公司岗位评估培训ppt课件

1、岗位评价培训标杆岗位评价1.议题岗位评价是什么？为什么要做岗位评价？岗位评价工具的内容包括什么？如何操作岗位评价工具？岗位评价的结果是怎样的？2.1.1 人力资源管理体系中的定位薪酬管理义务/目确实定年度开展方案绩效考核胜任力评价人力资源战略岗位评价任务分析组织设计与变革人力资源开展企业开展战略人员培训和配置岗位评价3.1.2 岗位评价是一种系统地测定每一岗位在整体组织构造中价值的技术体系。衡量工具表现为以及。目的在于确定职位的相对价值，使得不同的任务之间可以进展比较。4.议题岗位评价是什么？为什么要做岗位评价？岗位评价工具的内容包括什么？如何操作岗位评价工具？岗位评价的结果是怎样的？5.2.

2、1 岗位评价的作用是有公平性的工资等级根据可以明确划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系为职位开展方案的制定奠定根底6.2.2 岗位评价与薪酬的关系普通来说，员工较为称心的薪酬制度：内部一致性相对于一致组织内部的同事所得的薪金，它是公平的外部竞争性相对于其它组织中具有类似职位的员工所得的薪金，它是公平的雇员奉献公平的反映了雇员对组织的投入7.2.3岗位评价与职位开展的关系经过对各岗位的评价，明确划分岗位层级，从而为职位开展方案的制定奠定了根底。岗位等级岗位名称职位发展路径1财务部总监2核算中心主任3主办会计4会计5出纳8.议题岗位评价是什么？为什么要做岗位评价？岗位评价工具的内容包括什么？如何

3、操作岗位评价工具？岗位评价的结果是怎样的？9.3.1岗位评价的工具10.3.2岗位评价工具的技术思绪1、与教育和阅历有关的要素教育程度、阅历、知识技艺.2、与责任有关的要素监视管理他人、方案、决议.3、与任务义务特点有关的要素人际交往的特点、思索复杂性、任务程序方法确实定性、问题处理的挑战性与创新性、接触的信息的明晰性.4、与任务环境有关的要素任务压力、环境的危险性、对身体的损伤.11.3.3岗位评价要素内容职位影响任务责任处理问题的难度人际交往复杂度任务环境的特征职位所需知识技艺监视管理12.经 验知 识要素1：知识技艺解释：知识技艺是调查岗位对任职者的知识、阅历等方面的要求例：出纳甲乙丙丁

4、戊己庚辛可以在数天内掌握，根本不需求相关的培训或阅历前台从事规范或事务性任务的阅历；和/或运用简单的工装设备和机器的阅历打字员、库管员运用规范规那么、程序处置某专门工程和/或处置、调整工装或设备的阅历出纳任务范围所需求的深度和广度的专业领域阅历会计、人力资源专员、技术员具有技术专业领域阅历；和/或对从事不同职务下属的初步管理阅历主管、工程师具有系统的、广泛、深化的技术专业领域的阅历；和/或对从事不同职务下属的深化管理的阅历部门经理、高级工程师、工程经理具有一个或几个专业领域内的技术研讨阅历；和或对从事不同职务下属的具有关键作用的管理知识和阅历资深技术顾问、CXO、事业部具有开创性的管理知识和阅

5、历1高中教育及以下2中专或大专教育丙23大学教育4研讨生教育5研讨生教育以上13.影响层次甲：任务范围内：程度1任职者执行常规的任务，并由上级时辰监视。其任务主要为支持及辅助性质清洁工、基层工人2任职者执行常规任务，但上级只检查任务结果，而不关注细节。其任务主要为协调性质。办公行政人员3任职者担任的任务对于企业获得杰出成果，有直接影响销售员、采购4任职者担任的任务对于企业获得杰出成果，有重要影响高级销售员影响层次乙：专业技术领域的影响：研发、人力资源、财务程度1任职者协调、控制、自主开展任务，其结果对企业某专业领域活动有直接影响技术员2任职者从事专家性的技术指点，其结果对企业某专业领域活动有直

6、接影响会计、人力资源专员3任职者从事的专家性质的任务，对于职能/业务部门的任务业绩有明显影响工程师4任职者从事的专家性质的任务，对于职能/业务部门的任务业绩有至关重要的影响工程师5任职者从事专家性质的任务，对于企业整体业绩有明显影响技术顾问、高级工程师6任职者从事专家性质的任务，对于企业整体业绩有至关重要的作用战略顾问影响层次丙：对全企业的影响：程度1任职者担任一个职能/业务部门而对企业业绩有明显的间接影响职能部门经理2任职者担任一个职能/业务部门而对企业业绩有明显的主要的影响业务部门经理3任职者担任相关的多个职能/业务部门而对企业获得重要成果有杰出的影响副总4任职者担任几个关键职能/业务部门

