hr如何面试、界定和留住核心员工ppt课件

1、如何: 面试、界定和留住他的中心员工?.-HR如何面试、界定和留住他的中心员工?志同道合 助人达已主讲人：二零壹柒年六月二十九日修正.目录10分钟面试中心员工界定中心员工的三个规范留住中心员工的三种方法.10分钟面试中心员工CONTENT内容大纲1留住中心员工的三种方法32界定中心员工的三个规范修正.一.10分钟面试中心员工：一聊二讲三问四答 任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，经过招聘、简历挑选、初试、复试、录用后，企业往往发现找到的人并不理想。 这是为什么呢？ 1.普通面试就是问几个常识性根底问题，然后就凭觉得了。 2.有规模的企业那么多几次复试，把应聘者折腾几个来回，有时候也拿不定主意

2、。审犯人普通的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，对于骨干中心员工的招聘，就很难奏效了。.这种面试普通情况下根本问不出本质内容来，应聘者要么提早预备好了台词，要么自我维护性地回答以下问题，而不会自动开放性地回答以下问题。作为HR，对应聘者几乎没有什么觉得，对其的内在思想和根本才干，更是一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是HR用机械的面试程序，把本人给框住了，应聘者只能削足适覆，看起来也就很少有“个性差别了。. 任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，经过招聘、简历挑选、初试、复试、录用后，企业往往发现找到的人并不理想。 修正这是为什么呢？.1.普通面试就是问几个常识性根底问题，然后就凭觉得了

3、。2.有规模的企业那么多几次复试，把应聘者折腾几个来回，有时候也拿不定主意。审犯人普通的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，对于骨干中心员工的招聘，就很难奏效了。修正 这种面试普通情况下根本问不出本质内容来，应聘者要么提早预备好了台词，要么自我维护性地回答以下问题，而不会自动开放性地回答以下问题，作为HR，对应聘者几乎没有什么觉得，对其的内在思想和根本才干，更是一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是HR用机械的面试程序，把本人给框住了，应聘者只能削足适覆，看起来也就很少有“个性差别了。.一.10分钟面试中心员工.一聊 HR聊； 聊与招聘职位相关的内容； 聊3分钟；谁聊？聊什么？聊多久？ 作为

4、一名专业的HR，应在最短的时间内，把企业现状、开展前景以及与招聘岗位相关的要素，非常衔接地通知应聘者，整个表达过程大约也就两三分钟时间。这些引见应使应聘者立刻产生共鸣，围绕HR所聊的主题，展开下一步的论述，这样才干最大限制地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能根据本人的了解，漫无目的地讲，结果讲了很多，HR想听的没听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。.为什么要采用HR聊的方式呢？聊不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式说话；聊是在小范围内，在轻松的气氛中进展，非常自然，轻松愉快，让应聘者放松后，他易于发扬出真是程度，否那么过于一本正经，应

5、聘者会有反感.二讲谁讲？讲什么？讲多久? 当然是应聘者讲，讲本人与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。虽然HR什么问题也没问，当应聘者听完HR的简短引见后，立刻在本人的脑海里搜索与HR所聊的内容相关的东西，并把本人最适宜招聘职位的、关联度最高的内容，有选择性地、用最恰当的方式表述出来。.这是由应聘者和HR的心里形状不对等以及信息不对称呵斥的。应聘者普通都急于展现本人与应聘岗位相匹配的才干与质量，处于表现本人的心里形状，因此不能够安静地聊。假设应聘者可以和HR轻松地聊，阐明应聘者的心思素质特别好，或者心思优势特别明显，这普通是久经职场的高级别经理人才有的表现。.应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的

6、部分，HR据此可以看出应聘者的根本内涵、从业阅历和资源背景。更重要的是，能了解到应聘者的知识总量、思想宽度、速度、深度、精度、言语组织才干、逻辑才干、概括总结才干、化繁为简才干、应变才干等，这些在简历、笔试和测试中是很难表达出来的。关于应聘者的阅历、资历和背景，在前期翻阅简历时，HR都看过了，但看他写的和听他说的是两个完全不同的测试角度。阅历丰富的HR听过应聘者的3分钟陈说演讲后，根本上就会产生一个大致正确的判别。假设采用传统机械的一问一答式面试，恐怕无法获得上述的面试效果。.一问一答、审犯人式的教条面试中，HR和应聘者都会觉得气氛紧张，双方都会觉得既处于进攻形状又处于防守形状，于是双方的心思

