IE专案心得01ppt课件

1、McKinsey & Company 改善Low-Power生產系統專案計畫項 目 軟 啟 動 階 段 學 習 心 得( 2002/07/09 07/23)編寫：蔡志成 、 資料提供： Delta MC team member 精益生產觀念在 Delta team member 已被啟發並能接受。 矩陣式規劃新生產系統啟動計畫，並運用各種溝通型式的機會，管控 Delta & McKinsey 兩者之間的執行進度，降低計畫內容的差異。 在測試各種生產型態後，目前已建立 U 型示範生產線【 NPS180 BB A section 1 組立段】點基礎，對 operator 進行具附加價值動作的學習曲

2、線的量測， 以了解 operator 對新生產系統導入 lead-time 。 拉系統以無輸送帶傳送為前提，operator 作業習慣亟待抑制， 以降低 waiting time。 生產線輸送帶的定速節拍雖然可清楚瞭解期間產能，但是也是一種束縛我們對生產型態的觀念限制。 下一步在本週建立【 NPS180 BB A section 3 測試段】 U 型示範生產線後， team member 已欲了解 section 1 & 3 生產系統界面如何連結。 參與專案 Team member & operators 的激勵措施 (實質 & 無形) 是必須考量， 以維持參與人員的學習、測試及設定新生產系統

3、的高度士氣與態度。.學 習 索 引 引導客戶興趣及增強客戶推動新生產系統胜利的自信心 - 擬訂分階段完善的啟動計畫及預期成果 (軟啟動 & 正式啟動) - 積極跟催以確保啟動計畫執行的進度 - 組織專業團隊結合客戶推動專案小組進行新生產系統設置 - 預防措施-使客戶了解推動過程能够面臨的障礙 教育訓練 team member 強化新生產系統知識 測試新生產系統的實際過程. 擬訂分階段完善的啟動計畫及預期成果 (軟啟動 & 正式啟動) 六週的啟動計畫 (7/9 soft-start meeting 提報) 三階段十六週的執行計畫 (7/9 soft-start meeting 提報) 軟啟動 s

4、oft-start meeting 【時間： 7/9召開】 、 【成員： Top、 各廠長&IE主管、 Team member 、McKinsey 】 正式啟動 kick-off meeting 詳附件11 【時間： 7/22召開】 、 【成員： Top、 各廠長&IE主管、 Team member 、McKinsey 】.6-WEEK WORKPLAN (7/9 在soft-start meeting 提報)7/87/157/227/298/58/12MondayTuesdayWednesdayThursdayFriday軟啟動工廠巡視正式啟動每周檢討末期檢討 (TBD中期檢討會議討論會議討

5、論會議討論搜集數據確定任务重點選定示范線每周檢討每周檢討每周檢討為新生產系統的建立確認主要改善點 為示范線的開發作准備為新生產系統的建立確認主要改善點設計示范線確定所需资料設備及人力配置。詳細制定示范線指導說明并開始線外實驗構思新生產系統動作方式納入該線為實際運作做准備全部試做計划新生產系統的實施和推廣納入該線為實際運作做准備部分試做.第一二周活動安排數據搜集會議討論示範線準備主要活動 工廠及生產線成績的根本數據 詳細了解每一站別主要步驟以確定改善點，為示範線的建立做準備 了解他們對于主要問題及改善點的想法 了解台達的客戶要求及現不能滿足客戶要求的主要方面 選定示範線 為導入準備必要的资料及設

6、備描画責任 預先搜集數據 與麥肯錫專家規劃實施步驟 安排會議討論 提出他們的觀點 假设必要，請參與我們的討論 確認示範線選擇的合理性並獲得一切所需的资料Delta 團隊任务項目第一二周活動安排.確認第一階段的任务範圍實施示範生產線計劃建立一條“生產中的示範生產線， 展現以下方面的可行性再次平衡任务内容，重新配置生產规划，大幅提高勞動生產率和增值工時發現其他的生產線改進機遇如：減少庫存、提高靈活性等生產系统改進制定二廠生產系统的發展藍圖，尋找存在於全廠及生產線中的改進機遇對改進機遇進行優先排序，確認機遇規模制定總體方法和實施階段圖以抓住可優先發展的機遇 技艺轉移將技艺和精益工具轉移给台達任务小组

