管理学(17)-领导理论ppt课件

1、第十二章 指点实际管理者与指点者早期的指点实际特质实际行为实际权变的指点实际费德勒模型赫塞布兰查德的情境指点实际维克多弗罗姆的指点者参与模型罗伯特豪斯的途径目的模型有关指点的最新观念事务型指点与变革型指点指点魅力的指点与原景规划型指点团队指点本章内容提要.共性：指点和管理都是一种在组织内部经过影响他人的协调活动,实现组织目的的过程。区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强迫权根底上的对下属命令的行为。指点有时亦然但也能够更多的是建立在个人影响权和专业权以及模范作用根底上。在理想情况下，一切的管理者都应该是指点者。但并不等于说一切的指点者必然具备完成其他管理职能的才干。因此，并不是一切指点者都处在

2、管理岗位上。从其发扬的作用看，指点只是管理的职能之一。指点的主体作用在于创新，而管理的主体作用在于维持。 管理者与指点者. 指点的概念 指点是一个影响群体胜利地实现目的的过程。或指挥、带着、引导和鼓励下属为实现目的而努力的过程。指点者是指那些可以影响他人并拥有管理职权的人。指点者包括三要素：指点者必需有部下或跟随者指点者拥有影响跟随者的才干或力量指点者的目的经过影响部下来到达组织(群体)的目的 指点的作用指挥作用：协助组织成员认清所处的环境和情势，指明活动的目的和到达目的的途径。协调作用：协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目的前进。鼓励作用：为组织成员自动发明才干开展空间和职业开展生涯的

3、行为。. 早期的指点实际这一研讨在20世纪20-30年代，旨在分别出一种或几种指点者具备而非指点者不具备的特质个性特点。这些特质如体型、外貌、社会阶层、心情稳定性、说话流畅性、社会交往才干等。研讨者付出相当大的努力，但结果阐明不能够有这样的一套特质总能把指点者与非指点者区分开来。 特质实际.一些研讨试图找出与指点高度相关的特质较为胜利，与指点力有关的特质包括：内在驱动力：指点者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强，精神充沛，对本人所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的自动性。指点愿望：有剧烈的愿望去影响和统帅他人，他们乐于承当责任。老实与耿直：经过真诚无欺和言行一致在他们与下属之间建

4、立互置信任的关系。.自信：下属觉得指点者从没有疑心过本人。为了让下属置信本人的目的和决策的正确性，指点者必需表现出高度的自信。智慧：指点者需求具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量信息，并可以确立目的、处理问题和作出正确决策。任务相关知识：有效的指点者对有关企业、行业和技术的知识非常熟习，广博的知识可以使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。.结论1：研讨者而后纷纷认定，仅依托特质并不能充分地解释有效的指点，基于特质忽视了指点者与下属的关系以及情境要素。结论2：以为具备恰当的特质只能使个体更有能够成为有效的指点者。因此，从20世纪40到60年代，有关指点的研讨集中在讨论指点者偏好的行为风

5、格上，研讨者想知道，有效的指点者在“做上，即行为方面有哪些独特之处。特质实际下只能指点选择“正确的人承当指点职位，而行为实际经过找出决议指点力的关键行为要素，从而可以把人们培育成指点者。.1：艾奥瓦大学的科特勒温及其同事的研讨独裁型风格：倾向于集权管理，命令式的任务方法，作出单边决策，限制员工参与。民主型风格：决策时思索员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关任务方法与任务目的的决策，把反响当作指点员工任务的时机。放任型风格：给员工充分的自在，让他们本人作出决策，并按照他们以为适宜的做法完成任务。结论：最初研讨阐明民主型风格最有效，有利于良好的任务质量和任务数量，下属的称心度高；但而后的研讨

