TQM研修-TQM导入步骤(3)ppt课件

1、研修1日 程月日 ：根本篇概念表为什么为什么的分析：小组讨论课题选定、资料作成月日 ：小组发表、提问解答：个人课题讨论、资料矫正月日 ：个人课题发表：提问解答、填写问卷2导入步骤根本篇培训3何谓？全面质量管理提高管理质量的方法4为何需求提高管理质量？站在更高的视点，做到知己知彼看得见如今合理的形状看得见未来理想的形状用更宽广的目光看世界可以站在更高的视点客观地对待本人的课题重新对待本人的课题会看到不胜利的缘由可以设定比如今更高的目的。5假设维持现状，公司将会衰退倒闭并不是没有关系证券、建立为什么需求设定更高的目的早晚会被中国产品超越它们能做到百元店的程度。客观地看昭和是一家保守的公司像过了60

2、岁退休年龄、失去青春的老人。6能否达成更高的目的使目的设定和挑战精神活跃化、提高自我、使公司生长起来，建立起立足未来的坚实根底提高客户公司内、公司外的称心程度。7客户需求的是什么？客户需求的东西列入本人部门的管理工程了吗？这是客户真实的心声吗？正在向客户提供什么？上一工序所在部门本工序本部门下一工序所在部门客户 客户将称心提供应客户部门本人的义务认识本人部门本人的义务8的定义注重客户 系统的科学的活动抓住客观现实重点指向、有的放矢系统的科学地反复目的是高质量的管理9实际演习10提高篇根底篇表为什么为什么的分析3种环境分析简易分析合理形状、理想形状施策系统图方针书在学习之际11PLANDOCHE

3、CK(STUDY)ACT(IMPROVE)方案实行分析学习行动改善何谓PDCA？12循环为理处理问题必需进展“PDCA循环現状目標“问题在于这中间的“差13过程管理经过改善过程 产生好的结果过程 任务方法 分析要因 要因类 结果类 产出好的结果坏的结果維持行动为什么建立对策投入不要光追求循环的结果，提高任务方法过程、任务方案的管理也很重要14何谓管理工程出货地合格率工序内合格率结果类管理工程产品合格率新机种训练改换操作者不稼动时间有效节拍工序平衡工序編成率改换机种次数改换机种时间要因类管理工程设备管理熟练作业速度工序編成换机种未看到结果就不清楚。可在进展中检查进度。15实绩 目的对策 达成规范

4、管理工程管理程度差别的分析今后的对策目的主要实施对策课题：削减类组装本钱目的主要消费线削减内作本钱 实施对策 1.提高消费才干, 加大消费量 目前消费量：支/人评价本钱15.6%经过减少多余的动作来 削减工数外装组装操作台 工件上下构造的组装削减工数名实施完名检测工件安放情况 要自动化削减工数名实施完名着手提高稼动率削减段取时间削减设备缺点削减暂停时间削减不明时间削减管理时间 经过取消上下反复作动, 削减OO秒/支19%削減。 获得操作者的好评。削减等待工件设置所费 时间5.7秒/支 检查检测后取出工件的 PT为定值.出现突发性缺点、设备暂停胜利提高效率、消费才干提高了在提高稼动率的推进中缺乏

5、现状分析。产量的变动产生较大的影响1S绝对才干的进一步提高不可短少，要紧缩最长工序的CT注油工程測定工程进一步提高1S绝对才干。1.9倍削减前工序本钱并整流同期化不稼动分析及对策为进一步集中工序作业，有步骤地展开现有工序的彻底SA对策消费量支/人消费量：支支胜利提高到12.5%。削减目的：15.6%削减实绩：9.8%93%实施对策的目的是提高消费才干还是提高消费量，并不明确由于只掌握结果的实绩, 因此无法判别对策能否有提高没有采取详细行动由于从原点来判别了结果,因此评价为0.没有针对达成率(62%)来进展客观评价.实施的对策不够详细实施对策没有相应的管理工程稼动率95%能否合格品没有进展整理非

6、本人责任,没有分析没有根据结果的实绩和 实施对策的实绩来整理不单纯由于节省要员， 最好确认一下操作情况只需结果方面的管理工程，没有实施对策的管理工程16实践业绩 目的 措施 达成规范管理項目管理水准差别的分析今后的对策目的 主要措施课题：减低类组装本钱目的主要消费线内作本钱15.6%实施对策1.提高消费才干按类型进展L/O消费线化经过分别设备同时消费 不同机种评价本钱削减率15.6%消费才干达成率100%1750支100%16人已实施经过减少多余的动作来 削减工数外装组装操作台 工件上下构造的组装削减工数达成率100%1名已实施检测工件安放情况 要自动化已实施削减不稼动时间紧缩段取时间 2.5

