海问-广州杰赛-培训材料4-绩效管理（66页）ppt课件

1、绩效管理培训北京海问投资咨询有限责任公司广州2002年7月9日广州杰赛.绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系引见绩效管理系统概述绩效管理循环绩效目的体系确实定绩效管理实施中的能够出现问题与处理方案平衡计分卡初步引见任务步骤目录.绩效管理体系部门预算业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI绩效管理报告体系战略规划战略及行动规划年度运营规划公司预算公司KPI部门业务规划年度营运方案销售预测销售方案 部门非财务类KPI个人绩效考核 考核频率每日每周每月每季度每年预算实践执行情况平衡分数卡公司部门绩效管理沟通每日每周每月每季度每年反响修正执行.绩效管理与战略规划、业务规

2、划、部门预算的关系 平衡分数卡 公司整体预算业务部门部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划绩效管理沟通反响修正战略及行动规划公司年度运营规划部门年度营运方案部门非财务类KPI销售预测销售方案部门资金预算部门财务类KPI公司关键绩效目的部门关键绩效目的财务季报表部门利润预算部门费用预算平衡分数卡月报表财务月报表收入周报表管理部门部门资金预算平衡分数卡季报表财务年报表平衡分数卡年报表.绩效管理体系与公司战略的关系有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距业务单位部门/流程杰赛事业部职能部门/流程业务单位发明的价值么？长期？短期？怎样发明？业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？

3、这个业务单位的资源恳求的影响是什么？如何评价业务单位绩效？如何监控？怎样定义公司的价值“？如何把价值“与我们日常运营联络起来？我们如何评价我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策规范来分配公司资源？为什么这些规范要改动？什么是我们担任的绩效界限？目的？我们能否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目的做出奉献？我们能否遭到本钱，质量和时间绩效的影响？什么是我们担任的绩效界限？目的？我们能否要跟踪？公司公司层面关怀的问题业务单位关怀的问题 .绩效管理体系与业务规划的关系企业的目的、运营业绩驱动要素构成了企业的整体行动方案根据一体化集成原那么，行动方案从总公司开场逐层制定分解总公司的整体行动方案制定部门行

4、动方案，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效目的企业各级经过绩效考核目的落实责任，并及时反响行动方案和预算的执行情况营运方案绩效管理绩效管理绩效管理企业业务单位营运方案营运方案目的关键业务活动非财务类关键绩效目的和目的目的关键业务活动非财务类关键绩效目的和目的目的关键业务活动非财务类关键绩效目的和目的基层组织.绩效管理体系与预算的关系在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应预算是财务类关键绩效考核目的的根底，预算数据是公司各部门的比较标竿公司和部门经过绩效考核目的落实责任，并及时反映行动方案和预算的执行情况，预算的调整影响绩效方案和关键绩效目的目的值的修正绩效管理对公司和部

5、门预算进展调整与控制，确保预算的真实贯彻预算战略目的公司绩效部门绩效目的1目的2目的3财务类关键目的1财务类关键目的2财务类关键目的3财务类关键目的1财务类关键目的2财务类关键目的3个人绩效关键目的1关键目的2关键目的3公司预算部门预算考核根底考核根底生成数据生成数据.绩效管理报表体系公司和部门经过预算和绩效考核落实责任后，在日常的运营中需求及时搜集预算的执行情况和各部门实践与绩效考核目的的差别，使管理层可以及时获得企业运营的信息，督促各部门完成果效的目的在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表报表主要反映的

6、是在监控时段内的实践财务数据和目的分值与目的值之间的差别，起到向管理层及时预警、有效监控的作用 平衡分数卡 财务财务季报表平衡分数卡月报表财务月报表收入周报表平衡分数卡季报表财务年报表平衡分数卡年报表月度季度年度考核频率每周.绩效管理报表体系收入周报表.绩效管理报表体系财务月报表.绩效管理报表体系平衡分数卡月报表.绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系引见绩效管理系统概述绩效管理循环绩效目的体系确实定绩效管理实施中的能够出现问题与处理方案平衡计分卡初步引见任务步骤目录.绩效管理系统概述方案和执行奖励和指点战略设定评价值和目的监控和评价战略描画了什么是他组织想到达的目的。关键价值驱动要素和

