岗位胜任力提升(刘学元)

1、培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第五部分：岗位胜任力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境什么是岗位胜任力岗位胜任力的提出岗位胜任力体系包含的内容岗位胜任力在中国应用遇到的困境岗位胜任力提升的价值什么是岗位胜任力岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职位）的资格与能力。基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理

2、利用,就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取(包括:发现、鉴别、获取)、配置和科学合理使用。有效开发,是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。 岗位胜任力构成了企业的核心竞争能力美国心理学家Spencer于1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力（competency）就是“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。” 2、岗位胜任力的提出如何建立职业化员工队伍？3、岗位胜任力的特点与工作岗位相关，是

3、完成工作岗位职责所必需具备的，因而带有明显岗位特性 是从表现优秀的员工身上所提炼出来的，具有牵引和导向性 是可以衡量和测评的 是与本岗位相关联的能力和素质的综合体现，既包含显性的又包含隐性的能力和素质 岗位胜任力体系标准体系任职资格标准素质模型培训体系培训课程体系培训教材开发培训师资队伍建设培训实施管理体系标准管理认证管理实施管理测评体系 专业理论测评行为能力测评素质测评岗位胜任力体系4、岗位胜任力体系应用有利于优化人才招聘与选拔系统 有利于优化绩效考核系统 有利于优化职位管理系统 有利于优化薪酬管理系统 有利于优化培训管理体系 有利于优化员工职业生涯规划 通过深度能力的挖掘和潜质的考察，发现

4、人才实际行为能力；科学准确地发布招聘信息，收集和筛选应聘资料；更好地运用岗位胜任力测评工具，科学地选拔人才 ；合理提炼岗位胜任力的行为特征;引导员工做“正确的事”，把对绩效结果的控制从“事后”转向“事前”和“事中”，通过对过程的控制来保证结果的实现，提高对结果的预见性和可控性;科学地有针对性地实施绩效指导、绩效诊断; 达到持续提升员工绩效的目的;结合优异表现员工的特征和行为定义工作岗位的职责内容；把取得岗位胜任力资格作为岗位聘用的前提条件，有利于更好地了解员工的能力情况，合理地调配人员，做到人岗匹配 ；建立以岗位胜任力为基础的薪酬体系，体现价值分配的公平性 ；实行与现职岗位相匹配的职级工资；

5、有利于提高培训的针对性和有效性 ；科学制定培训计划，确立培训内容 ；把认证通过率和岗位适应性、胜任力水平的提升作为培训效果评估的主要依据，有利于科学评估培训效果； 明确员工职业发展努力的方向；明确和建立员工职业晋升的渠道和途径；了解员工特质，明确与个人能力、素质匹配的职业，合理制定职业规划，指导员工成长进步 ；人力资源管理转型变革粗放式管理被动型管理成本型管理人力资源管理精细化管理互动型管理投资型管理人力资本管理5、岗位胜任力在中国应用遇到的困境）标准的困境标准不明或缺乏标准，导致胜任力界定的困惑和混沌；2）工具的困境测评方法和手段的简单:“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不

6、足以比其变。”苏东坡研讨：岗位胜任力、素质模型、任职资格是什么关系？培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第五部分：岗位胜任力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第二部分：胜任力模型建立为什么要建立胜任力模型胜任力模型结构与内容任职资格标准的建立素质模型的构建三、岗位胜任力模型的建立 为什么要建立胜任力模型资格审查基本素质面试业务素质面试综合素质面试与素质模型的符合程度；岗位适应性；应聘人员品质判断外表气质资料真实性个人经历与专长与岗位职责的吻合程度专业符合程度业务专长实际操作解决实际问题人

7、才选拔漏斗理论职位胜任能力合作性企业文化融合性悟性发展潜力人口人力人材人才人财信度不高效度不高问题不科学流程不合理周期长，成本高招聘面试问题2、胜任力模型结构与内容学历任职状况专业经验关键知识/关键技能 行为标准达标标准基本条件资格标准任职资格标准职业素养态度性格观念意识素质模型岗位胜任力模型四、任职资格标准为什么要建立任职资格标准目标结果过程控制能力绩效行为 组织需要能够持续推动其绩效的能力，而连接能力和绩效的桥梁，就是行为。没有行为就没有话语权。什么样的行为才是正确的和有效的，这是我们关注和研究的重点。有能力不等于有行为，更不等于有绩效。能力是潜在的，只有在行为过程中发挥出来并且创造出绩效