7、活动处在对抗形状，而不是协作形状。试想假设双方处在相互不协作形状，怎样能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于HR能否把应聘者当时的心思活动和本人的心思活动有机地协调起来，使双方处于良性互动形状，而不是互抗和矛盾情况。当应聘者作3分钟的陈说演讲时，HR应仔细听讲，并不是给与浅笑式的鼓励和一定，切记不要随便打断应聘者的陈说。.三问谁问？问什么？怎样问？ HR发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。HR无论如何都要耐着性子，仔细听完应聘者3分钟左右的陈说，对3分钟过后，仍喋喋不休的应聘者，HR可以经过看表等形体言语好心地提示应聘者。应聘者陈说终了后，HR应自动发问。.问什么呢？ 不要问

8、些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中记忆刚刚的3分钟陈说中已表达清楚的话题，否那么会招致应聘者的不满：“我的简历中曾经写了、“我刚刚好似说过了等，呵斥面试气氛的为难。终究该问什么？ 主要问以下内容：HR应该了解在简历和笔试以及在3分钟陈说中不断没有表达出来的问题；应聘者在陈说中和简历中自相矛盾的地方，应聘者陈说的现实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者本身矛盾问问题，看应聘者如何回答。.如何发问呢？ 文化的语气方式也要因人而异。对性格直爽开朗的应聘者可以问得节拍快一些、直接一些；对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者、损伤应聘者或

9、者以教训的口吻对待应聘者。不论怎样问，问题要柔中带刚，曲中显直。 由于这样做，一是补充需求了解的关键信息，二是就矛盾问题的问题， 看应聘这的应变才干和争辩才干，以及才干以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。.四答谁答？答什么？怎样答？ 当应聘者被HR点到痛处时，他的回答才是关键。俗话讲：只需高程度的问，才能够有高程度的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处置矛盾的程度高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。双方正面的交锋到这时才真正开场。假设应聘者答清楚了，可以接着问下一个问题；假设有破绽，可以就破绽继续诘问；假设应聘者被问得局促不安，或满头大汗，阐明应聘者在此问题上能够有难言之隐，做HR

10、官，可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题，给应聘者一个台阶下。留意，双方是平等的，是相互选择的，HR不是法官，也不要做法官。.在实践问答中，应聘者在回答HR的问题后，也会自动反问HR。应聘者问的问题普通都是关系到应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争性等。面对应聘者的反问，作为HR应该正面地、实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。HR和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。总结面试一位应聘者的总计时间是10分钟，时间太少了，效果出不来，时间太长了，不仅是加大了面试本钱，而且反而会降低面试效果。当然，对明显不相宜的应聘

11、者，可以在5分钟之内终了面试，但要客气礼貌地终了面试。而在面试非常重要的岗位时，如遇到相当投机的应聘者，也可以适当添加时间，深化了解。.二.界定中心员工的三个规范规范1：绩效规范规范2：战略规范规范3：替代性规范替代性规范.二.界定中心员工的三个规范.绩效规范： 绩效是衡量员工价值的根底，中心员工应该是关键业绩目的和胜任才干都很优秀的“双高员工，在多个绩效周期延续表示为“双高的员工就是企业的中心员工。.战略规范 杰出的企业均有明晰的战略，为保证战略目的的实现，必需进展战略性的资源投入，在组织构造上需设定相应的战列性岗位。这些岗位对于公司的未来却至关重要。对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的

12、中心员工。.替代性规范 按照经济学的稀缺原那么，稀缺的、替代性差的商品价钱会继续上涨。同样，在组织当中，由于行业开展或新兴职业的缘由，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需求较高的本钱和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需求特别关注的中心员工。.三.留住中心员工的三种方法方法1：量体裁衣，选择最适宜的人才。方法2：识别深层志趣，进展任务雕塑。方法3：建立完善的人力资源系统。.量体裁衣，选择最适宜的人才 在招聘中心员工时不要瞄准最贵的、才干最全面的员工，而要尽量找到最有潜能、符合公司文化，可以与公司共同开展的人。在招聘员工时，可以运用优

13、质选拔程序的工具，即使教育背景或任务履历再好，也不会被聘用。基于公司价值观和文化的选拔，提高了员工与公司匹配、交融的程度，大大降低了入职后的流动的概率。.识别深层志趣，进展任务雕塑 哈弗商学院的心思学家蒂莫西˙布尔特和詹姆斯˙沃尔德卢普经过长达12年的研讨，提出了深层志趣和任务雕塑的概念，总结出了与员工流动亲密相关的8大深层志趣：技术运用、数量分析、实际研讨与概念性思索、发明性消费、咨询辅导、人员及关系管理、企业控制。用言语和观念来影响他人。经过识别中心员工的深层志趣，为其量身塑造置业开展的道路，进展任务雕塑。最好的方法是将任务雕塑纳入到正常的绩效管理当中，直接主管经过与下属的绩效面谈来发现并发