7、战略目的的衔接对战略的胜利非常重要绩效方案的开发将会促成组织到达KPI的目的，绩效管理的体系指KPI目的可以经过多快的速度达成，同时绩效管理如何支持预算的实施奖励绩效目的的完成，同时促使部门重新安排没有达成果效成果最优化的行动一致和继续的对绩效考核目的进展报告和反响。监控绩效方案和最终的价值发明的有效性关键绩效目的KPIs是可计量的绩效衡量目的，用于监控达成战略和发明价值的进程.绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系引见绩效管理系统概述绩效管理循环绩效目的体系确实定绩效管理实施中的能够出现问题与处理方案平衡计分卡初步引见任务步骤目录.绩效管理循环公司开展战略 客户 营运 效力设定绩效目的

8、 短期目的 长期目的确认绩效妨碍 人员 技术 企业流程抑制绩效妨碍 人员 技术 企业流程监控与评价 平衡分数卡 不测报告 行动方案奖励与指点员工评价鼓励制度将企业运营方向转换为绩效规范启动实现绩效规范的行动根据绩效规范监控什么是我们的妨碍？运用绩效管理影响员工行为确定运营方向企业愿景企业使命.(1)设定绩效目的设定绩效评价的目的和关键评价目的(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和中心。绩效管理的目的是根据企业的开展战略目的而制定的，从而确保经过绩效管理推进的部门及员工的行为可以与公司整体的开展目的相一致。绩效管理目的包括短期目的和长期目的。同时，公司管理层需求定期对绩效管理的目的和目的进展定期

9、审视，针对公司开展战略目的的修订和企业开展中存在的问题作出相应调整:关键评价目的(KPIs)是量化的绩效衡量规范，用来监控向企业战略目的迈进的进程关键评价目的(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评价目的(KPIs)的长期目的或短期目的，都是保证注重于企业的继续和突破性的改良绩效管理循环.(2)确认绩效妨碍“确认绩效妨碍是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。普通能够在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的妨碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评价短少参照规范各部门、分支

10、机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施短少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现严密联络绩效管理循环.(3)抑制绩效妨碍“抑制绩效妨碍是针对发现的绩效管理的妨碍而采取相应的行动。为保证绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评价提供参照规范加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工经过了解绩效管理的内容和详细措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理

11、相配套的鼓励制度绩效管理循环.(4)监控与评价“监控与评价是根据绩效管理的目的，对实践的业绩表现进展衡量和评价，及时发现存在的问题和差距。平衡分数卡为平衡各项评价目的，以期到达最大程度鼓励部门遵照公司的开展目的前进的目的，有必要采取被称之为“平衡分数卡 的方法，即确定各项评价目的和详细评价目的的权重绩效管理循环.(5)奖励与指点“奖励与指点是绩效管理循环的最后一环，需求对绩效表现出色的部门或个人进展奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进展指点和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进展一定的调整，建立与绩效挂钩的鼓励制度。鼓励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进展表扬，

12、给予现金嘉奖或让员工享用额外的假期，让员工拥有股权等。绩效管理循环.绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系引见绩效管理系统概述绩效管理循环绩效目的体系确实定绩效管理实施中的能够出现问题与处理方案平衡计分卡初步引见任务步骤目录.方案细化根据企业规划确保KPI与战略目的一致确定资源需求根据资源配备检验初步目的值调整并拟定目的值绩效评价体系的根底环境：数据的报告、汇总与复核确定目的值回想企业战略目的计算KPI并建立基准绩效值获取有关的自创信息想象初步的目的值衡量目的值的可行性确定初步的目的值 检验KPI特性测试：确保单个目的的有效性QCT平衡测试：确保目的构成的平衡相互关系测试：防止整个体系中