8、才是真正的能力。否则能力可能被闲置或用错地方，也可能是无效的能力。岗位任职资格标准建立的原则源于工作的原则任职资格标准的内容一定要符合营业类岗位业务实际运作的需要，是为成功完成营业类岗位业务所必须的行为规范；任职资格标准只针对关键工作要项而不需要涵盖岗位工作中的所有行为。现实性的原则任职资格标准要归纳提炼企业内部优秀员工的 成功业务行为，反映企业员工职业化的实际水平，使一般员工努力后可以做到的，因此，标准要具现实性。牵引性的原则任职资格标准是对绩优人员行为规律的概括和总结，同时参考了行业发展趋势和发达地区的经验，因此，某些标准对于员工来说是具有挑战性的。不断改进的原则任职资格标准是紧紧结合企业

9、业务的，因此随着业务的发展，员工职业化水平的不断提高，任职资格标准的内容和要求还应进行相应的调整以不断牵引员工向前发展。2、任职资格标准的结构学历任职状况专业经验关键知识关键技能行为标准达标标准基本条件资格标准2、任职资格标准的结构资格标准工作要素n行为标准1达标标准1达标标准n行为标准n达标标准1达标标准n工作单元1工作要素1行为标准1达标标准1达标标准n行为标准n达标标准1达标标准n行为工作单元2工作单元n 知识技能岗位知识专业知识专业技能3、开发任职资格标准的方法和步骤能力等级划分的依据：岗位工作特点岗位工作职责能力现实差距企业战略目标能力级差初级大客户经理中级大客户经理高级大客户经理初

10、级集团客户经理中级集团客户经理高级集团客户经理（1）粗制滥造目标、要求、模式不明确未做调研应付、未给予足够的重视对任职资格管理工作本身理解不深分配任务不明确（2）不完整分析、调研不深入对某类工作经验缺乏并理解不透投入不够缺乏相应的模式（3）不合实际或只适合部分人未深入调研或调研不足对企业、具体的工作特点不太了解对掌握的信息提炼不够只针对一部分人而进行的设计，对整体情况不太了解闭门造车4、 开发任职资格标准中的常见问题（4）操作性差标准不具体级等定义不准细则不细，或者过于精细标准未作精选，太繁、太杂（5）定义不准确对定义的对象不熟，经验不足对定义对象的工作范围了解不够提炼不够自身归纳概括能力差（

11、6）标准过高或过低，级差不明显或过于悬珠基准不明确或基准本身不合适对工作目标和要求不太了解对企业的情况不太了解对级差没有明确地定义或定义不准（7）有些标准与实际工作的相关性不大没有弄清工作重点，理解不透彻了解情况不全面提炼不够4、判断胜任力标准设计好坏的标准：1）能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的胜任能力上有明显的，可以客观衡量的差别。2）判断一项胜任能力能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。 3）能够反映在该岗位的主要职责和核心流程。4）与岗位人

12、员素质相适应。5）能够学习和模仿。6）具有牵引作用。1.综合不以个别和特殊的证据而下结论。同一业绩标准如果有含义相反的证据，则综合；判别看本质、主流，看近期。2.客观性以结果和事实为根本3.相关性不超出标准4.慎重对于互相矛盾的证据，要进行复核、重新确认5.充分性应有足够的证据评价要点技术业务等级评定的依据岗位薪酬水平确定的依据任职资格标准是员工日常行为和工作的指引。 任职资格标准是岗位胜任力认证和评审的依据。 任职资格标准是招聘选拔的依据。 任职资格标准是培训管理的依据。 任职资格标准是工作分析的依据。 5、任职资格标准的应用五、素质模型什么是素质模型什么是素质模型什么是素质模型2、如何建立

