绩效管理实务-for人力资源工作ppt课件

1、 绩效管理实务-for人力资源任务者主讲人：惠好医药 刘科富：22879560 / 05092208：919204269.课程内容1、谈谈“绩效管理2、HR任务者的绩效管理实务2.1 开发绩效管理系统！2.2 提供系统实施的技术培训2.3 协助主管经理处理绩效管理中操作问题2.4 监视和评价绩效管理系统的实施情况，改良系统2.5 惠好医药绩效管理系统设计与实施阅历分享.管理层：为什么公司的运营目的与义务得不到落实？员工：为什么 XXX 的奖金或加薪比我/我们多 ？企业HR：怎样推进绩效管理才干让老板和员工称心？1、谈谈“绩效管理.思索： 现行绩效管理实施中的感受与困惑？. 世界第一经理人 美国

2、： Manager of the Century.力争实施公平和有效的绩效考评 假设说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推进力的，那就是有鉴别力的绩效考评绩效考核。 显然，我是一个区别考评绩效考核制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到杰出的层次。作为一种管理系统，它有出色的品德意义。当然，最重要的还是它发扬了实践作用。. 公司的经理人面临这样的义务：他们要清楚地区分出，哪些员工或哪些业务获得了出色的成果，哪些表现最差；他们要扶持强者的生长，把缺乏效率的部分剔除出去，只需这样，公司才干争取“赢的结局。反之，假设对每一项任务和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企

3、业的资源，那么只能让公司蒙受损失。 .惠好医药集团董事局主席翁国亮的管理观念： 没有绩效管理就等于没有管理。. 管理者与员工之间，在目的与如何实现目的上达成共识、促进员工到达目的的管理方法和促进员工获得优良绩效的管理过程结果行为。1.1 绩效管理是什么？.即使是最好的战略也无法自动实施。企业的战略管理才干表达为企业战略性绩效目的的实现才干，企业战略需求经过绩效目的的层层分解和分担实现传送。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。1.2 绩效管理是战略落地的工具.1.3 实施绩效管理的中心目的 1落实企业运营目的与运营义务； 2督促员工全面履行岗位职责； 3提高员工的才干与素质、保证员工获

4、得公平的环境，改良与提高公司的绩效程度，达成员工与企业双赢。 4为公司的人力资源管理决策提供全面根据。 .运营战略运营目的与义务运营结果执 行绩效管理.1.4 绩效管理是HR管理的中心内容之一 1在人力资源管理的各个模块中，绩效管理处于中心位置 2绩效管理涉及人力资源配置、培训、薪酬、员工关系、企业文化等几乎一切HR管理业务范围.绩效方案绩效辅导绩效评价绩效鼓励1234公司战略1绩效方案制定公司、部门、个人目的反复沟通、建立共识绩效辅导察看与记录中期评价与调整辅导与反响2绩效评价个人绩效评价组织绩效评价沟通、共识3绩效鼓励薪酬福利职务调整绩效改良方案培训开展41.5 绩效管理过程.绩效管理的循

5、环流程HR 部门直线部门主管/ 经理绩 效 考 核结 果 汇 总人力资源决策绩效文档管理启 动绩效管理周期性设定下属员工绩 效 指 标日 常 沟 通绩效信息搜集绩 效 考 核绩 效 考 核反 馈 面 谈绩效考核周期培 训支 持强 化.高 层 管 理 者确立并沟通公司的愿景和战略倡导并沟通公司文化及价值观确定绩效管理的总体原则让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义在执行绩效管理系统时率先垂范人力资源部门开发绩效管理系统提供系统实施的技术培训帮助主管经理解决绩效管理中操作问题监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统中层及一线管理者向员工阐释组织目标并与员工共同制定绩效目标提供员工完成任务所必需的

6、有关资源积极与员工沟通必要的员工指导评估员工的绩效并提出改进建议员 工了解组织对自己的工作要求与期望制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划主动从主管、同事处寻求绩效反馈不断发展自己的能力1.6 绩效管理实施中的角色与职责分工.课程内容1、谈谈“绩效管理2、HR任务者的绩效管理实务2.1 开发绩效管理系统！2.2 提供系统实施的技术培训2.3 协助主管经理处理绩效管理中操作问题2.4 监视和评价绩效管理系统的实施情况，改良系统2.5 惠好医药绩效管理系统设计与实施阅历分享.2.1.1 建立/改良绩效管理体系2.1.2 设计/改良绩效考核方案2.1 开发绩效管理系统 . 2.1.1 建立/改良

7、绩效管理体系该当考量的前提： 行业特点、业态 企业规模 管理的层级 企业的管理根底 公司架构、部门职责、岗位职责任务分析 企业管理的信息化程度 .目的 原那么 适用范围 各部门责任 绩效考核内容与方法 绩效考核权限与周期 绩效管理运作流程绩效考核流程及时间节点 绩效考核的申诉流程及时间节点考核结果的运用 特殊情况的绩效考核处置 案例：惠好医药绩效管理体系 2.1.1 建立/改良绩效管理体系. 2.1.2 设计/改良绩效考核方案-人力资源部门任务的重点 处理采用什么样的考核方法，以及考核结果如何运用的问题。关注要点： 公司运营目的 公司管理要求 公司资源现状现行的薪酬政策、体系、程度 方案投入的