13、存在相互矛盾的目的草拟KPI确认公司的战略目的确认公司的关键流程设定适宜的KPI绩效目的体系平 衡 分 数 卡.草拟KPI 绩效评价目的绩效评价目的应在组织内扮演推进战略的角色，以使组织成员了解公司的战略，以及其任务与绩效是如何与整体战略相互联络的。绩效评价目的流程绩效目的产出绩效目的 用于反映流程中各关键作业活动的实践情况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需求针对公司流程中存在的问题与风险来制定。 显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效目的包括传统的财务目的。在整个公司内部，对于绩效评价的定义及目的需达成100的共识.草拟KPI 绩效评价矩阵绩效评价矩阵是平衡不同

14、绩效评价目的本钱、质量与时间，并横跨多个层次组织、流程和人员的工具。组 织流 程人 员成 本品 质时 间量化经济要素的良好程度量化产品和效力的良好程度量化流程进展的良好程度目的的三个层面绩效评价目的群组.草拟KPI 绩效目的体系确实定从战略入手思索绩效管理详细环节，是海问根据企业开展方向设计绩效管理处理方案的独到之处产出目的过程目的关键流程战略目的中心竞争要素战略详细化表示图驱动力愿景使命价值观主要绩效目的要素A要素B要素C要素D目的A目的B目的C目的D流程A流程B流程C流程D经过发扬中心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观经过战略目的的实现来树立中心竞争力经过关键流程的优化去推进战略目的的实

15、现经过绩效目的去推进关键流程目的的实现根据战略的愿景和使命，确定中心的竞争力要素根据中心竞争力来确定战略的详细目的根据战略目确实定关键流程针对每一关键流程制定主要绩效目的战略详细化设计战略详细化实施.草拟KPI 绩效目的体系确实定目的和方向沟通战略 购买产品或效力的个人、团体和组织确定客户需求对于应获得何种成果以满足顾客需求的陈说确定战略目的直接影响目的实现的活动确定关键流程建立量化的目的以引导和监控期望结果 确定关键绩效目的和目的值确定衡量方法.草拟KPI 企业目的和业务单位绩效关键绩效目的和目的目的绩效方案运营方案关键绩效目的和目的目的绩效方案运营方案关键绩效目的和目的目的绩效方案运营方案

16、预算资源预算资源预算资源企业业务单位基层组织绩效方案成为组织中下一层的目的底层的绩效方案详细定义了预算资源在每一层，方案与预算进展滚动和相互联络，然后滚动到下一层次预算的调整影响绩效方案和关键绩效目的目的的修正确定绩效考评目的时，必需思索两个根本问题：目的应该鼓励什么行为？目的实践鼓励什么行为？.检验KPI 绩效目的的有效性测试衔接目的 绩效能否与目的衔接？假设不能，为什么我们要评价这个绩效领域。可衡量性 我们必需求量化目的。想象那些难以衡量和要付出高代价来衡量的笼统的绩效目的不能为管理绩效所效力，并且由于衡量困难而产生的不准确的结果，存在与实践不相符的风险。及时性 同样的，需求花大量精神去编

17、辑和获取数据来评价的目的，在最后完成的时候能够目的的结果和现状曾经不相关。相关性 我们必需确定评价规范是可以了解的并与公司期望的结果有关。否那么，我们存在着破费了大量精神和资源来交付的绩效结果却难以让管理层服气和运用的风险。重要性 绩效评价目的必需到达值得监控的重要程度。决议重要性可以经过识别和评价来到达。比如，对公司而言的关键风险、关键的客户、或者职能部门的总本钱，或者正在监控的流程而言的重要性可控性 最终，绩效目的必需是可控的。那些经过特定绩效目的曾经断定为低绩效的公司必需求能运用这个信息在未来提高绩效目的。根据定义，假设绩效目的具有足够相关性和重要性，它必需直接与公司胜利关联，因此公司必