7、的管理而对企业业绩有直接和至关重要的影响副总5对企业的运营运作有至关重要的影响要素2：职位影响解释：主要评价职位的典型成果即产出对于组织内、外产品或效力的影响，进而判别职位在组织中的责任/奉献方式。 14.监视范围直接与间接监视职责甲乙丙丁戊对专项业务虚施固定管理，下属只包括普通员工普通部门的主管对部门的整体情况进展监视管理或对同一部门专业技术人员进展管理部门经理、技术担任人对不同部门技术人员进展监视管理工程经理经过下属管理者对某一职能群体进展管理副总、事业部对企业的整体情况进展监视管理1021-535-10410-50550-1006100-3007300以上要素3：监视管理解释：是评价本职

8、位在管理下属员工中所负有的责任。是从监视下属人员的职责和下属人员直接和间接的数量两个维度进展调查。 15.范 围独立性甲乙丙丁戊己庚辛申反复性的活动担任几个类似的任务同部门内担任职责不同的任务担任不同部门性质的任务指点一个职能/业务部门参与公司某项跨部门任务的管理参与公司某几项跨部门任务的管理指点两个或更多职能/业务部门全面担任公司主要活动的管理者1职责明确，随时遭到上级指示和控制2在一定职责范围内开展任务，遭到步骤监控3根据常规方法和旧例进展任务，检查控制在事后4在总原那么框架下任务，以效果控制5在战略目的的指点下开展任务，结果控制6根据公司目的任务，由集团总裁控制7根据董事会制定的目的和原

9、那么任务，由集团董事会控制要素4：任务责任解释：任务责任是调查任职者所在岗位承当任务的受控程度和承当责任的领域，它是从任务的范围和完成任务的独立性两个维度来调查的。 16.思索复杂性思索自在度甲乙丙丁戊己庚任务内容明晰界定，彼此相关在需求做什么的问题上，很少有选择余地任务方法曾经确定任务由几个相互联络的步骤、程序和方法构成在需求做什么的问题上，可视情况而定需求做出少量的判别任务包括多种职责，但职责的履行在步骤和方法上类似需求在几个方法中选择，经过一段时间后，答案趋向规律化任务包括多种职责，职责在步骤和方法上有所不同，且相互不关联完成任务必需对各种条件和要素做出分析判别。任务职责多样，并且对其要

10、求是可变的需求复杂、广泛和细致的调查分析任务职责要求变化，涉及问题多领域、深层次大量跨集团企业性的分析对所涉及的领域进展全面监控和全过程管理大量行业性的分析1无须发明或改良，一切已有明确规定2基于现行方法的普通性改良3受害于职务阅历，改良现有方法和技术4受害于企业内部的阅历，创建新方法和技术5受害于企业外部阅历，创建新的复杂而广泛的方法和技术6进展前所未有的新发明7在科学前沿领域的新发明要素5：处理问题难度解释：处理问题难度是调查任职者在开展本职任务时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求。 17.甲、沟通是为一般礼节的要求和传递、获得信息

11、 乙、通过沟通对他人施加影响、要求与他人合作，如谈判、销售等 丙、对整个公司发展有重大影响的谈判和决策 1、与他人沟通交流为工作中较少的部分 甲1A2、为达成工作目标，需要与他人进行合作 乙2B3、工作职责的很大部分是通过与他人沟通完成的 丙3AA、主要在公司内部的交流 B、客户、相关企业、政府部门，及同一集团单位难度很大的交流 A、主要在公司内部的交流 B、客户、相关企业、政府部门，及同一集团单位难度很大的交流 A、主要在公司内部的交流 B、客户、相关企业、政府部门，及同一集团单位难度很大的交流 沟通目的沟通频率沟通范围要素6：人际交往解释：评价本职位在必需同他人交往时的方式和程度、层次。从

12、沟通目的、频率、范围三个维度评价 18.甲、一般乙、中等丙、频繁1、一般甲1A2、中等乙2C3、频繁丙3BA、一般B、中等C、频繁A、一般B、中等C、频繁A、一般B、中等C、频繁加班频率出差频率环境污染程度要素7：任务环境解释：任务环境是调查任职者的任务环境对身体或心思所呵斥影响的程度。从加班频率和出差频率两个维度调查 19.议题岗位评价是什么？为什么要做岗位评价？岗位评价工具的内容包括什么？如何操作岗位评价工具？岗位评价的结果是怎样的？20.4.1岗位评价的原那么防止偏见性可更正性一致性信息的准确性针对职位不是对任职者21.评价的是 职 位，而不是任职的个人。 职位如今的形状或近期的目的形状，而 非过去和未来 职位对企业的相对价值下属职位的评价结果能够会超越上级岗位评价需求在职位调整、变化之后重新进展对岗位进展评价时，须一定程度的思索到公司战略的开展重点不是岗位非常忙碌就代表岗位的价值大岗位评价得分职位薪酬：岗位评价结果所对应的薪酬需求根据企业开展战略、HR战略、外部薪酬程度、及绩效程度做出调整4.2岗位评价实施的关注点22.4.3岗位评价的操作流程评价结果调整结