第五讲绩效反馈ppt课件

1、第五讲 绩效反响主要内容一、绩效反响概述二、绩效反响面谈三、绩效评价结果的运用.导入法国工业学家法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术程度相当的工人，把他们分成两组，每组10人。然后在一样的条件下让他们同时进展消费。每隔一小时，他就会检查一下工人的消费情况。对于第一组工人，他只记录各自消费的产品数量，而不通知工人他们的任务进展速度。对于第二组工人，不但记录数据，还通知他们各自的任务进度，并且每一次考核终了，法约尔都根据结果给速度最快的两位工人各插一面小红旗，速度居中的四位工人插上小绿旗，而最后的四人那么插上小黄旗。实验结果是，第二组工人的消费效率是第一组工人消费效率的两倍多。绩效反响的

2、重要性 反响是使人产生优秀表现的重要条件之一！ 员工经过反响知道主管对他的评价和期望，从而根据要求调整改动本人，提高任务程度。 主管经过反响发现员工存在的问题，可以有的放矢地进展指点和鼓励。.大多数企业的绩效管理过程只进展到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在破费了大量时间和精神填写完成后被束之高阁。 管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充溢疑惑。缺乏详细、频繁的反响是绩效不佳的最普遍缘由之一。. 绩效反响是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要经过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进展反响，在一定成果的同时，找出任务中的缺乏并加以改良。 假设不将考核结果反响

3、给被考评的员工，考核将失去极为重要的鼓励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反响对绩效管理起到至关重要的作用。 一、 绩 效 反 馈 概 述.1、绩效目的达成共识 2、界定员工表现的优点3、界定绩效需求改良的重点。4、拟定下阶段任务目的5、拟定绩效改良的方案 6、为员工鼓劲努力任务 一、 绩 效 反 馈 概 述绩效反响六大目的.经常性原那么对事不对人原那么多问少讲原那么着眼未来的原那么正面引导原那么 制度化原那么 一、 绩 效 反 馈 概 述绩效反响的根本原那么.对错误的行为进展反响的方法对正确的行为进展反响的方法1. 正面的一定；2.明确的称誉3.及时的反响。4.突出整体效益。建立性的批判一、 绩

4、 效 反 馈 概 述.负面绩效的反响 在员工表现不佳，没有完成任务的时候，主管不能假设员工本人知道而一味姑息，一味不论不问。管理者应及时真诚地予以指出，以提示员工需求矫正和调整。负面的反响的步骤：1.详细地描画下属的行为：耐心，详细，描画相关的行为，对事不对 人，描画而不是判别2.描画这种行为所带来的后果：客观，准确3.讨论下一步的做法：提出建议及这种建议的益处正面绩效的反响 在员工表现优秀的时候也应给予及时的表扬和鼓励，以扩展正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可任务的时机。 要求：真诚，详细，建立性 正面的反响的步骤：1.详细地阐明下属在表现上的细节2.反映了下属哪方

5、面的质量3.这些表现所带来的结果和影响.绩效反响面谈是指在绩效评价结果确定后，部门主管与员工针对绩效评价结果，结合员工本身进展面对面的交流与讨论，从而指点员工任务绩效继续改良的一项管理活动。反响面谈是绩效沟通最特殊的一种方式。 绩效面谈是绩效反响的黄金法那么。挑战的评价面谈.flv二、 绩效反响面谈.常见的面谈问题员工抵抗面谈：以为绩效考核是走方式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸张本人的优势，弱化本人的缺乏；要么是坚持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审问官的角色

6、，倾向于批判下属的缺乏；要么包办说话，下属只是听众的角色。这样呵斥员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演化成了批判会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权益，口服心不服。 走过场，有的主管以为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工觉得面谈没有实践作用。 .常见的面谈问题续主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判规范。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改良意见。让员工感到任务照旧，本人仍不清楚今后努力的方向，觉得面谈无用，甚至是“浪费时间。 .绩效面谈不应该是.一种审问一种猜谜一种对抗一