18、需可以提高这一领域的绩效或者承当业务失败的风险。.绩效目的的平衡性测试检验KPI 绩效目的的平衡性测试绩效评价必需同时思索本钱是指流程所需资源投入的本钱或是最终产品的本钱时间是指流程将产品/效力提供应客户的效率有多高质量是指产品/效力满足或超越客户需求及期望的程度.绩效目的相互关系的测试目的的相互关系测试能尽量防止一个体系中目的间矛盾与冲突，及防止两个目的间出现负相关的景象检验KPI 绩效目的的关系测试目的A目的B.检验KPI 绩效目的的测试示 例.目的值的定义目的值是企业对未来绩效的期望。经过设置绩效评价目的的目的值，可以推进企业的政策落实执行目的值应为企业的运作提供方向支持继续完善提供对员

19、工的鼓励目的值的设置明晰清楚地传到达每一个担任的员工确定目的值 目的值的定义.方案细化部门绩效考评的程序部门绩效考评流程杰赛集团管理变革工程部门绩效管理H-1-00管理部门人力资源委员会财务会计部被评价部门总裁办公会组织相关部门，统计绩效目的的历史数据，作为参考目标值，为部门制定目的值提供根据根据参考目的值，部门总经理提出部门绩效目的目的值汇总部门意见，提交总裁办公会审阅组织各部门设置下一年度关键绩效目的目的值讨论不经过预备绩效评价相关表格，并分发一切部门召开部门绩效管理年度会议参与部门绩效管理年度会议参与部门绩效管理年度会议与各部门签署部门目的协议经过启动新一年度部门绩效管理任务组织进展季度

20、关键目的的计算、上报任务填写评价表格，提供原始数据上交复核部门原始数据，计算相应的关键绩效实践目的值能否需求修改目的值年中，部门根据市场实践情况提出调整目的值的恳求搜集汇总部门修正目的值的提案，提交总裁办公会审阅审阅部门提出的修正目的值提案，确认目的值的修正下达总裁办公会的审阅意见，并修正绩效评价表格年底组织进展年度部门绩效评价任务提供相关数据和管理报表，配合绩效评价任务汇总、计算并制造部门平衡分数卡编制年度部门绩效管理报告根据绩效考核结果分配部门奖金存档并提交总裁办公会、人力资源委员会审阅本年度部门绩效管理报告存档年底年中年初上年年末是否部门提供调整目的值的提案和证明资料年中，根据本年度实践

21、目的值数据提出调整部门目的值的恳求月度报告年度报告频率为一个月的目的频率为一个季度的目的频率为一年的目的季度报告人力资源部待讨论确定确定公司战略目的值二部七部十部八部四部一部三部财务部审计部办公室人力资源部拓展部企管部公司层面业务部门管理部门汇总部门.各被考核部门上交的每个考核期的考核报告中应包括：绩效评价目的快报计算绩效目的所需的原始数据的支持文件方案细化部门绩效考评的程序a为目的差别参数*目的差别参数即以实践发生值和目的值比较后得出，结果超出预期目的值，即a为1，否那么a为1。绩效评价目的快报样例.方案细化计算关键目的的方法目的值A实践发生值B差别绝对数C差别相对数Da有利差别 a= -1

22、不利差别 a= 1 C = a * |A-B| D = CA41%50%31%40%21%30%11%20%1%10%0%100分95分85分75分65分55分0分单项目的得分X差别相对数D仅供参考.方案细化部门绩效考评的职责分工绩效考评涉及的主要部门待讨论后确定人力资源部企管部财务部审计部本部门原始数据汇总填制本部门考核报告提供考核支持文件奖惩制度制定数据复核协助数据复核数据计算平衡分数卡制造资料归档人力资源部企管部财务部分工部门其他部门.绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系引见绩效管理系统概述绩效管理循环绩效目的体系确实定绩效管理实施中的能够出现问题与处理方案平衡计分卡初步引见任务

