第三讲 绩效管理过程 (2)ppt课件

1、第三讲 绩效管理过程.主要内容1 前提条件2 绩效方案3 绩效执行4 绩效评价5 绩效反响6 绩效方案的更新和重新续订.绩效管理过程绩效反响绩效方案的更新和重新续订绩效评价绩效执行绩效方案前提条件.1 前提条件清楚地了解组织的使命和战略目的组织存在的目的或缘由 组织的开展方向 组织目的 实现目的的战略 清楚地了解涉及的职位关键部分的任务分析 从事任务需求的关键技艺领域绩效管理的根底目的管理任务分析.绩效方案管理者与员工根据组织的战略目的、所在任务单元的业务重点和任务职责来共同讨论，就员工在一定时期内的任务目的和规范达成一致意见，并构成契约的过程。 结果行为开发方案.绩效方案:结果关键职责详细目

2、的绩效规范.关键职责员工需求对产出结果担任的广泛领域 .关键职责举例职位称号：维修技师 任务概要：担任在一定任务区域内运转的一切机器设备的维护和修缮任务。其中包括公司车辆、销售设备以及任务场所中所运用的机器设备的养护效力。关键职责一40%：设备保养- 坚持对机器设备所做保养的一切记录。根据保养时间要求改换零部件以及添加光滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现能够阐明设备出现问题的不正常景象。根据要求完成非常规性保养义务。还有能够包括对执行维护义务的操作工进展有限监视和培训的义务。关键职责二40%：设备修缮- 要求对设备进展检查并提出报废或修缮某一零部件的建议。假设设备需求被修缮，那

3、么需求采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常任务。其中包括运用各种手工工具和设备来对该零部件进展部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及缺点排除。.关键职责举例关键职责三10%：测试与同意- 确保一切要求完成的保养和维修任务均已完成，并且必需是按照设备消费商所提供的阐明书来进展的保养和维修。同意或否决某设备曾经到达在某任务中被运用的条件。关键职责四10%：库存坚持- 坚持设备保养和维修所需求的库存零部件。担任以最低的本钱采购令人称心的零部件。非关键职责上级分配的其他义务。.详细目的结果的陈说重要的可衡量的能用设定衡量目的的.绩效规范用于评价员工到达每一工程标的情况的规范“ 员

4、工绩效能否被接受的信息，如质量：准确性、优越性、创新性数量：总量、单位数量本钱：费用时间：能否即时完成义务.2 绩效方案:行为任务是怎样完成的为什么销售人员更情愿衡量本人的行为而不是结果？.2 绩效方案:行为胜任才干可衡量的关键技艺领域KSAs对于结果的达成至关重要 .行为才干模型.2 绩效方案：开发方案需求改良的领域每一个需求改良领域中需求达成的改良目的.2 绩效方案：开发方案个人开发方案可以协助员工回答下面的问题：我怎样能在明年中不断学习和生长呢？我怎样能在未来做得更好？我怎样能防止过去遇到的绩效问题？.2 绩效方案：开发方案案例：General Mills Inc. 美国通用磨坊食品公司

5、 每年都要完成正式的个人开发方案，由管理者和员工不断沟通开展得很好的胜任才干需求改良的胜任才干员工的职业生涯追求促进员工开发过程的方式有：举行演讲提供网络学习工具举行任务坊。其中有些员工开发活动会顺应公司不同职位的开发要求。个人开发方案和年度绩效评价分开，由于在绩效评价中不能够充分满足开发方案的需求。.2 绩效方案会议样本绩效方案会议安排绩效会议开场要确定讨论的调子(tone)，并提出绩效方案的重点：确认绩效期望，并达成一致意见明确员工的绩效目的确定继续反响和辅导的阶段回想职位描画讨论胜任才干确定绩效规范 讨论偏好的反响和辅导方式讨论为到达绩效规范，必要的培训和开发会议终了 .绩效方案书的主要

6、内容任务描画；关键结果领域；绩效目的；管理者的行动方案；开发方案；其他评语；签名。.绩效方案书例如.姓名： 职位：客户服务部经理评估人： 职位：总经理关键职责：制定本部门工作职责、业务流程及操作规范；指导下属组织收集整理汇总客户信息，并向销售及业务部门反馈；受理解决下属无法处理的客户投诉问题一、关键绩效指标(总权重60%)权重目标指标挑战指标执行结果（1未完成指标；2 达到目标指标；3 达到挑战指标客户满意度50%90%95%用户服务态度：投诉量/月30%5次1次新增用户率10%30%45%客户离网率10%5%1%关键绩效指标评分：.二、工作目标(总权重40%)权重工作目标完成情况（1未完成；