7、分/次15分/日达成率时间100%2.5分方案实绩达成率76%2.5分1.9分削减设备缺点停顿时间 6.3分/日126分/月100% 6.3分方案实绩达成率0%6.3分16.1分经过取消上下反复作动来紧缩CT19。遭到操作者的好评。削减上料时等待的 多余时间5.7SEC/支。检测后出料的PT一定，多余时间被削减。检查工序改善后遭到初期不合格的影响。已处理注油、F/B加固工序中突发事象缘由这一老问题未处理。工数削减后，一人操作2台以上设备的负荷提高。对每一工序段取的分析缺乏。对不稼动时间呵斥的损失采取对策缺乏。影响支数：50支/日无法估计的不明时间的过多使CT延伸。影响支数：70支/日组装方法不

8、明确，导致不稼动分析不完善产量添加，2S工数比例添加。工资率影响本钱必需进一步提高1S的绝对才干。 紧缩最长工序的CT注油工序検査工序进一步提高1S的绝对才干1.9倍CT、DT的彻底现状分析 及对策与调试严密联络。确立最长工序的新方案。注油、保证新方案降低前工序的本钱与调整同期化提高小組装、零件清洗的才干经过削减工数来降低本钱现有工序的彻底SA对策紧缩最长工序的CT注油时间最小化确立取消检查的方案为进一步集中工序作业，有步骤地展开分割外装工序加固工序复杂化现有工序的彻底SA对策削减夹具的件数， 使夹具复合化外段取化现有工序的彻底SA对策完善设备保全体制产量达成率100%125支/人要员达成率削

9、减工数达成率100%1名达成率时间改定17达成基准実績 今后的对策 目的主要实施对策评价课题 ：召开全拆散式的VA研讨会 目的施策VA提案金额100提案金额44提案件数365件完成提案38件为提高采用率和展开速度，要事先预备好VA方案经过研讨体制来找出VA的筹码经过察看其他公司的零件来触发灵感，找出VA的筹码召开全拆散式的VA研讨会 发明出CR资源提案件数各社件提案件数各社件提案件数各社件事前预备外协厂数5/88社提案件数10件提案件数5件研讨会的时间太短95分钟会场太窄，展现台也太小，要看零件的观赏者需排队等候 分3次进场完成的VA方案少没有设定事前提案的中间确认事项就召开会议，因此件数少设

10、定中间确认的事项在约请函中写明事前需预备的事项有系统地，变换角度地察看VA的问题，但教育员工了解该系统的任务不到位延伸研讨会的时间 95分165分选择不需分批进场的会场及加大展现台当天没完成的提案日后提交在研讨会上安排解释阐明该系统的时间按顺序实施对策管理工程是结果性的运用了“用实践说话以外的事项来分析管理工程管理水準差異分析在空栏目中没有记录课题名与目的一样，实践是实施对策只强调提案金额是无法了解实践的效果的改订前18实绩 目的：施策 达成基准管理工程管理水准差别分析今后的对应目的：主要施策目的施策评价1.VA推进体制的強化1)各开发点VA召开回答推进会2)召开TOP判别会2.外协厂VA提案

11、活動活泼化1)SC专家与厂家召开 VA 提案开掘会2) 召开全散件研讨会)輪部品輪部品达成外协厂VA提案的目的采用额采用额百万円提案额达成率修正保管及不采用提案，提交TOP判别会，结果采用了30%召开的目的本来是为了尽早处理保管提案，但以太花时间为由，未达成一致，不断处于保管形状前期百万円当期百万円+400%提案额达成率采用额：百万円达成率25采用12%、不采用47%、保管14%、新机种适用 25%2way实施率了解度4点以上5点満分一致程度实施率 保管 不採用採用 37件11件(30%)未实施提案额达成率34%提案额方案实绩 円 円有効提案件数38/365件最初以4轮、2轮零件实施，其中提案

12、50件，无效提案21% 预备的提案有23件需求进展高度判别时， 随时向TOP判别会提出对于保管案件，提交TOP判别会与SC专家共同在外协厂车间实施设定每个外协厂的目的值，召开提案額/件数在召开研讨会之前事先确认提案的提出情况后召开约有90%为采用外，有必要提高提案的质量和扩展提案范围专家和外协厂共同推进VA提案活动提案額達成率53提案額計画実績 円 円有効提案件数100/3352way一致程度改订后课题：经过外协厂VA提案降低直材費19方案目的与措施能否明确详细？能否有目的及措施两方面的管理工程？实绩能否对结果的实绩和措施的实绩进展整理？能否分层次了解清楚了好的地方和不好的地方？差别分析能否可

13、对实绩进展阐明？对实绩的好坏缘由能否进展了整理？对于特别重要的差别，能否用层层分析法找到了真正的缘由？今后的对应针对差别分析，可否采取详细行动？对方案实绩的回想用上述观念回想前次今后和实绩20分析“为什末的手法No手法名特征运用区分方式亲和图法法将类似的东西放在一同，明晰问题的构造 并唤起联想。-集体发明性思索整理混乱的言语和数据，使之明确巴莱多图分布图以数据分析问题和课题时运用。重点抓住哪个工程方可提高效率重点指向系统表示特定结果与缘由之间关系的图。 需求由团体全员共同制造。特性要因图把握把握重要缘由关联图法整理要因缘由与结果的关系、获得有效 的对策。首先以现状问题为中心，划分出系统 或组织

