第四章公共部门人力资源规划ppt课件

1、第四章 公共部门人力资源规划 万顺公司在短短5年之内由一家手任务坊开展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么方案，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开场每年年初定方案：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，普通在年初招聘新员工。可是，由于一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道该当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，消费线立刻瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到适宜的人员顶

2、替空缺，恢复消费。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名曾经退休的高级技术工人，使消费线重新开场了运转。 人力资源经理刚刚喘口气，地域经理又打给他说本人公司曾经超编了，不能接纳前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是他本人说缺人，我才招来的，如今他又不要了！地域经理说：“是啊，我2个月前缺人，他如今才给我，如今早就不缺了。 人力资源经理分辩到：“招人也是需求时间的，我又不是孙悟空，他一说缺人，我就变出一个给他？总是缺人的企业凡事预那么立，不预那么废！未雨绸缪，从容不迫！胜利的事业来自胜利的规划运筹！本章内容第一节 人力资源规划

3、概述第二节 人力资源预测第三节 人力资源供求的调理第一节 人力资源规划概述一、人力资源规划的含义 是指在企业开展战略和运营规划的指点下，对企业在某个时期的人员供应和人员需求进展预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业人员的需求，为企业的开展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目的和长期利益提供人力资源支持。人力资源规划的概念包括以下三层含义： 1人力资源规划的制定必需根据组织的总体战略规划。 组织战略组织战略对组织才干的要求组织战略对员工数量的要求员工才干分析如今和未来确定满足组织战略需求的员工才干模型需求预测供应预测员工缺口分析人力资源规划2人力资源规划处

4、理的问题：组织在特定时期内对人力资源的需求是什么 ？可以得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源？人力资源供应和需求比较的结果是什么？如何到达平衡？3目的：为企业的开展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目的和长期利益提供人力资源支持。二、人力资源规划的程序搜集资料人力资源需求预测人力资源供应预测确定人力资源净需求人力资源规划评价与审核编制人力资源规划人力资源规划的修正 “净需求既包括人员数量，又包括人员的质量、构造，既要确定“需求多少人，又要确定“需求什么人，数量和质量要对应起来。三、人力资源规划的分类按规划期限分：长期规划：5年以上中期规划：3-5年短期规划：1年取决于：企业运营

5、环境确实定性、稳定性及其对人力资源素质高低的要求。组织的开展战略组织的组织构造组织的消费技术外部因素宏观经济情势产业构造的开展劳动力市场的供求人力资源管理管理政策内部因素影响人力资源规划的要素 科学技术的提高第二节 人力资源预测运营环境的信息直接影响供求的信息国家的教育政策政府职业培训政策对手的HR政策一、人力资源需求预测 对组织在未来某一特定时期内所需求的人力资源的进数量、质量以及构造行估计。人力资源需求预测的方法：客观判别法德尔菲趋势预测法比率预测法1、客观判别法两种方式：自下而上：帕金森定律自上而下通常两种方式结合：适用于：短期预测并且规模小或运营环境稳定的组织 要求：管理人员必需有丰富

6、的阅历人力资源规划指南部门的HR需求预测最高指点层部门经理人力资源部组织的HR需求预测HRP 小组组织人力资源需求自下而上和自上而下两种方法的结合2、德尔菲法专家调查法 1、操作步骤：首先，整理相关的背景资料并设计调查询卷，明确列出需求专家回答的问题；其次，将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进展判别和预测，并阐明本人的理由；第三，收回问卷，统计汇总专家的预测结果和理由，再匿名反响给专家，进展第二轮预测；P172：表5-2第四，再收回问卷，统计汇总后再匿名发给各专家；最后，经过多轮预测之后，专家的意见根本一致时，就可以终了调查。2、特点1匿名性2反复性3集中判别3、要求 1专家人数：不少

7、于30人，问卷回收率不低于60% 2信息充分 3问卷质量 4获得专家支持运用德尔菲法的实例某公司人力资源需求预测专家综合反响表专家编号第一次判断第二次判断第三次判断最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求最低需求最可能需求最高需求 1100150180120150180110150180 2 40 90120 60100130 80100130 3 80120160100140160100140160 4150180300120150300100120250 5 20 40 70 40 80100 60100120 6 60100150 60100150 60120150 7 50