7、2 达到工作目标；3 超越期望目标）每月至少对下属进行一次指导，以提高客户满意度50%每月组织收集客户信息30%及时处理所有用户投诉，提高客户满意度20%工作目标完成结果评分：绩效评价总分：.三、能力开发计划开发领域行动计划预期结果客户信息分析能力参加市场营销、管理类培训熟练掌握信息分析技巧，提供更有价值的信息计算机操作技巧参加中级计算机培训取得证书，熟练运用数据库进行客户信息分析.3 绩效执行：员工责任对达成目的的承诺继续性的绩效反响和上级之间的交流 搜集和分享绩效信息 为绩效反响做好预备 .3 绩效执行:管理者责任察看并记录员工的绩效更新绩效方案反响和指点资源支持强化员工对本身绩效的认识.

8、3 绩效执行：沟通【案例】 小林是一位刚得到提高的销售经理 其业务才干非常强， 并且从刚上任的几个月来看， 部门管理也比较规范 但目前的一项调查阐明， 该部门的员工对其管理非常不称心，有的员工甚至有辞职的倾向。缘由是小林很少关怀下属的任务情况。往往下达完义务目的后，就不再过问，到月末再考核。而小林那么解释说， 公司实行目的管理， 管理者应该强调任务的结果，对于中间的过程那么不应过多干涉。.3 绩效执行：沟通Fournies对来自世界各地的2.5万位经理人的进展调查， 请经理们列出员工无法按要求完成分配义务的缘由。排在前八位的缘由是：(1) 员工不知道该做什么；(2)员工不知道怎样做； (3)员

9、工不知道为什么必需做； (4) 员工以为本人正在做(缺乏反响)；(5)员工有他们无法控制的妨碍； (6) 员工以为管理者的方法不会胜利； (7) 员工以为本人的方法更好；(8) 员工以为有更重要的事情要做(优先顺序)。.3 绩效执行：沟通绩效执行中的沟通主要表现为三个方面：为员工提供心思支持 为员工提供任务指点 为员工提供任务反响 .4 绩效评价员工及其上级评价员工在多大程度上展现出组织期望的那些行为 员工能否做到组织期望员工达成的那些结果员工在多大程度上达成开发方案的目的管理者评价 自我评价其他评价 (例如，同事评价、客户评价等).绩效评价中的职责划分各级管理者对员工绩效进展评价把评价结果填

10、入考核表人力资源管理部门建立绩效评价系统为管理者和其他考核者提供培训监视绩效评价系统的实施保管绩效考核记录.4 绩效评价绩效评价要借助管理工具BSCKPIMBO.4 绩效评价【案例】ENSR是向工业和政府提供环境和能源开发效力的全球效力商 ENSR创建了记分卡包括六个方面，与公司的5年愿景直接关联。这六个方面是：安康和平安、员工参与、客户忠实、本钱管理、盈利和收入增长。这些信息被公司用来评价员工和群体的当前绩效，用这张记分卡阐明当前绩效和平均内部绩效的比较情况，以及排名前25%的绩效。管理者那么希望利用这张记分卡来讨论绩效，讨论度量和高层管理者的指令和动议之间的关系。记分卡是用来鼓励员工到达最

11、高绩效的工具，能把个人和团队活动和组织的战略目的直接联络起来。 .5 绩效反响管理者为使下属了解本身绩效程度而对绩效考核结果所作的回想与讨论，通常称为绩效反响面谈。是最主要的绩效沟通方式。.绩效反响：评价会议总结过去行为和结果如今薪酬评定未来新的目的和开发方案这种方式和苏格兰地域150多家组织的调查结果有什么不同？ .提供建立性绩效反响的六个步骤p43识别绩效优良和绩效不佳的员工 设法从员工处得到反响信息讨论改动行为的含义 解释过去达成目的运用的技艺如何有助于抑制绩效问题 达成一致的行动方案 开一个后续会议，就要评价的行为、行动、态度构成一致意见。 .6 绩效方案的更新和重新续订和绩效方案的异同点 运用前一个周期