8、资源人工本钱预算. 目的管理法 Management By Objective MBO) 强迫分布法 平衡计分卡 The Balanced Scorecard BSC2.1.2.1 绩效考核的方法的选用 . 目 标 管 理 法现代管理学之父“管理巨匠中的巨匠彼德 德鲁克Peter F. Drucker.德鲁克 1954年 目的管理 Management By Objective MBO 管理组织应遵照一个原那么是： “企业的使命和义务，必需转化为目的 “每一项任务必需为到达总目的而展开 管理者必需经过目的对下属进展管理 .组织的总体目的 员 工个人目的 部门目的 公司目的惠好医药集团 A/B/

9、C医药公司 惠好连锁公司 物流部 销售部 配送中心 福州分部 厦门分部 三明分部 oooooooooooooo 组 织 经 营 目 标 分 解 . 强迫分布法 绩效考核等级 强迫分布 . 绩 效 考 核 等 级 分 布（%）ABCDE分布比例 20 20 40 15 5绩效考核结果强迫分布.部 门名 称部 门员 工人 数员 工 绩 效 考 核 结 果 等 级 强 制 分 布绩效考核等 级A（5）B（4）C（3）D（2）E（1）绩效等级分布比例20%20%40%15%5%不同等级绩效奖金系数3.22.8 2.01.2 0.8 财务部18 营销部32制造部253人力资源部16 研发中心64 XXX

10、 . 哈佛大学商学院 罗伯特S卡普兰教授 及诺顿先生 平衡计分卡 The Balanced ScorecardBSC 平衡计分卡. 因 果 关 系 链目 标各 项 指 标 各项滞后指标 各项超前指标财 务开拓业务客 户创建客户忠诚度 花在客户身上的时间 提供各种解决问题方案 内部业务流 程改善内部业务流程 系统工期 系统使用的便利性学习与创新提高员工生产率 培训结果 完成个人发展计划目标收入增长客户忠实度处理方案数据库培育中心才干.案例： 希尔顿酒店的平衡计分卡实施.价值驱动因素公司定位价值公司计分卡指标财务：经营有效性，收入最大化提供衡量成功的统一标准 毛利（GOP） 毛利率 每个客房收入

11、每个客房收入指数，与竞争者相比客户忠诚赢得每时每处的每一个客户的满意和忠诚 顾客忠诚度指数（衡量以下的） 满意度 再住的问题 推荐的问题内部运作始终如一的达成客户价值定位 品牌一致性指数 品牌标准 硬件条件 总体服务 整洁度学习与成长保留并发展人才 团队忠诚度 培训指数 员工多元化案例：希尔顿酒店. 美国管理协会AMA进展了一项研讨，即对隶属于该协会的人力资源部门、财务部门、市场部门及信息系统部门的 588 个组织运用的各种绩效评价方法的频率进展了调查分析。 被提到的最常用的方法是 目的管理法 运用率为 85.9% 目的管理法 + 强迫分布法. 目的管理法结果型、行为型绩效目的 含关键绩效目的

12、即 KPI + 强迫分布法可选用. 将企业运营目的与义务分解落实到部门/团队与员工个人，并构成员工个人任务目的。 遵照运营管理中的 目的管理MBO原那么 2.1.2.2 有效设定员工的绩效目的.企业运营目的 企业绩效目的 员工个人 绩效目的 员工个人绩效目的 员工个人绩效目的 员工个人绩效目的 员工个人绩效目的 员工个人绩效目的 A 部门绩效目的B 部门绩效目的C 部门绩效目的企业绩效目的分解方式团 队绩效目的.结果型绩效目的设定的 SMART 原那么 .原 则正 确 做 法错 误 做 法具体、明确的Specific切中目标适度细化随情景变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可衡量的Measu

13、rable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可达成的Attainable在付出努力的情况下可以实现；在适度的时限内实现。过高或过低的目标限期过长相关的Relevant绩效目标是根据组织战略与经营目标，层层分解得到的与组织战略无关有时限的Timelimited使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念.员工岗位的 主要职责 组 织 经 营 目 标 与 任 务员工任务目的来源员工任务目的 部门或团队的任务义务 .员工岗位职责的真正落实 提 醒.将 “任务目的 转化为 详细可控、可测的 “绩效目的 a任务结果型绩效目的结果型绩效目的 b任务行为型绩效目的行