6、结果出现不一致的结果。 行为实际.2：俄亥俄州立大学的研讨弗莱西曼(E.A.Fleishman)和其同事以国际收割机公司的一卡车厂为研讨对象，将十几种类型的指点方式分为二的维度，即：指点方式的关怀维度(consideration)和定规维度(initiation of structure)。关怀维度：指管理者在任务中尊重下属的看法与情感并与下属建立互置信任的程度。即指点者信任和尊重下属的观念程度。定规维度：指为了实现目的，指点者界定与构造本人与下属角色的程度。包括那些试图规划任务、界定义务关系和明确目的的行为。.研讨结论指点者可以分为四种类型：高关怀高定规、高关怀低定规、低关怀高定规、低关怀低

7、定规。高关怀高定规：普通更能使下属到达高绩效和高称心度。不过高高型并不总是产生积极效果。其他三个维度的组合类型的指点行为：普遍与较多的缺勤、事故、埋怨以及离任有关系。指点者的直接上级给指点者的绩效评定等级，与高关怀成负相关。.3: 密歇根大学的研讨由R.李克特(Rensis Likert)及其同事在1947年进展。试图比较群体效率如何随指点者的行为变化而变化。目的是计划建立实现预期的绩效和称心程度的根本原理，以及有效指点方式类型，结果发现二种不同的指点方式。任务导向型的指点行为：指点关怀任务的过程和结果，并用亲密监视和施加压力的方法来获得良好的绩效、称心的任务期限和结果评价。对这种指点而言，下

8、属是实现目的的工具，而不是和他们一样有着情感和需求的人，群体义务的完成情况是指点行为的中心。.员工导向型指点行为：注重人际关系，思索下属需求，接纳成员的个体差别。该类型的指点行为集中在对人员的监视，而不是对消费的提高上，他们关怀员工的需求、晋级和职业生涯的开展。 研讨结论消费的数量：员工导向型指点的群体要高。员工的称心度、离任率、缺勤率：员工导向型指点的组织要低。员工导向型指点者与高的群体消费率和高称心度成正相关。消费导向型指点者那么与低的群体消费率和低称心度相关。.4: 德克萨斯大学的管理方格论密执安大学和俄亥俄州立大学的研讨结果发表后，普通以为：理想的指点行为应该既要是绩效型又要是关怀型。

9、对这种理想的指点方式加以综合的重要成果是美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出关于培育指点方式的管理方格论。在这种指点方式论中，首先把管理人员按他们的绩效导向行为称为对消费的关怀和维护导向行为称为对人员的关怀进展评价，给出等级分值。然后以此为根底，把分值标在两个维度的坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的指点类型。.1.99.95.51.19.1对消费的关怀高低对人员的关怀高低贫乏型管理(1.1)指点者以最小的努力完成必需任务，从而维持组织成员的身份。义务型管理(9.1)指点者只注重担务效果而不注重下属的开展和士气。使人的要素的干涉降

10、到最低程度。中庸之道型管理(5.5)在必需完成的任务与维持令人称心的士气之间坚持平衡，使组织绩效得以充分实现成为能够。战斗团队型管理(9.9)任务由具有奉献精神的员工完成，由于组织目的的“共同利益关系而构成了互置信任，带来了信任与尊重的关系。即坚持良好的士气，又能实现良好的绩效。乡村俱乐部型管理(1.9)对员工的需求关怀备至，发明一个温馨、友好的组织气氛和任务基调。.研讨结论9.9型的管理者任务效果最正确。对管理方格论的评价20世纪60年代，管理者方格培训遭到美国工商界普遍推崇。但在后来却逐渐遭到批判。管理方格论并未对如何培育管理者提供答案只是为指点方式的概念化提供了框架。 也没有本质性证据支

11、持在一切情况下，(9.9)型指点方式都是最有效的方式。. 指点行为实际总览行为维度结论艾奥瓦大学民主型：考虑员工利益、实施授权管理、鼓励员工参与。独裁型：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。放任型：给群体充分自由作出决策和完成工作。最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后的研究出现不一致的结果。俄亥俄州立大学关怀维度：关心下属的想法和情感。定规维度：构造工作和工作关系以实现工作目标。高高型使下属的工作绩效和满意度更高。但并非所有情境中均如此。密歇根大学员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要。生产导向：强调工作的技术或任务方面。员工导向型领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。管理方格论