23、步骤目录.绩效管理实施中的能够出现问题与处理方案怎样汇报？汇报哪些内容？多久汇报一次？ 谁来汇报？ 汇报给谁？ 不要单纯依赖数据表格，可以经过 一维的图表多维的图表平衡分数卡 每个人都希望了解的信息 有些一年一次，有些每周一次不等 流程的实践操作者 包括股东、管理层和相关员工 将汇报方法可视化并使之简便易行汇报哪些发明价值的部分越及时越好那些发明价值的人那些价值发明的受惠者 问题处理方案原那么处理方案样本.内部渠道 绩效管理实施中的能够出现问题与处理方案数据搜集绩效考核中最耗时的部分根据不同分析需求，确定信息的准确程度与详细程度 防止数据搜集的不一致性关键考核目的越详细，数据搜集的本钱就越高

24、内部报告 从前的研讨 内部专家 公开渠道研讨财务报告 数据效力公司 出版物 其他 有针对性的调查 第三方研讨 .绩效管理实施中的能够出现问题与处理方案绩效管理文化富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范本身行为以实现绩效考核目的值所必需的没有获得绩效考核的员工个人的认可，绩效考核体系将不能发扬应有的效果。 以循序渐进的方式进展转变的促成，将遭到绩效考核体系影响的人群中的每一个人以不同方式吸收到绩效考核体系的设计和实施，并经过各种交流沟通手段使其了解绩效考核体系的作用。.在设计人力资源管理体系的平衡分数卡时，根据相关的目的设计了评分表，但整个工程没有设计相关流程，无法有效地甄别现有

25、业务和管理流程的主要控制点，导致前期设计的部门绩效评价体系方案难以顺利推行实施部门需求在绩效管理部门的监视下，编制部门的内部规章遵守执行情况评分表绩效管理实施中的能够出现问题与处理方案.绩效管理与其他管理流程的关系杰赛绩效管理体系引见绩效管理系统概述绩效管理循环绩效目的体系确实定绩效管理实施中的能够出现问题与处理方案平衡计分卡初步引见任务步骤目录.“平衡分数卡是将公司的战略转化成详细的、可以丈量的目的，为管理战略的实施提供了一个框架，同时还使战略本身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的变化而不断演化 -Robert . S . Kaplan1996年平衡分数卡定义“企业家运用平衡分

26、数卡不仅可以评价企业现有的运营业绩，还可以经过一系列前瞻性的目的分析，预测企业未来的运作情况 -Ted Leahy“Business Finance Magzine2000年.2000年度财富全球1000强中，40的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效 资料来源：Gartner Group Inc.平衡分数卡定义平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评体系平衡分数卡包含了财务测评目的，可以用来提示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客称心度、内部运营及组织的学习和提高才干的三套绩效测评目的作为财务测评目的的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地调查企业的业绩与表现.财务我们如何对待

27、一切者提出的财务目的？为确保财务的胜利，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必需在何处有优秀的表现？为使股东和客户称心，我们必需在运营程序上超越什么？客户市场我们如何对待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与开展我们如何获得更好地开展？为完成使命，我们将如何坚持变化与改良的才干？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分数卡由战略导出的四个方面愿景与战略.平衡分数卡四个方面的

28、关系团队建立高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的运营活动称心的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动消费力财务方面客户市场方面内部管理方面人员/开展方面.平衡分数卡四个方面与战略行动关系财务方面客户市场方面内部管理方面人员/开展方面预算与本钱管理客户关系管理业务流程重组知识管理满足客户期望，加强公司中心竞争力来添加收入企业的竞争力的根底继续提高内部管理程度以满足客户需求员工的阅历和发明性促进了内部营运流程.平衡分数卡财务方面财务方面作为公司战略的关键控制目的表达了公司整体运营绩效，包含了公司盈利才干分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等在199

29、2年平衡分数卡实际提出之前，世界上的公司普遍采用财务目的来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核目的。现代管理理念下，企业开场运用其他的目的方面来平衡考核公司的绩效，但公司的一切运营活动最终仍最直接地表达在现金流上我们如何对待一切者提出的财务目的？为确保财务的胜利，我们应如何面对股东？.平衡分数卡客户市场方面“我们及时搜集客户的反响，并将客户的需求和期望与公司的营运进展整合，让客户看到公司在提高客户效力质量和缩短流转时间的关键业务流程中投入的精神和注重，使我们的业务在行业内获得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是获得市场优势的关键 Rob Herhold，波