14、为型绩效目的 任务态度目的、任务才干目的 .a结果型绩效目的的有效设定定量目的 某一任务的详细结果 大多可以用详细的数量来表示 常用类别： 数量 质量 本钱 时限 客户称心度或赞扬量 结果型绩效目的设定应符合 SMART 原那么 .不可评估的指标可以评估的指标获得较高的利润提高生产部门的生产率保证产品的质量主管人员增加与下属的沟通维持电脑网络系统的稳定性在本年年末实现利润 15% ；在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长 10% ；产品抽查的不合格率低于 3% ；主管人员每周花费在与每个下属沟通的时间不少于 2个小时；由于技术问题网络中断的次数每季度不超过 1 次，

15、每次能够在 10 分钟 之内恢复正常不可评价的目的与可以评价的目的案例：3份绩效考核表.b行为型绩效目的的有效设定定性目的 “践行 企业价值观 任务行为型态度、才干绩效目的 定性描画为主、分级描画 .序号行为指标名称行为指标描述考 核 评 分 等 级543211积极主动2目标与任务导向3责任感4服务意识5团队合作6考勤情况7企业制度执行8自我提升与改进行为型绩效目的的有效设定.指标名称行 为 指 标 描 述 及 等 级54321团队合作工作认真积极，有较强的协作精神，并能结合实际情况起到模范带头作用。工作积极，能不计较个人利益，顾全大局。工作认真负责，能考虑到大局利益，但缺乏行动，积极性欠缺。

16、工作有一定的配合协作意识，但配合力度不够，需上级指示。工作没有团队合作意识，处处为自己着想，不顾公司利益，缺乏配合意识。行为目的描画及等级.组合 结果型绩效目的与行为型绩效目的 组合成 绩 效 指 标 体 系 .（一） 结果型绩效指标设定（80%）绩效指标定义或名称 权 重（%） 绩 效 标 准 等 级单项得分加权得分543211KPI2KPI3KPI45（二） 行为型绩效指标设定（20%）绩效指标定义或名称权 重（%） 绩 效 标 准 等 级单项得分加权得分543211团队合作2积极主动3执行力4遵守制度样例. 2.1.2.3 对提炼出的绩效目的进展 权重设计 1与企业最终运营他成果关系越亲

17、密，目的权重越高； 2通常每项目的权重不能高于 60% ，不低于 5% ; 3一切目的权重之和应等于100% ； 4权重最高的 3 项左右目的作为 关键绩效目的KPI。 . 2.1.2.4 明确考核人评价者及评价方法评价人： 自评、直接上级、业务上级、业务关联部门、直接下级、人力资源部门、客户、相关考核部门评价方法： 90度评价、360度评价、相关考核部门出具考核结果数据. 2.1.2.5 考核频次的选择高层管理人员：年度/半年度中层管理人员：季度/月度基层员工：月度. 2.1.2.6 考核结果的运用 与绩效薪酬挂钩- 绩效薪资基数考核得分率； 底薪提成 与奖惩、评优挂钩 与提升、调岗、降级、

18、解雇、劳动合同续签挂钩 与培训挂钩 .2.2 提供系统实施的技术培训面向管理层 绩效管理的意义、目的、管理者的责任、带给管理者的益处 绩效管理的原理和过程 绩效管理的实施操作KPI 绩效考核面谈 绩效考核结果运用面向全体员工 引见绩效管理的意义和原理 引见公司的绩效考核方法、方案 论述绩效管理带给员工的益处：协助员工生长及保证公平.2.3 协助主管经理处理绩效管理中操作问题提供工具，做好岗位分析协助分解目的、KPI提炼、考核规范制定给他们进展权重分配提供建议不断给他们灌输公平评价员工、严厉执行考核的益处在考核结果运用方面给他们当好顾问.2.4 监视和评价绩效管理系统的实施情况，适时改良初次开展

19、考核的，该当设置试行期，允许根据实行结果改良考核方案；实施后，及时向各系统管理者了解实施情况；经过座谈会、面谈等方式搜集员工的意见和建议监控每月季度绩效奖金的核算结果、投入产出比的变化情况，适时改良方案. 绩效管理 惠好医药运营业绩与管理程度的胜利提升2.5 惠好医药绩效管理系统设计与实施阅历分享.2.5.1 实施背景 -医药行业，涉及零售及零售连锁两大业态 -没有推行绩效管理 -企业处于亏损形状 -员工收入低、士气不高 -管理系统不完善.2.5.2 了解老板的意图及企业管理者的目的 -提升盈利 -改善管理 -加强执行力建立 -提升员工士气 必需改动现状.2.5.3 推行全员绩效管理 成立惠好医药系统绩效管理指点小组 出台 梳理部门架构与职责、进展岗位分析、明 确各岗位职责 进展方案设计配套进展薪酬体系改革 巡回进展培训 实施.2.5.4 薪酬体系改革 -历史数据人工费率？ -假设要调薪，上调目的薪资的额度多少适宜？ 该当稍低于公司运营目的增长额度，即留意投入产出比要比实行绩效考核前高。 -假设是提成超利润提成或节支提成，那么应根据历史数据测算出提成起算基准，核定合