第十章薪酬管理ppt课件

1、一、薪酬含义 报酬是指员工从企业那里得到的作为个人奉献报答的他以为有价值的各种东西，分为：内在报酬(intrinsic)：员工由任务本身所获得的心思满足和心思收益。外在报酬(extrinsic)：员工所得到的各种货币收入和实物，又分为经济性报酬和非经济性报酬。 第十章 薪酬管理第一节 薪酬管理概述.一、薪酬的含义 薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，相当于报酬体系中的经济性报酬部分，分为：根本薪酬鼓励薪酬间接薪酬.二、薪酬管理的含义 薪酬管理就是指企业在运营战略和开展规划的指点下，综合思索各种要素的影响，确定薪酬体系、薪酬程度、薪酬构造和薪酬方式，明确员工所应得的薪酬，并进

2、展薪酬调整和薪酬控制的过程。 .薪酬管理含义要点薪酬管理要在企业开展战略和运营规划的指点下进展。薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，更为重要的是鼓励员工提高他们的绩效。薪酬管理涉及一系列决策，是一项非常复杂的活动。.一合法性二公平性外部公平性内部公平性个人公平性三、薪酬管理的原那么.三、薪酬管理的原那么三及时性发放要及时鼓励要及时四经济性五动态性企业整体的薪酬程度、薪酬构造和薪酬方式的动态性。员工个人薪酬的动态性。.四、影响薪酬管理的主要要素一企业外部要素国家的法律法规物价程度劳动力市场的情况其他企业的薪酬情况.四、影响薪酬管理的主要要素二企业内部要素企业运营战略企业开展阶段企业的财

3、务情况.四、影响薪酬管理的主要要素三员工个人要素员工所处的职位员工的绩效表现员工的任务年限.五、薪酬管理根本决策一薪酬体系职位薪酬体系才干薪酬体系.五、薪酬管理根本决策二薪酬程度 确定薪酬程度的战略：领先型战略匹配型战略拖后型战略混合型战略.五、薪酬管理根本决策三薪酬构成 薪酬构成方式：高弹性薪酬方式高稳定薪酬方式调和性薪酬方式.五、薪酬管理根本决策四薪酬构造1.窄带构造2.宽带构造宽带薪酬支持扁平型组织构造。宽带薪酬引导员工注重个人技艺的增长和才干的提高。宽带薪酬有利于职位轮换与调整。宽带薪酬能亲密配合劳动力市场上供求变化。宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。.第二节 根本薪

4、酬职位分析薪酬调查职位评价建立薪酬曲线确立薪酬等级.一、职位评价评价时的参照系方法的性质非量化的方法量化的方法其他的职位排序法要素比较法既定的尺度归类法要素计点法职位评价的方法.二、薪酬调查一薪酬调查的实施 1.选择需求调查的职位。应中选择那些在同地域或同行业中大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位来调查。 2.确定调查的范围。调查的范围根据职位的招聘范围来确定。 3.确定调查的工程。该当包括薪酬的各个组成部分。 4.进展实践的调查。 5.调查结果的分析。.二薪酬曲线的建立 薪酬曲线是各个职位的市场薪酬程度和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。从实际上讲，各个职位的市场薪酬程度和评价点数或

5、者序列等级之间该当是一种线性的关系。普通来说，薪酬调查和职位评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，当不一致时，通常按照外部公平性优先的原那么来调整职位薪酬程度。企业根据本人的薪酬战略对薪酬曲线做出调整：领先型、拖后型、匹配型。.三、薪酬等级为了建立薪酬等级，首先需求将职位划分成不同的等级，划分的根据是职位评价的结果。职位等级确定以后，接着就要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。 确定薪酬区间的中值。根据薪酬幅度，确定区间的最高值和最低值。可以将每一个薪酬等级划分成假设干个不同的级别，每个级别对应一个详细的薪酬数值。.四、根本薪酬的调整整体性调整个体性调整。.一、鼓励薪酬一个人鼓励薪