13、岗位素质模型（1）建立素质模型的流程战 略 素质研究与开发1 素质模型评估与确认 素质模型的应用23选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据，信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甑选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划（2）关键事件访谈步骤访谈内容介绍说明提炼与描述工作所需的素质特征进行行为事件访谈访谈资料整理与分析梳理工作职责关键事件访谈五步骤1 5 4 3 2 （3）素质主题分析步骤2、被访者个体分析1、建立分析小组1、对提炼的素质主题进行分析与检验3、界定素质要项定义、级别以及相应级别的内容

14、、事例、行为方式4、编制、统一素质编码3、素质模型的结构A层内容层B层项目层C层指标层职业素养性格态度观念意识学习能力人际理解能力关系建立收集信息能力量化可操作指标量化可操作指标量化可操作指标主动性灵活性坚韧性影响力成就导向客户服务意识团队合作精神献身组织精神4、素质模型的运用人才储备人才晋升职业发展规划人才调配素质模型运用人才招聘培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第五部分：岗位胜任力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第三部分：胜任力培训体系的建立岗位胜任力管理体系包含的内容；认证管理

15、办法的建立；实施细则的建立1、为什么要建立胜任力培训体系建立学习型组织持续提升岗位胜任力赢得竞争优势2、如何建立胜任力培训体系教材开发课件制作与考试题库培训管理师资建设课程设置胜任力培训体系设计知识技能点培训课程体系设置培训教材客户服务理念客户满意度管理现场管理沟通技巧质量监控开发流程专业性知识性针对性逻辑性可读性严格质量考核制度三级审核实行经济奖惩质量保障措施严格质量考核制度严格质量标准开发原则教材开发需求分析案例收集确立大纲编写教案审核培训大纲第一部分：岗位胜任力问题的提出与面临的困境第二部分：胜任力模型建立第三部分：胜任力培训体系的建立第四部分：岗位胜任力测评方法和手段第五部分：岗位胜任

16、力管理体系建立第六部分：如何提升岗位胜任力第四部分：岗位胜任力测评方法和手段测评的方法和手段不同测评方法的适合度评价方法与评价维度的适应性各种测评方法的操作复杂程度与总体使用频率如何进行任职资格标准的测评如何进行素质测评如何开发测评题库、主要测评工具和手段心理测验评价中心结构化面试度素质检查测评工具知识测验、不同测评方法的适合度、评价中心评价方法与评价维度的适应性、各种测评方法的操作复杂程度与总体使用频率评价方法使用频率操作复杂程度公文筐81角色扮演无领导小组讨论44案例分析73结构化行为面谈47管理游戏25确定题库开发的原则和方法-立足于岗位-可测量-操作简便-认证考试-行为面试-情景面试认

17、证考试题库行为能力测评题库素质测评题库原 则方 法5、测评题库开发行为面试情景面试面 试让应聘人员讲述过去实际发生的事件（行为面试），或假定的事情（情景面试）事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他的看法或行为事件必须包括STAR -Situation 情形Task 任务目标Action 动机/行为Result 结果手段 5W1HWhy 为什么 原因或情形When & Where 何时 何地Who 谁 你的角色和其他涉及人员What 什么 任务/目标, 采用的行为, 结果How 如何 感觉 想法 动机确定题库开发的原则和方法2 素质测评

18、题库开发与素质本身紧密相关（当初为什么要把该素质列入本岗位）与日常工作紧密相关（经常发生，重复发生）设想有几种答案（答题者可能会怎么回答）问题具有确定性（不引起歧义，理解不发生偏差）根据考察要点出题（每一个素质项都有相应的考察要点）岗位和层级越高，题目就越复杂（问题设计的隐晦、回答的难度加大）根据权重确定题量。（权重越高，被抽取的概率越大，题量越大。一般而言，权重和题量一样多）允许一定的重复率。（同一系列岗位不同等级，允许不超过的重复；不同系列的岗位，允许不超过的重复。对同一个问题的不同回答，恰恰显示了素质的差异）模拟测评3 行为能力测评题库开发行为能力测评题库主要是依据岗位任职资格标准，着重考察员工的行为能力。着重考察与本岗位核心职责相关联的行为能力考察日常工作中经常重复发生的事件以行为面试为主，情景面试为辅不是对行为标准的每一项逐一提问，而是从各个不同的侧面考察是否达到了行为标准同一类岗位不同等级，可以用相同的问题提问，根据不同的回答来比较和判断其能