12、关心人：测量领导者对下属的关怀。关心生产：测量领导对工作进展状况的关心。（9.9）型的领导者工作效果最佳。.1 菲德勒权变模型该实际以为：不存在一种“普遍适用的指点方式，指点方式是指点者特征跟随者特征和环境的函数。S= f ( L,F,E ) ：其中 S指点方式，L指点者特征，F跟随者特征，E环境 指点者特征：指指点者的个人质量、价值观和任务阅历。跟随者特征：指跟随者的个人质量、任务才干、价值观等。环境要素：指任务特征、组织特征、社会情况、文化影响、心思要素等。 权变的指点实际. 三个环境要素职位权益：指指点者所处的职位具有的权威和权益的大小，或指点的法定权、强迫权、奖励权的大小。权益越大，群

13、体成员服从指点的程度越高，指点的环境越好；反之，那么越差义务构造：指义务的明确程度和部下对这些义务的担任程度。义务越明确且部下责任心越强，指点环境越好；反之，那么越差上下级关系：指下属乐于跟随的程度。下级对上级越尊重且乐于跟随，那么上下级关系越好，指点环境越好；反之，那么越差. 二种指点方式菲德勒用一种问卷来测定指点者的指点方式。试问卷的主要内容是讯问指点者对最不与本人协作的同事LPC的评价。任务义务型的指点方式低LPC：指点者对这种同事的评价大多用敌意的词语。人际关系型的指点方式高LPC：指点者对对这种同事的评价大多用好心的词语。.环境的好坏对指点的目的选择有艰苦影响领导方式环境差环境好低L

14、PC重视工作任务完成首先保证完成任务任务能够完成，这时其目标为搞好人际关系。高LPC重视人际关系首先搞好人际关系人际关系比较融洽，这时他将追求完成工作任务。指点高目的环境较好指点低目的环境较差任务人际关系人际关系任务低LPC型指点 高LPC指点.菲德勒对1200个团体进展抽样调查，得结论人际关系好差任务结构简单复杂简单复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境代号环 境好中等差领导目标高不明确低低LPC人际关系不明确工作高LPC工作不明确人际关系有效方式低LPC高LPC低LPC好 绩效 差义务取向关系取向.2 布兰查德情境指点实际美国管理学者保罗赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kenne

15、th Blanchard)提出指点生命周期实际。这一实际以为：“高任务，高关系不是经常有效的，“低任务，低关系也不是经常无效的，关键看“下属的成熟程度。 成熟度：指个体对本人的直接行为担任任的才干和志愿。包括：成就动机、承当责任的志愿和才干、与任务相关的学问与阅历。任务成熟度：指下属完成义务时具有的相关技艺和技术知识程度。心思成熟度：指下属的自自信心和自尊心。.R4 R3 R2 R1义务行为高低关系行为高低S 1告知S 2推销S 3参与S 4授权低义务高关系低义务低关系高义务低关系高义务高关系成熟不成熟下属的成熟度有才干而且情愿有才干但不情愿无才干但情愿无才干而且不情愿.3 维可多弗罗姆的指点

16、者参与模型维可多弗罗姆(Victor Vroom)和菲利普耶顿(Phillip Yetton)于20世纪70年代开发。这一实际以为：指出指点行为与决策参与之间的关系。指点者的行为必需加以调整以顺应义务的构造。义务构造能够是常规的、非常规的或介于二者之间的某种方式。该模型的用途：该模型可根据不同的情境类型，给指点者提供了一系列应该遵照的规那么或规范，以确定指点者在决策中的参与类型和参与程度。.七种权变变量：决策的显著性、承诺的重要性、指点者的专业性、承诺的能够性、群体的支持性、群体的专业性、团队的实力。五种指点行为：判决：指点单独决策，以宣布或压服方式告知群体成员；个别磋商：与个别成员交流问题所