7、个最终判决.如何实现有效的绩效反响面谈？.古语道：不打无预备的仗 在绩效反响之前，无论是管理者还是员工均要做好充分的预备，否那么很能够出现长时间但是无效率的说话，或者说话不能顺利地进展。绩效反响面谈的步骤前期预备.管理者应做好的预备选择适宜的时间地点熟习被面谈者方案好面谈的程序避开任务忙碌避开上下班时间面谈地点的选择一定成果、优点讨论问题、缘由制定改良方案个人情况本周期绩效资料.选择适宜的面谈时间选择客观人员和员工双方都有空闲的时间选择一个可以全身心投入到绩效面谈中去的时间选择主管人员和员工双方心情都稳定的时间防止安排得过于紧凑的绩效面谈绩效反响面谈绩效面谈的时间选择.主 管员 工严肃的气氛理

8、性的气氛和缓的气氛理性和缓的气氛绩效反响面谈绩效面谈的地点选择.员工应做的预备1、对本人在这一个绩效周期内的行为、态度与业绩重新回想一遍，预备好相关的证明本人绩效的根据2、对本人的职业开展有一个初步的规划，正视本人的优缺陷和有待提高的才干3、预备好向管理者提问，处理本人任务过程中的疑惑和妨碍绩效反响面谈. 正确的绩效面谈流程暖场进入主题讨论沟通请部属发表意见告知考核结果整理面谈记录终了面谈确认面谈内容设定下期任务目的.基本流程主角任务与重点暖场主管 建立轻松愉快、合作和信任的氛围进入主题主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管说明评估的结果并由优点开始谈起；表现不佳处之具体行为；肯定组员的努力与

9、进步 请部属发表意见 部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴；鼓励部属多发言，多使用开放式问题；多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论沟通 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异， 让员工进行检讨和自我检讨 设立下期工作目标共同参与 设定新的工作要项与目标提出具体改进措施和计划确认面谈内容 共同参与 确认面谈过的内容以及达成的共识；给予员工反馈、提问、补充看法的机会；主管与部属共同签名 结束面谈 主管 感谢员工参与强调对今后计划完成能提供的帮助部属员工依面谈内容和评估结果，承诺将达成的新绩效目标整理面谈记录 部属编写绩效面谈表，并上报上级主管 检讨面谈得失，补充说明事项依流程呈报上级或人

10、力资源部 . 面谈本卷须知员工问题沟通本卷须知员工问题行为之纠正步骤及本卷须知鼓励员工自我觉悟指摘与批判应本卷须知如何处置员工埋怨绩 效 反 馈 面 谈.员工问题沟通本卷须知说话内容绝对严密完全接纳与容忍建立信任关系尊重当事人的意见与感受任何后续处置措施均应获得当事人赞同 绩 效 反 馈 面 谈.员工问题行为之纠正步骤及本卷须知纠正步骤清楚说出他所察看到的不良任务习惯指出引起他关注的缘由讯问缘由并以开放的态度倾听阐明强调必需改善的任务习惯,并请员工提出详细处理方案请员工协助讨论每个提案议订详细行动及追踪日期 本卷须知针对问题而非个人不可强迫对方成认犯错以开通的态度(Open mind)倾听强调

11、他需求他的协助采用员工本人所提的处理方案不可期望一次见效 绩 效 反 馈 面 谈.鼓励员工自我觉悟告知现况给他听阐明影响及后果严重性请他阐明为何这么做共商处理之道由他决议选择方案促成行动与追踪日期绩 效 反 馈 面 谈.指摘与批判应本卷须知针对特定事件,不可翻旧账切忌模糊笼统切忌置身事外：表扬时多用“他，批判时多用“我们不要和其它员任务比较不可夸张戏谑应予以解释的时机三明治法：表扬批判表扬不要伤及人格、自尊多用问句 ，少用判别绩 效 反 馈 面 谈.如何处置员工埋怨面对员工埋怨应有的态度 不逃避不忌讳正面的一定注重感受与现实认清角色立场与目的勇于自我检讨 埋怨处置的要点 绝对防止敌对或防御的反