7、成員.軟啟動後各階段預計成果及績效 如今模塊1(生產系统改進)模塊2 (靈活生產線實施)模塊3(技艺培養)時間重新設計一切的生產系統，並執行短期見效的計劃4 周6 周4 周工程软启动 2 周關键最终成果厂一级: 新的整体消费系统设计蓝图，旨在进一步提升业绩消费线: 发现并衡量详细的改良时机，制定宏观的对策示范线: 建立并运作示范线，编写实施流程厂一级: 实施优先的/选定的举措来提升工厂的整体业绩 消费线:实施在第一阶段确定的优先的改良时机示范线:建立并运作示范线，编写实施流程厂/消费线一级: 在整个工厂推行的详细的实施方案示范线: 示范线情况稳定并显示出本质性的 业绩提升階段1階段2階段3針對

8、组立和出货段設計并設置靈活的示範生產線在示範生產線執行新生產系統實施靈活的示範生產線稳定業绩優良的示範生產線，計劃向其他生產線進行推廣编寫實施流程持續的技艺培養和工具開發任务. 積極跟催以確保啟動計畫執行的進度 每日的進度 review meeting 【時間： AM07:5008:00 PM20:3021:00 】 、 【成員： Team member 、McKinsey 】 每週的進度 review meeting 【時間： weekly Thursday PM15:00 】 、 【成員： Top、 各廠廠長 & IE主管、 Team member 、McKinsey 】 隨機的試驗 re

9、view meeting 【時間：示範線現場或會議室討論 】、 【成員： Team member 、McKinsey 】 Top 管理階層 communicate meeting 【時間： ex. Before Kick-off meeting or weekly review meeting 】、 【成員： Top 、McKinsey 】.每 日 工 作 計 畫 (7/22).工程指点全职任务小组工程管理麦肯锡Fabio PaniDaniel MuehrkeDavis LinWendy 翻译全球生產作業專家Gernot StrubeTim Fisk顾问小组麦肯锡指点欧高敦戴乔治施德方斐安迪冯

10、玉麟Daniel Peterlin麦肯锡Tim Fisk李含君C3：Alan Liu, Kan Lee, Housan, CJC4：Richard, Sally, Totti, CJ质量改良：Wendell Cao, Willy Wang, Hongjie Huang, Daisheng Zhou任务安排 組織專業團隊結合客戶推動小組進行新生產系統設置Zhongjie LiJack Jiang指点委员会郑崇华郑平Zhongjie Li钟仁能刘亮甫其他主管7:30pm 每日方案例会每周与管理层的任务进展汇报会精益“战斗会议室，充分利用白板，以实现顺畅的互动沟通. 預防措施 - 使客戶了解推動過程

11、能够面臨的障礙降低客戶對新生產系統未來胜利設置的疑慮與停滯我們正處於的狀態小组业绩热情高涨团队协作了解目的影响力大时间(周次)“我们能否已获得进展?数据/细节铺天盖地失去耐心迷失目的“势不可挡决心着手实验新发现的对策企业上下构成了势头和动力明确了解工程影响力“让我们开场乐意参与其中时辰预备推进对工程略抱疑心“难以实施组织的阻力缺乏企业高管的明确支持.學 習 索 引 引導客戶興趣及增強客戶推動新生產系統胜利的自信心 教育訓練 team member 強化新生產系統知識 - 觀念引導及啟發 - 工具運用 - 5W1H瞭解問題之運用 - 觀察之運用 測試新生產系統的實際過程.Operators mo

12、tion work 動作組成增值動作：客戶付費部份，對產品直接增值動作(插零件)浪費動作：客戶不付費部份，且對產品無增值動作， 可視為不用要 (如等待時間)附帶動作：客戶不付費部份，且雖無增值，但必要 (如拿工具) 觀念一： 附加價值. 觀念二： Pull system 拉系統 以客戶需求量為指標拉動企業生產量 以無輸送帶傳送為前提 One-piece-flow approval 作業站數量 = WIP 數量 後站作業員主動以手去取前站已完废品 1 2 3 4 5 6 7. 觀念三： KPI ( Key Performance Indicator )以KPI進行目視管理， 將任务要素運用對比表