17、在，获得他们的建议，最后做出决策；群体磋商：指点者经过会议方式向全体成员阐明问题所在，获得建议，以此为根底做决策；推进和促进：指点者经过会议方式向群体成员告知问题所在，指点者扮演助推器作用，明确详细的问题并规定决策的范围；授权：指点者让群体做出决策，但要求在规定的限制条件内完成。.4 罗伯特豪斯的途径目的实际是由罗伯特豪斯(Robert Housr)开展的一种指点权变实际。该实际以为：指点者的任务是协助下属到达他们的目的，并提供必要的指点和支持，以确保各自的目的与群体或组织的总体目的一致。“途径目的的概念源自这样的观念实际假设前提：置信有效的指点者可以经过指明道路与途径可以协助下属实现他们的任

18、务目的，并经过为下属清理路程中的各种妨碍和危险，从而使下属的相关任务容易进展。.指点者行为的接受性：假设下属在某种程度上将指点者的行为视为获得当前满足的源泉或是获得未来满足的手段时，那么指点者的行为就是可接受的。指点行为具有鼓励作用的条件是：它使得下属需求的满足取决于有效的任务绩效；它提供了获得有效绩效所必需的辅导、指点、支持和奖励。四种指点行为： 以为指点者行为是弹性灵敏的指点型指点：让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成任务的时间安排，并对如何完成义务给予详细指令。支持型指点：非常友善，表现出对下属需求的关怀。参与型指点：与下属共同磋商，并在决策之前充分思索他们的建议。成就型指点：设

19、定有挑战性的目的，并期望下属发扬出本人的最正确程度。. 两类情景变量 途径目的实际提出两类情景变量作为指点行为结果关系的中间变量，即：环境要素：义务构造、正式权益系统和任务群体；下属的个人特点：控制点、阅历和知觉才干。控制点：指个体对环境变化影响本身行为的认识程度。依认识程度大小，分为二种：内向控制点：阐明个体充分置信自我行为主导未来而不是环境控制未来的观念；外向控制点：阐明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。.指点行为类型选择的根据 指点者行为类型是由环境要素和下属个人特点决议的。因此，当环境要素与指点者行为彼此反复时，或者指点者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。指点者行为指示型支持型

20、参与型成就取向型环境的权变要素义务构造正式权益系统任务群体下属的权变要素控制点阅历认知才干结果绩效称心度.由途径目的实际引申出的假设与高构造化和设计规范的义务相比，当义务不明或压力过大时，指示型指点会带来更高的称心度；当下属从事构造化义务时，支持型指点会导致高任务绩效和高称心度；对高智力或阅历丰富的下属来说，指示型指点能够被视为累赘多余；组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，指点越应展现出支持型行为，降低指示型行为；当任务群体内部存在着本质的冲突时，指示型指点会带来更高的员工称心度；内控型下属对参与型风格更为称心；外控型下属对指示型风格更为称心；当义务构造不明时，成就导向型指点将会提高下属的预

21、期程度，使他们置信经过努力可以提高绩效程度。.有关指点的最新观念事务型指点与变革型指点事务型指点经过明确角色和义务要求而指点下属到达预期目的；变革型指点鼓励下属为了组织利益而超越自我利益，并对下属有着不同寻常的影响。变革型指点比事务型指点可以导致下属更高的努力程度和绩效程度。变革型指点比事务型指点更具指点魅力，他试图给下属灌输的不仅是运用那些已有观念处理问题，而是采用新观念新视角来处理问题。总体上有证听阐明：与事务型指点相比，变革型指点与低离任率、高消费率和高员工称心度的关系更强。.指点魅力的指点与远景规划的指点指点魅力的指点者有一个愿景目的，他们能明晰行动地描画这个目的，他们情愿为实现这个目的而勇于前进不畏失败，他们对环境限制及下属的需求非常敏感，他们的行为表现经常超乎常规。愿景规划的指点者比指点魅力的指点者走得更远。由于他们能为人们设计一个现实的、可信的、诱人的前景目的，并向人们明晰明确地指出这种目的建立在当前条件根底上，人们只需以过努力就会实现。愿景规划的指点者具三种质