工的智慧潜力 5 . 小组长自觉承当5S活动的组织和目视化管理任务.案例福特汽车的TPM推进活动 1995年1月，福特汽车公司进展了自成立92年以来最引人注目的组织机构调整，成立了福特2000机构，为进入21世纪的全球化汽车结合实体运转打下了根底。在福特2000机构的管理下，产品设计、开发，供应、制造、质量、财务、人力资源、销售及分配各方

24、面都得到了加强。其目的是在完全满足用户要求的同时，发明世界一流的消费效益和产品性能。 福特汽车公司在美国乃至全球都称得上是一个主要的汽车消费企业。据1995年的统计，有员工34万余人，159个分厂，遍及北美，欧洲，亚太及拉丁美洲。在新的法人机构中，被董事会主席认可，被各法人执行机构和分厂所接受，以为是可以促进公司目的的实现，坚持世界一流程度的有效工具将是全面消费维护(TPM)。福特TPM办公室被授权担任在整个公司范围启用和执行TPM的运作。 福特引入TPM的早期背景 1989年3月，福特汽车公司制造厂副总经理威廉斯科拉(WILLIAMSCOLIARD)先生访问日本。当时的日本设备维修研讨所所长

25、中。岛清一先生向他引见了TPM，斯科拉先生对日本厂家因运用TPM使整个设备性能的改良感受极深为进一步学习和了解，1989年11月，他又串领由设备. 经理、工程经理、劳资专家和结合汽车工会的高级管理者组成的调查团访问日本，每一位代表都参与了中岛先生安排的特定TPM执行课程的学习。他们还安排调查团观赏了八家运用TPM而获奖的日本企业。 斯科拉先生把TPM定位为福特维修开展史上的另一个战略阶段，当作福特增值管理手段和全面质量优化的自然过程。1990年6月，中岛先生应邀访问美国，并向150位公司高级管理人员宣讲了他的TPM执行课程，反响非常剧烈。以后，每个主管部门的总经理都答应在其所辖部门内实施TPM

26、 在福特公司，TPM的推行遇到了日本不会出现的问题。福特公司有20余万按时计酬的员工，他们利益的代表是工会。在TPM推行之初，大多数工会组织表示疑心，以为“TPM是一种月方案，不会用于实践管理，也不会耐久。工会担忧推行TPM后，因效率的提高会导致裁员和失业。工会的指点也不情愿由于支持那些在美国企业尚未运用过的革新方案而改动“社会现状由于每个厂的工会指点是由会员选举产生的，TPM新方案一旦失败或强行接受，能够会使他们在选举中落选，失去指点岗位摆在公司结合工会高级官员面前的就只需三种选择：(1)全面拒艳TPM：(2)折中方法：让每个厂工会本人决议是接受还是回绝TPM：(3)接受TPM并全力支持结合

27、工会指点层选择了第二条路，即让每个厂工会本人决议。 另外，两个国家的文化背景不同，思想方式也不同。日本的员工有闭队精神，以集体利益为出发点。而地处美国的福特公司，其员工的动J愚个人目的。因此，提倡以自动组织，自主维修活动的小组为根底的TPM活动，在消费现场困难重重。 . 为了使整个公司全体员工都热衷于TPM，福特公司采取了几个早期行动。首先，在制造副总经理和技术事务副总经理的指点下成立了福特TPM办公室，1991年该办公室在福特总部正式挂牌同时成立了中心任务小组开辟TPM任务，主要目的是在各操作部门之间协调TPM的开展，并在各分厂引入和执行TPM时制定一个一致培训和引导规范。 为了在各操作部门

28、和工会中推进TPM，在福特公司还建立起一个由各部门副总经理和结合汽车工会(UAW福特总工会)高级管理人员组织的执行委员会，担任制定政策，并对公司TPM开展给予指点。同时，执行委员会还指定了一个由各操作运转部门和TPM办公室的中层管理人员组成的TPM管理委员会 为了加快TPM学习进度，1991年5月，福特公司选派了由管理和工程人员组成的10人小组，参与了为期二周的教师培训课，并观赏了日本的获奖厂家。返美之后，这个小组就成了福特公司培训TPM的师资骨干。 在进展培训的同时，福特还组织TPM推进组织成员赴日本企业观赏，亲眼目击了这些企业推进TPM所获得的显著成果1991年11月在东京举行了TPM世界

29、大会，会上沃尔伏(VOLVO)造漆厂经理威利鲍皮先生作了推进TPM的阅历引见，福特汽车公司又应邀去比利时沃尔伏组装厂观赏了该厂推进TPM获得的成果。这些企业又证明在日本之外，TPM也能胜利的实施。 在这样的培训和开发过程之后，就差公司最高指点的支持和参与了。为此，1992年6月，福特TPM办公室写了一封信给公司战略委员会和主要执行官员，要求确保管理层的参与。随后，福特公司董事会主席哈罗德(HarloedPoling)先生. 同意了在全公司范围内实施TPM的政策文件。至此，TPM在福特公司开场了真正意义下的推行。 在哈罗德先生签署的政策文件中，他强调要在消费厂胜利地实行TPM，需求35年的全力投