14、的问题及每项任务的问题。将混乱的事项以结果和缘由的关系进展分析系统图法分解目的手段、结果缘由。 特性要因系统图思索到达目的的手段，获得详细的战略方针系统图 矩阵图法 将多变的景象用2坐标集中，使整体构造看的 更清楚。既可看到全体又可获得新的想法。以纵横交叉点表示关系，获得着眼点对工程评价21No手法名特征运用区分方式系统图法目的手段、结果缘由的分解 特性要因系统图思索为到达目的需采用的手段，得出详细战略方针系统图分析为什么的手法22为何进展为什么为什么分析为什么由于无过滤器呵斥切屑进入安装过滤器防止再次发生对策为什么由于支承夹具部位不够光滑 添加光滑为什么泵的主轴由于磨损而松动改换主轴为什么光

15、滑泵吸油缺乏改换光滑泵定期清洁的规范化为什么由于超负荷,导致保险丝熔断改换保险丝订购了无过滤器的设备订购设备时未经确认经过反复“为什么分析、抓住隐藏的真正缘由。机械又停顿真正缘由没有订购设备时的规定及程序课题是构筑订购设备的程序 为什么设备停顿不动了呢?最早的问题事象未然防止管理程度23课题 提高管理程度确立CT最长工序的新组装方案经过提高前工序的才干，调整物流、使其同期化与式样配套的制造方面的改革 为什么为什么为什么为什么为什么真正缘由工序时间长课题：机种组装本钱降低管理缺乏，教育缺乏未脱离既存设备和方案未进展整体展开机种组装本钱高绝对才干低长迁就了设备的瓶颈DF，注油工程因设备昂贵，无法增

16、设丈量DF设备不顺应消费线.一定测定的必要性段取时间长夹具多，程序不明确自然注油为最小注油工程未思索現方案以外的方案设备停顿时间多，呵斥损失同样的突发事件多次发生采取了暂时对策，却未结合永久效果去思索未抓住真正的问题点和缘由前工序小组装上较花工时每个小组装工序才干不同需清洗零件、预备工数清洗零件件数多清洗、非清洗零件的区别不明确按照过去的流程进展组装工数大劳动集约型手工传送线产品式样复杂小批量特化为高功能优先规格未思索本钱，只考虑性能优先，对制造的研讨缺乏规格与制造的联络薄弱能否已设立课 题分解复数缘由越过为什末，确认延续性处之淡然，只作普通 评论，未仔细总结从相反方向的联 系再次确认最初从事

17、象着手，不断分析至找到人、组织、管理的不善和缺乏之处为止。每个小组装工序的节拍不同前工程小组装：主要消费线：必需确保主要消费线的量未进展层层分析，和深挖缘由，只是想当然因此因此防止推卸责任的表现如该三项不发生，能否就不会 发生问题。能否一次性缘由分解缘由例：哪里出现了问题，要详细找出确以为什末及为什 么的连锁性24课题 对现状工序进展彻底地对策研讨确立CT瓶颈工序的组装新方案与规格相关的制造改革 为什么为什么为什么为什么为什么根本缘由课题：机种本钱降低现状工序的缺乏未能脱离现有设备和方案机种本钱高絶対才干低CT值高设备存在瓶颈CTDF，注油工序无法增设段取时间长夹具件数多检查工序无法保证质量出

18、现停机问题消费线暂停对策是暂时性工序消费预备时间长未能进入主要消费线主要消费线节拍变长工序编成率不均一零件清洗,破费预备工数清洗零件数量多洗浄、非洗浄零件区分不清运用了过去的流程组装工数过多由手来传送未自动化对于高性能优先仕样未做出应对规格与制造的联络薄弱是公用夹具对泛用性研讨缺乏未能使问题点明显化昂贵的设备小组装工序有3个为什么为什么分析改定25课题 加强外协厂对参与VA提案活动的认识强化仕样VA推进体制为什么为什么为什么为什么为什么真正缘由仅是旧有提案采用后没有记录设变号外协厂提案件数少没有立刻处置VA提案的回答VA提案采用率低由于外协厂没有提交设变恳求,而未出图为何VA采用額没有达成仕样VA推进体制薄弱VA提案活动研讨不够采购担当由于工作忙而 没有推进没有按规定进展修正,删除开发担当由于工作忙而忘记推进由于觉得费事而想降低本钱未进展实验以为可不提交VA提案把过去的提案作了清点VA提案不多而M/L提案多VA提案活动认识薄弱对VA提案活动认识不够改定前不是“为什么为什么,而是“所以外协厂对VA提案制度的了解程度低课题：经过外协厂VA提案进展直材费削减客户没有赞同一直是他区责任26课题 VA提案活动的活泼化仕样VA推进体制的強化为什末为什末为什末为什末为什末真正缘由课题：根据外协厂VA提案进展直材费CD反复提案较多客先承認必要外协厂的提案件数少VA提案的采用率低为什末未到达