13、格化使team member & operator 隨時了解試驗過程問題點的發生現象、如何改善對策， 及改善績效。 For example real time - output - quality level improvement - productivity - space reduction - lead-time reduction - line side inventory reductionModel lineOriginallinecompare. 工具運用 攝錄影機 Time Measurement Sheet Standardised Work Combination Tab

14、le Shop-floor (車間) Observation Data Collection Template Line Balancing 才干自我評估調查問卷 製作可調整式 (高度 & 移動) 任务檯.攝錄影機 目的：輔助教育訓練 运用：選擇樣本任务站，以作業員一切操作步驟能納入鏡頭內，進行連續性拍攝。 實例：Daniel 於 07/10 選擇 NPS 180 BB A 機種 ASI 02 站 & safety test 站自作業員右上角度分別將一切操作步驟循環拍攝 3min 10 sec (約13個循環) & 3 min 32 sec (約15個循環) 。 訓練： 1. 從影片分析操作步

15、驟中的 VA & NVA 動作 2. 使 team member 反覆學習判別 VA & NVA 動作.利用時間量測的方法，對動作進行觀測，步驟分：觀察動作步驟將動作進行分解 ( VA動作 & NVA動作 )定義量測點(起始點)用馬錶量測10個循環動作時間記錄每一步驟的時間Time measurement.Time measurement Sample 快: 潛力平均: 正常慢: 穩定性.目的：是發現影響生產線各站的一切問題和能够改善的機會，在重新設計新的model line時可將問題解決或通過生產線的設計來補償防止問題的再現. 1.影響生產線的效率與品質的問題，不論大小. 2.以影響度與發生

16、的頻率排序Shop floor observation.Shop floor Observation Sample.Line Balancing(Sample).企業才干自我評估調查問卷 選擇20人進行內部自我評估 McKinsey 由外部角度對台達進行評估項目問卷範圍分類1分類2分類3分類4分類5高層領導(工廠/業務經理)領導/變革管理精益意識業績管理/理念組織互動操作工/工作小組領導/變革管理精益意識業績管理/理念組織互動主管領導/變革管理精益意識業績管理/理念組織互動JIT計劃水平連續流Takt 時間拉系統自動化發現異常生產終止和呼叫解決問題靈活的人員調配人/機器分離生產單元/生產線佈置

17、工廠平面佈置能力培養標準化操作支持輔助系統5S標識管理TPM庫存管理人員管理風格對變革的準備情況政策部署及持續改善PDCA 問卷答覆者按照每類問卷項目內容在五個等級標準評價企業才干.指点/变革管理精益认识业绩管理/理念组织互动总体上对精益消费充溢热情有效的沟通流程和信息传达在组织方面没有艰苦隔阂和妨碍有效的远景目的和战略根本上了解并宣传精益认识为达成目的投入根本的资源较好地传达了使命有效的财务和运作措施经常考核业绩继续的成果管理在各部门之间对规范化进展现范有效反响和学习阅历积极的组织文化4向着普通的目的或方向努力针对目的和进展进展定期沟通获得一定程度的胜利，仍存在一些妨碍普通的远见或战略根本上

18、了解并进展一定的精益宣传为达成目的投入较少的资源陈说了使命或志向采用传统的财务和运作措施不常考核业绩偶尔采用挑战目的和鼓励方式偶尔进展成果管理在整个公司内部有一些明显的规范化做法采用非正式的学习和反响流程促进各部门之间适度的协作3粗略的目的较少的沟通很少甚至没有获得改良客观武断的远景目的或战略对精益消费的认识仅停留在口头上几乎没有资源投入粗略的义务陈说仅采用财务措施不常进展进度报告几乎没有成果管理 最小程度的规范化组织反响有限各部门之间存在明显的矛盾和抵触25对精益消费充溢热情的指点，指点员工向宏伟目的努力进展明晰、一致的信息和战略沟通在变革胜利后, 明显表现出继续提高的迹象扫除隔阂与妨碍到位