8、 60 80 50 80100 80100120 8 50 60100 70 80120 70 80120 9 80100190100110200 60 80120平均 7010015080110160 80110150该公司对人力的需求量终究是多少？方法有以下三种:计算最低需求、最能够需求和最高需求的算术平均值，得到人力需求量。NHR801101503114人计算加权平均值，得到人力需求量。普通地最低需求、最能够需求和最高需求所赋的权重分别是0.2、0.5、0.3。 NHR800.21100.51500.3116(人)用中位数计算人力资源需求量。将第三次判别的结果按预测值的大小由低到高陈列：

9、最低需求： 60 70 80 100 110 最能够需求： 80 100 120 140 150最高需求： 120 130 150 160 180 250最低需求、最能够需求和最高需求的中位数分别是80、20、155,各权重依然取0.2、0.5、0.3。NHR=800.2+1200.5+1550.3=123(人)由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为114123人。3、趋势预测法定义：根据组织过去几年的人员数量，分析它在未来的变化趋势并依此来预测组织在未来某一时期内的人力资源需求量。某公司过去8年的人员数量如表5-1，预测今后第二年和第四年人力资源的需求是多少。 年度12345678人数4

10、50455465480485490510525 a=435.357 b=10.476 趋势线：Y=435.357+10.476X今后第二年的人力资源需求为541人，第四年的人力资源需求为652人。案例：优点：比较简单缺陷：把过去趋势直接导向未来，实践上只思索时间要素这独一的变量，没有思索未来其他相关要素对趋势的影响。因此，此方法局限大，多适用于运营稳定的组织。4、比率预测法分析法1预测直接消费工人的需求 首先：确定组织方案消费量 每年其次：确定 每件产品的规范工时再次： 确定每个工人每年正常的任务时间最后：确定所需求的直接消费工人数量 直接消费工人数量=年方案消费量每件产品规范工时 每个工人每

11、年任务时间 2预测间接消费人员的需求根据目前直接和间接消费工人的比例，在思索未来组织或消费方式能够发生变化的根底上，预测未来直接和间接消费工人的比例。确定了直接消费人员数量后，就可以确定间接消费人员的数量。3预测人员总需求总需求量=直接消费工人+间接消费人员二、人力资源供应预测1、供应预测包括两方面：内部人员拥有量预测根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出方案期内各时间点上的人员拥有量；外部供应量预测确定在方案期内各时间点上可以从组织外部获得的各类人员的数量。2、HR的内部供应预测1现有人员情况分析2员工流动分析员工流失分析员工组织内部流动分析3员工人员质量分析1现有人员情况分析 技艺清单是

12、一个用来反映员工任务才干特征的列表，可以反映员工的竞争力。可以用来协助人力资源部门估计现有员工互换任务岗位的能够性的大小，决议有哪些员工可以补充组织当前的空缺从不同的角度年龄构造 工龄构造技艺和任务业绩技艺清单例如姓名：职位：部门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能类型：所获证书：训练背景训练主题训练机构训练时间志向你是否愿意接受其它类型的工作是否你是否愿意到其他部门去工作是否你是否接受工作轮换以丰富工作经验是否如有可能，你愿意承担那种工作你认为自己需要接受何种训练改善目前的技能和绩效晋升所需要的经验和能力你认为自己现在可以接受哪种工作指派2员工

13、流失分析员工流失率员工流失率=一定时期分开组织的员工人数期初员工人数100员工效力年限为员工流失分析提供补充信息，又可为员工开展提供有利信息。员工留存率员工留存率一定时期后仍留在组织的员工人数期初员工人数100员工离任 “162景象的反思1:指员工入职1周6:指半年试用期2：指员工在公司任务2年3员工组织内部流动分析1马尔可夫法转换矩阵法步骤:：第一，做一个人员变动矩阵表。计算从一时期到另一时期每一种职位人员变动的概率职位层次人员流动概率HLSA离职高层管理者（H）0.80.2中层管理者（L）0.10.70.2高级会计师（S）0.050.80.050.1会计员（A）0.150.650.2职位层