12、响设法获得完好的埋怨内容并仔细倾听体谅员工的感受安静地阐明他的立场明确告知他将采取的措施与行动确定追踪日期 绩 效 反 馈 面 谈.绩效反响面谈十要素1、建立并维持彼此的信任；2、清楚地阐明面谈的目的；3、在平等的立场上进展商讨；4、倾听并鼓励部属讲话；5、不要与他人做比较；6、重点在绩效而非性格；7、重点在未来而非过去；8、优点与缺陷是并重的；9、勿将考核与工资混为一谈；10、以积极的方式终了面谈。绩 效 反 馈 面 谈.经理人绩效沟通十忌 忌面无表情。忌不耐烦的动作。忌盛气凌人。忌随意打断下属。忌少问多讲。忌用“他。忌笼统反响。忌对人不对事。忌指手划脚地训导。1忌“泼冷水。绩 效 反 馈

13、面 谈.沟经过程体语忌讳1防止翘起二郎腿2防止打哈欠，伸懒腰3不要将手搂在头后5不要双臂交叉6勿来回抖动大腿7防止坐的太近或太远不好！绩 效 反 馈 面 谈.绩效反响效果评价反响效果评价有哪些脱漏？或者哪些多余？此次面谈对被考评者有何协助？此次面谈的总体评价如何？本人对此面谈结果能否称心？下次面谈应怎样改良面谈方式？管理者本身学到了哪些辅助技巧此次面谈能否到达了预期目的？面谈中被考评者充分发言了吗？绩 效 反 馈 面 谈.三、绩效评价结果的运用绩效评价结果其他人力资源管理子系统的决策根据绩效诊断与绩效改良运用于.绩效诊断与绩效改良绩效诊断和分析1.四要素法2.三要素法改良方案的制定1.选择改良

14、要点2.思索处理途径3.制定改良方案.绩效诊断的两种思绪知识环境态度技艺员工主管环境四要素法三要素法结合.绩效诊断的问题举例有怎样的业绩差别正在做的事与应该做的事之间的区别是什么?什么事情使任务进展得不令人称心?是技艺缺乏吗?个人如今的技艺能否满足所要获得业绩的需求? 技艺多长时间运用一次?绩效诊断的两种思绪.能否有对业绩的定期反响?有妨碍获得业绩的妨碍吗?个体能否知道任务预期是什么?能否可以采取一些方法来减少干扰?哪种处理方法是最好的?能否找出一切能够的处理方法?能否每种方法着重处理绩效中发现的一个或几个问题(如技艺缺乏、缺乏潜力、奖励不正确或精神不佳等)?绩效诊断的两种思绪.影响绩效的维度

15、绩效不良的原因备注员工知识技能态度主管辅导其他环境内部外部绩效诊断表.绩效诊断与绩效改良面谈对象职位编号面 谈 者面谈时间面谈地点绩效评价结果利益相关者内部业务流程财务学习与成长其他总分本期不良绩效陈述本期不良绩效的原因分析影响绩效的维度具体原因原因分析员工知识技能态度主管辅导其他环境资源内部外部备注：绩效改进计划计划采取的措施预期目标执行者/责任人执行时间备注：面谈对象签字面谈者签字绩效反响面谈和改良方案书模板.绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用用于员工报酬的分配和调整用于招募与甄选用于人员调配用于人员培训与开发决策.描画而不是评判例如：批判-他怎样会干出这样的蠢事？ 描画-他能解释一下这事是什么缘由引起的吗？支持而不是指令例如：指令-为了按时完成义务，这是我们要做的。 描画-为了未来完成义务，他建议我们该做些什么呢？ 绩效沟通实战举例.反映平等性而不是优越感例如：优越感-在他出生前，我就不断这么做 描画-我们这样行事已多年了，但我想听听他的看法，我们怎样才干做得更好呢？ 包容而不是专横独断例如：独裁-这是最正确处理方法。 包容-这是我提出的最正确处理方法。他以为还有其它能够的方法吗？.开放性问题例：“他对的看法是什么？“他觉得怎样样？“他以为是什么缘由导致？.反思性问题例： 员工：“假设我们修正用来回应顾客咨询的程序，我们所得到的效果会更好主管：