6、酬1.计件制 根据员工的产出程度和工资率来支付相应的薪酬。实际中往往不采用直接计件制，更多地运用的是差额计件制。泰罗计件制。梅里克计件制第三节 可变薪酬.一个人鼓励薪酬2. 工时制 根据员工完成任务的时间来支付相应的报酬。最根本的工时制是规范工时制。 规范工时制的变形：哈尔西50-50奖金制:经过节约任务时间而构成的收益在企业和员工之间平均分配。罗恩制：员工分享的收益根据其节约时间的比例来确定。.一个人鼓励薪酬3.绩效工资1绩效调薪 根据员工的绩效考核结果对其根本薪酬进展调整。2绩效奖金 根据员工绩效考核结果给予的一次性奖励。 这两种方式不同的方面：对根本薪酬的影响。支付的周期。薪酬调整的幅度

7、限制。.二群体鼓励薪酬1.利润分享方案 对代表企业绩效的某种目的通常是利润目的进展衡量，并以衡量的结果为根据来对员工支付薪酬。现金现付制递延滚存制混合制.二群体鼓励薪酬2.斯坎隆方案 以本钱节约的一定比例来给员工发放奖金。 步骤：确定收益添加的来源。提留和弥补上期亏空。确定员工分享收益添加净值的比重。用可以分配的总额除以工资总额，得出分配的单价。.二群体鼓励薪酬3.鲁卡尔方案 根本假设是员工的工资总额坚持在一个固定的程度上，然后根据公司过去几年的纪录，以其中工资总额占消费价值或净产值的比例作为规范比例，确定奖金的数额。经济消费力指数EPI：劳动本钱在价值增值中所占比重的倒数。预期消费价值：等于

8、经济消费力指数EPI与劳动本钱的乘积。假照实践消费价值超越了预期消费价值，那么阐明出现了节约。.二群体鼓励薪酬4.股票一切权方案现股方案 经过奖励的方式向员工直接赠与公司的股票或者参照股票当前的市场价钱向员工出卖公司的股票，使员工获得现实的股权，普通规定员工在一定时间内不能出卖所持有的股票。期股方案 公司和员工商定在未来某一时期要以一定的价钱购买一定数量的公司股票，购买价钱普通参照股票的当前价钱确定。期权方案 与期股方案比较类似，不同之处在于公司给予员工在未来某一时期以一定价钱购买一定数量公司股票的权益。.第四节 福利.一排序法 排序法是从总体上来判别各个职位价值的相对大小：直接排序法：根据对

9、职位的总体判别，按照重要性或者对企业奉献度的高低顺序将职位依次进展陈列。交替排序法：首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环。配对比较法：将待评的职位两两比较。见表10-6。.一排序法优点：简单，费用低。缺陷：评价的客观性较大；无法准确判别出各职位之间的差距究竟有多大。适用范围：规模小、构造简单、职位较少的企业。.二归类法 归类法是按照一定的规范将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。首先确定出职位等级的数量。选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义。例见表107。 根据各个职位的职位阐明书，对照确定好的规范，将职位归

10、入与等级定义一样或最为类似的职位等级中去。 .二归类法优点：简单，当企业职位数量比较多时该方法要比排序法节省时间。缺陷：很难建立起通用的职位等级定义；无法准确地衡量出各个职位之间的价值差距究竟有多大。.三要素比较法 要素比较法是根据不同的报酬要素对职位进展多次排序：1.确定和定义报酬要素。报酬要素：任务责任、任务技艺、努力程度和任务条件四个方面。2.选定典型职位。3.按照每一个报酬要素，对典型职位进展多次排序。. 三要素比较法4.确定每一个典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进展陈列。首先确定每一个报酬要素在该职位总体价值中所占的比重。然后按照比重将该职位的薪酬分配到各个报酬要素

11、上去。最后按照典型职位在各报酬要素上的工资率对它们再进展一次陈列。5.将第3步和第4步得到的结果进展比较，剔除不合理的典型职位。6.确定其他职位的薪酬程度。.三要素比较法优点：准确客观，可以将人为的要素降到最低；每一步骤都有详细地阐明，有助于评价人员做出正确的判别。缺陷：操作复杂，评价过程费时；每次评价都需求调查职位的薪酬程度，添加了评价本钱。.四要素计点法 要素计点法是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小: 1.确定报酬要素。 2.对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出明晰的界定。.四要素计点法3.确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。确定总的评价点数。根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进展分配。将各个报酬要素的点数再分配到内部各个等级中去。4.进展评价。.四要素计点法优点：可以对不同性质的职位进展横向比较，评价的结果更为准确；可