19、的精益见解或战略，可以将整个公司凝聚在一同在了解的根底上，在一切层面上广泛宣传精益认识投入大量资源以达成目的确定了明确、远大的志向关键财务和运作措施到位定期考核业绩确立挑战目的和鼓励方式积极的成果管理在各部门之间促进最正确做法的规范化在整个公司中鼓励系统化的学习和正式的反响流程积极去除组织上的隔阂建立协作的文化 1缺乏明确的公司目的或方向矛盾的信息未获得进展或胜利存在明显的妨碍隔阂允许各部门采取各自的最优化做法没有正式的培训或反响机制组织当中存在明显的隔阂，而且不情愿协作缺乏精益方面的远景目的或战略不了解工具或系统完全没有投入资源以完成目的缺乏远景目的和宏伟目的矛盾的财务措施，或效率低下的运作

20、措施缺乏业绩对话缺乏目的或鼓励方式没有成果管理才干自我評估.製作可調整式 (高度 & 移動) 任务檯85cm45cm75100 cm功用： 使生產型態隨時調整，成為靈活生產線的基礎 operator 以站立作業靈活移動，可同時操作不同站別或作業.5W1H情境McKinsey 提出問題點WhatWhywhere觀察C3 &C4線對組立段總檢站的操作步驟 為何只檢查某些特定材料如極性零件? 這些極性零件在那一站加工? 發現不良情況頻率及件數有多少?WhowhenDelta 簡報 C3 & C4線的從pilot-run至正式生產的cycle-time改變 in Soft-start meeting

21、誰來決定調節cycle-time? 多久調整一次?what討論無輸送帶的拉式系統 我們是否陷入提高輸送帶速度即提昇生產量的迷思?When觀察C3 &C4線對測試段的操作步驟 需要每pce測試? 經過測試後發現不良品頻率為多少?WhyhowDelta 簡報 C3 & C4 線的生產狀況 in Soft-start meeting 為何夜班比白班產出工時多? 生產力為何在46月份逐月提高? 假如產量趕不出來時之會有什麼改善對策?WhyWhenMcKinsey 收集生產線各站的問題點與 team member interview 以矩陣式思維提出為何後一站不能發現前一站作業產生不良情況? 不良品問題

22、點流到後面第幾站才會發現? 5W1H瞭解問題之運用.觀察情境McKinsey 觀察什麼微觀7/10 Daniel在C3線safety站觀察該站作業員之操作步驟，以區分 VA & NVA 之動作。 宏觀7/10 Daniel在C3線組立段觀察ASI-03站作業員之操作步驟(貼膠布&穿束環)，再環視整條生產線生產流，以瞭解該站在C3線之存在價值比重。水平比較觀察7/10 Daniel在C3線safety站同時觀察C3 & C4 線的safety站作業員之操作步驟，以瞭解作業差異，並再確認同類型作業站 VA & NVA 之動作。 垂直比較觀察7/11 Daniel在C4線組立段觀察ASI-09站作業

23、員之操作步驟(點膠)後，再觀察ASI-05站之操作步驟(點膠) ，以瞭解作業差異。跳躍式觀察7/10 Daniel在C4線手插件段觀察HI-05 & HI-06站作業員之操作步驟，其預加工零件在插入PCB板時，需要將PIN腳調整才能插入，即跳至再觀察該零件預加工站觀察該站操作步驟。 觀察之運用.學 習 索 引 引導客戶興趣及增強客戶推動新生產系統胜利的自信心 教育訓練 team member 強化新生產系統知識 測試新生產系統的實際過程 - 量測 NPS 180 BB A & NPS 250 KB B 機種附加價值 - 試驗生產型態的轉換過程 - McKinsey 在 Kick-off meeting 建議生產線型態. 量測 NPS 180 BB A & NPS 250 KB B 機種附加價值.改 善 空 間-180K-1改善機會.改 善 空 間-180K-2改善機會. 1 2-1 3-1 4 5 2-2 3-27/19 pm14:00output： 53 pcsTim