30、音公司资深顾问客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以调查客户对公司或部门提供的产品和效力的称心程度，表达公司的市场竞争力该大类目的主要包括客户称心度、客户反响时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的市场笼统和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要，其中最大的难点是客户称心度和客户的忠实度等难以量化.平衡分数卡内部营运方面该大类目的如：流程实施得分等衡量部门和管理层的管理质量、效率和本钱，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运目的，企业必需首先建立内部营运体系，包括：内部制度管理监控企业内部的营运规范，在金融效力企业和公共效力企业重要性尤其突出创

31、新机制建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来添加收入客户关系管理优化企业的内部流程，保证在内部价值发明的同时提供客户良好的效力供应链管理优化营运过程中的采购渠道为了客户，我们必需在何处有优秀的表现？为使股东和客户称心，我们必需在运营程序上超越什么？.平衡分数卡人员与开展方面“我们如何获得更好地开展？为完成使命，我们将如何坚持变化与改良的才干？这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类目的如：员工称心度等调查员工队伍素质、团体的团队建立等方面，表达了企业内部中心竞争力，是公司长期开展的根底 在团队建立和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效程度和企业需求到达的目的之间

32、的差距，经过培训和绩效考核中的沟通来培育和选拔适宜的人才，组织中担任不同的角色.平衡分数卡关键实施步骤定义绩效评价的架构 平衡分数卡的实施必需从公司的最高管理层开场推行，这样可以保证管理层在平衡分数卡引起公司内的宏大改动前，讨论并明确公司的战略和目的使战略目的在组织内达成共识坚持战略目的与平衡分数卡中四个方面目的的一致性，这样的做法可以保证从重工业大型企业到小型金融企业都可以非常有效的利用平衡分数卡作为评价手段选择并设计评价目的设计目的的同时，加强与员工的沟通，一旦公司的管理层曾经明晰了战略目的，就需求让员工明确的知道如何缩短本身绩效和目的之间的差距实施方案企业的信息技术和内联网系统是整个平衡

33、分数卡的实施过程的工具和载体，可以大大的减少数据统计的任务量.平衡分数卡适当调整 平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整偏重点在调整平衡分数卡的某个方面目的时，必需考略到该目的的调整对其他各方面目的的影响案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客称心度， 平衡分数卡体系随之调整。 “内部运营 方面添加了“及时应对客户需求的目的，这就提高了对员工才干的要求，进而必需相应调整“人员与开展方面的目的。.平衡分数卡 考核层面之间的联络杰赛公司事业部 部门关键流程本钱质量时间运用平衡分数卡将公司目的分解至业务部门针对公司战略中涉及的关键流程制定主要绩效目的经过绩效目的的考核去推进

34、公司关键流程目的的实现公司关键流程本钱质量时间分解公司的关键绩效目的到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所奉献的目的经过对部门流程绩效目的的考核去推进部门关键绩效目的的实现.平衡分数卡 考核层面之间的关系例如，公司关键绩效目的中设置了关键客户称心度目的，在评价的过程中该目的的考核需求根据关键流程中相应的时间、质量目的以及客户调查结果相综合如客户称心度调查询卷的得分杰赛关键客户的称心度指数值坚持在95针对公司战略中涉及的关键流程制定主要绩效目的经过绩效目的的考核去推进公司关键流程目的的实现公司关键流程本钱质量时间客户称心度调查询卷.平衡分数卡 考核层面之间的关系关键客户称心度目的分解到不同部门时可以被分为不同对象种类。效力对象中包含公司关键客户的部门需求将客户称心度目的参与部门平衡分数卡进展考核监视业务单元将客户称心度的指数值坚持在95 部门关键流程本钱质量时间细分客户提供客户群不同的效力客户称心度调查内部规章遵守执行情况评分表.公司层面的平衡分数卡目的 平衡分数卡的目的包括：利润完成率利润收入率净资产收益率新产品收入比重主要产品市场