30、入、培训和实际这就在全公司范围内廓清了一个误解，似乎TPM可以在一夜之间获得报答这就要求下属分厂做好TPM长期投入的预备。 为了使TPM在一个较好的根底上推进，公司还对原来运转的管理程序，进展了分析。合理的与TPM目的一致的部分进展了强化。福特公司在80年代曾出台了对产量、质量和工艺延续改良的三大管理程序： (1) Q1质量程序：这一程序把严厉的质量目的和工艺引人消费之中，构成统计工序控制(SPC)。使消费厂无论是过程质量还是废质量量都得到严厉的控制和加强。在TPM推进中，福特的骨干厂和供应厂都把QI获奖设备作为规范，对设备进展论证，让TPM成为Q1管理程序的保证和延续。 2预防维修断定程序：

31、这一程序，经过有效维修的15个高程度的要素来评价预防维修的成果，发明旨在提高平安、质量、消费力和降低本钱的预防维修协作文化和鼓励机制。这一管理方式也在TPM推进中得到加强。 (3)可靠性与可维修性程序：这一程序始于1986年，是在国际设备可靠性论坛的激发下实施的。其目的旨在经过开发和引入可靠性与可维修性工序以获得世界一流的消费质量、平安和产量，该程序努力于延续改良机器、设备、. 工具、模具和固定资产的周转本钱，正常运转和产出。设备的可靠性和可维修性工程与设备前期管理以及TPM中的维修、消费、设计有很多类似之处。福特的可靠性与维修性程序经过消费现场存在和曾经处理问题的信息搜集，引入到设计制造部门

32、，改良现有设备的设计和制造，程序提倡小组活动与福特的工程与设备制造、工模具制造相配合，同样经过全员方式，实现丁更估的可靠性和可维修性工程，把TPM作为这一管理程序的同步工程来实施。1990年1月，福特公布了内部运用的可靠性与可维修性手册，1993年，该手册在迅速流行的根底上，被视作工业机器与设备制造的可靠性和可维修性指南，并由国际汽车工程师协会和福特等大公司组成的结合协台辅制成 册，从此成为美国和欧洲可靠性和可维修性开展的方式。 以上在福特汽车公司推行的三种管理方式，不但没有成为推行TPM的妨碍，反而为启动更高的TPM打下坚实的根底。同时也成为各分厂评价TPM的基准。 TPM在福特公司的实施

33、TPM在福特公司的实施过程，也就是公司不断学习TPM的过程。福特公司在挑选推行TPM的先行者或样板时，下丁一番功夫。各分公司的总经理普通都会指定高层部门的经理来支持他们所辖部门全力支持TPM任务。从本部门预防维修的一向支持者中挑选人员，先行开展TPM任务。以期由他们向其他部门展现TPM的优点，带动其他部门的任务，进而带动整个分公司的一切部门和一切人员投入TPM任务之中。 . 由于东西方历史，制造业的进程和文化差别，在福特把在把日本实施的TPM程序原封不动照搬过来是有困难的。福特的管理层，大多数接受的是欧美方式的训练。因此，TPM在福特公司，必需做一定的改造，使之“福特化以顺应本人的公司文化 公

34、司上层指点以为福特的力量和TPM的成就来源于福特的全体员工。所以，高层指点以非常谨慎的方式向员工和工会引见TPM。通知他们，实施TPM对于福特来说是一次意义重要的机遇，对于员工来说具有长期的任务保证。由于福特公司的倡导者从一开场就留意到工会的高层指点最初关怀的问题是实施TPM能否会对员工的保证产生不良影响，所以公司指点从一开场就提出一个既能获得员工支持和认同，又不会要挟他们未来前景的程序，让每个操作人员和维修人员认识到它的作用。 TPM的主要中心之一是自主维修。自主维修在美国的推行遇到了困难，这也是工会关怀的主题之一。由于自主维修主张操作工与维修工的分工淡化。经过一定培训，让操作人员掌握更多的

35、设备知识，由低技术含量的清洁、光滑、保养逐渐提高到自主维修的程度。这种操作和维修人员的分工职责不确定是与美国的劳务协议相悖的，结果使许多企业的TPM在方式上是按照制造业的自然班组执行，而实践上每个人依然按照传统的分工职责各行其事。为了顺应美国的劳务法规，福特人事部门担任的TPM培训课程已由TPM办公室作了某些修正，使之更适宜福特的实践情况。例如在荧国的福特工厂里，设备的检查、清洗、光滑及其他细小事务已由操作人员自主完成，维修人员. 有时间和精神完成以往由更高资历的人员胜任的具有高熟练程度和技术要求的任务。在欧洲的许多地方福特厂，按照欧洲的劳务协议，把制造业的自然班组结合成一致的制造组，操作人员

36、与维修人员已完全接受了任务职责分工淡化，职责不定的方式，井胜利地付诸实施，这样的运作曾经非常类似于日本实施的传统TPM自主维修概念。 值得指出的是，对于像福特公司这样的大企业，TPM推进中的宣传和培训是非常重要的环节。为此福特公司让早期到日本受训的10个人与福特人力资源中心的教育技术人员组合在一同，成立了一个教材编写组，历时6个月完成了第一部福特TPM培训课程教材，标题为TPM根本要素合格(BEWl)。在这个课程里，引见了福特全面消费维护的概略，包括根本哲学、理念和程序，培训时间为三天，并教给学员掌握自主维修的三大步骤根本要素合格是一部框架式的教材，其构造分成一小时一个单元课程的对象为自然班组成员或新调人人员、新工人，福特之所以编写这种框架式教材，是由于分布在世界各地的工厂，其员工的观念，文化背景差别很大，各地方厂可以结合本地情况