14、次初期数量HLSA离职高层管理（H）1082中层管理（L）303216高级会计师（S）6034836会计员（A）120187824预计人员供给量1124668138第二，根据预测年份前一年各类人员的数量和各类人员流动的平均概率，计算预测年份各类人员的内部供应人数。职位层次人员流动概率HLSA离职高层管理者（H）0.80.2中层管理者（L）0.10.70.2高级会计师（S）0.050.80.050.1会计员（A）0.150.650.22管理人员继任接替法大体做法：1 制定一份组织各层次部门管理人员职位的继任方案.2每一个 管理职位确定13名候选人，候选人通常从下一级现职管理人员中物色3每年对现职

15、管理人员和继任候选人作一次鉴定，并排出候选人的候选次序。4当管理职位出现空缺时，由具备提升条件的继任候选人替补。乙 销售副总经理50岁吴大伟5年45岁1周志新销售部经理乙41岁2朱仁明市场部经理丙36岁3陈晓东销售助理丙45岁紧急继任者周志新销售部经理表示应该立即晋升表示随时可以晋升表示13年内可以晋升表示35年内可以晋升继任卡例如乙 销售部经理45岁周志新7年36岁1陈晓东销售助理乙40岁2林明东区经理乙38岁3叶晓萍西区经理丙36岁紧急继任者陈晓东销售助理丙 市场部经理41岁朱仁明4年42岁1贺春市场助理乙35岁2苏伟国广告经理丙32岁3季四海品牌经理丙42岁紧急继任者贺春市场助理3人力资

16、源“水池模型它是在预测组织内部人员流动的根底上预测HR的内部供应。 操作：要针对详细的部门、职位层次或职位类别来进展。首先，分析每一层次职位的人员流动情况未来的供应量现有人员数量流入人员数量流出人员数量然后，对一切层次的职位分析完成后，将他们合并在一张图中，就可以得出组织未来各职位层次的内部供应量以及总的供应量。现有员工人数30人调入6人调出、离任5人未来供应量为28人提升5人降职3人调入10人调入6人现有员工人数40人现有员工人数50人降职4人提升8人调出、离任10人调出、离任12人未来供应量为47人未来供应量为40人内部供应总量115人力资源“水池模型例如3、HR的外部供应预测1外部劳动力

17、市场情况2人们的就业认识及劳动价值观3组织的吸引力第三节 人力资源供求的调理供求平衡总量平衡，构造平衡总量平衡，构造失衡供应小于需求供应大于需求 某国有信息技术企业在IT产业高速开展的2000年前后提出了在3-5年时间内开展成为业界第一，快速做大做强的战略想象，因此大规模地招聘人才，员工总数由2021年的2500人急速扩展为2021年的 4500人。但是随着全球IT泡沫的破灭；市场空间逐渐减少、产业规模遭到限制，人员富余情况比较严重。一方面一线消费人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的运营管理人才和高级技工却严重缺乏。 案例一、供需平衡时的决策1、数量上、构造上都平衡2、人员数量上平衡，

18、但构造上不平衡1进展人员内部的重新配置包括提升、调动、降职等，来弥补那些空缺的岗位。 2进展人员培训对人员有针对性的专门培训，使他们可以从事空缺岗位的任务。 3进展人员的置换释放那些组织不需求的人员，补充组织需求的人员.二、员工短缺时的决策添加供应减少需求充分有效的利用现有员工外部招聘预防跳槽业务外包主要方法：调整岗位设置加班添加任务时间进展技艺培训利用高效率设备：设备替代人工重新设计任务流程和方法，提高产出主要方法： 长期雇用 暂时雇用暂时工、小时工 返聘退休人员：这是最为直接的一种方法。三、员工过剩时的决策1、扩展运营规模，或者开辟新的增长点，添加对HR的需求。2、对富余员工实施培训3、限制雇用冻结招聘4、减少任务时间计时工资制的工人5、鼓励提早退休6、取消加班、外包7、任务分享work sharing任务岗位分享8、减少工资或限制工资增长9、解雇非全日制工、暂时工10、末位淘汰11、裁员添加需求减少供应供需平衡的方法比较方法速度可以撤回的程度员工短缺时的调整政策 加班快高临时雇用快高外包快高技能培训慢高调整岗位设置慢中等长期雇用慢低技术创新慢低方法速度员工受伤害的程度员工过剩时的调整政策 裁员快高减薪快高减少工作时间快高工作分享快中等提前退休慢低限制雇用慢低技能培训慢低影响要素规划的内容总体规划供求调理业务规划 万顺公司在短短5年之内由一家手任务坊开展成为国