第三章 人力资源规划内容ppt课件

1、人力资源管理Human Resource Management各位同窗，大家好！.第三章 人力资源规划一、人力资源规划概述二、人力资源的供求预测三、人力资源规划的编制与运用.人力资源规划概述 一、 什么叫HRP二、 HRP的作用三、 HRP的种类和内容四、 HRP的根本程序五、企业人力资源存量分析.什么叫人力资源规划 几个称号：1、人员方案(personal planning)2、人力资源方案(human resource planning)3、人力资源规划(human resource planning)概念：就是根据组织的战略目的，科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求或供应情况

2、，制定必要的政策和措施以确保组织在需求的时间和岗位上获得所需求的人力资源数量、质量和构造的过程。.什么叫人力资源规划 ?如何了解?三层含义1、组织的开展战略目的是制定HRP的根据之一；2 、HRP现状分析与需求预测是制定HRP根据之二；3 、制定详细明确的政策和措施以确保组织所需求的人力资源数量、质量和构造.人力资源规划的特点是企业总体开展战略规划的重要组成部分，是实现开展战略目的的重要保证。是为了满足企业组织开展的要求而制定的。根本义务：适才适时适所，实现企业人力资源的最正确配置和动态平衡。总目的：最大限制地开发和利用企业人力资源，有效鼓励员工，提升员工素质，不断加强企业智力资本竞争的优势。

3、.人力资源规划的作用在人力资源方面确保企业目的的实施规定了在人力资源方面需做哪些事项保证企业需求的人力资源及时到位规范企业人才引进和培训的程序使管理层与员工对要到达的人力资源开发与管理的目的更加明晰协助企业顺应内外环境的变化是联络企业整体规划和人力资源管理的纽带是人力资源及其相关方面预算的根底.HRP在HRM中的作用企业目的任务分析人力资源方案业绩评价员工招聘测试与选拔培训与开发职业方案报酬系统.人力资源规划的种类和内容.人力资源规划的根底.人力资源规划的程序.企业人力资源存量分析-任务流分析.企业人力资源存量分析-岗位配置分析.企业人力资源存量分析-冗员分析冗员：就是企业拥有超越正常需求的人

4、员，包括保证消费运营和长久开展需求的适量人员贮藏。 冗员的分类：素质才干不能顺应任务需求的人素质才干顺应但超越实践需求的人员 如何处置冗员呢？ 情愿任务 不情愿任务素质才干缺乏 培训/轮换 任务分析/引退素质才干超越 轮换/提升 任务分析/ ？.人力资源供需平衡.人力资源规划的供需预测一、需求预测二、供应预测.需求预测 以与人力资源需求有关的某些组织要素为根底,来估计未来某个时期组织对人力资源的需求.(一)定性:1、德尔菲法 2 、访谈法 3 、阅历判别法(二)定量:1 、任务负荷预测法 2 、回归分析法 3 、分类法 4 、义务分析法.HR需求预测任务负荷预测法 按照历史数据，先算出对某一特

5、定的任务每单位时间如每天的每人的任务负荷如产量，再根据未来的消费量目的计算出所完成的总任务量，然后根据前一规范折算出所需的人力资源数。例:东方公司新设一车间,设有四类任务,根据方案产量来预测未来三年所需的员工数.(1)根据任务分析,求得这四类任务的工时定额分别为0.5、1 、1 、0.5小时/件.(2)估计今后3年每一类任务的方案产量如图表所示:.HR需求预测任务负荷预测法年度类别第一年第二年第三年110,00015,00020,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000440,00045,00050,000.(3)将任务量折算成任务时数,见下表:任务时

6、数(单位:时数)年度类别第一年第二年第三年15,0007,50010,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000420,00022,50025,000总计85,000100,000115,000.(4)一年365天,除去52个双修日共104天,10天法定假日,工人出勤率80%,产品合格率为95%,每天任务8小时.那么每人每年任务小时数为:(365-104-10) 8 80%=1625.6(小时)得到三年所需人数分别为:第一年:(85000 95 %) 1625.6=55.0456人第二年:(100000 95 %) 1625.6=64.75 65人第三年

7、:(115000 95 %) 1625.6=74.46 75人.HR需求预测回归分析法例:西方公司过去10年的HR见图表所示:西方公司过去10年HR数量表:年度X12345678910X55XY30460人数Y500480450540520540580550580520Y5350X2385.HR需求预测回归分析法 假设今后公司仍坚持这种开展趋势,试预测今后第三年,第五年所需人数. 根据公式:Y=a+bX a=Y/n-bX/n b=n(XY)-(X)(Y)/n(X2)-(X)2 带入数字计算得: a465.98 b12.55 由于Y=a+bX 所以Y=465.98+12.55X 未来第三年所需人

8、数为:X=13 Y=465.98+12.5513629.13630(人).HR需求预测分类法影响因素产品品种产品产量产品更新设备工具市场供应职工总数一线生产工人辅助生产工人产品开发人员采购人员销售人员行政管理人员服务人员注: 为影响宏大, 为影响较大.人力资源供应预测一、管理人员接替图法二、马尔科夫转移矩阵三、外部供应预测.人力资源供应预测管理人员接替图法总经理丁一王一A/2(48)B/2(39)人力资源部经理消费部经理陈一张二B/2(45)B/1(40)消费部副经理财务部经理钱一B/3(48)徐三B/2(38)财务主管人力部经理王一宽广B/2(39)A/2(36)人事主管销售部经理肖一A/1

9、(35)职位现任接替人现职A:如今就可提升B:还需求一定的开发C:现职位不很适宜1:绩效突出2:优秀3:普通4:较差.HR供应预测马尔科夫转移矩阵 例:南方公司有三类管理人员,普通、中层、高级管理人员,知2002年初其三类人员分别为140人100人和60人;假设三类人员每年的流动情况为:普通的有60%的人留下,30%为中层管理人员,有10%离任;中层管理人员有40%留下,30%成为高级管理人员,30%离任;高级管理人员有60%留下,其他的离任.并假定公司今后每年分别补充30、10和5名普通、中层和高层管理人员,求今后3年的这三类人员供应情况.HR供应预测马尔科夫转移矩阵解:根据知条件,得矩阵:

10、 基层 中层 高层 流出率基层 0.6 0.3 0 0.1中层 0 0.4 0.3 0.3高层 0 0 0.6 0.4补充率 0.667 0.222 0.111 0 最后一列为各类人员每年流出的比率,最后一行为各类人员的补充率.30(30+10+5);10(30+15+5);5(30+10+5);0.HR供应预测马尔科夫转移矩阵一次转移后得:(140 100 60 45) 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 =(114 92 71 68) 0 0 0.6 0.4 0.667 0.222 0.111 0 那么一年后(2003年初)三类人员分别为:114,92和71人,总人数为

11、277人,流出人员为68人.HR供应预测马尔科夫转移矩阵 第二年,同理:(114 92 71 45) 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 =(98 81 75 67) 0 0 0.6 0.4 0.667 0.222 0.111 0 那么二年后三类人员分别为:98,81和75人,总人数为254人,流出人员为67人.HR供应预测马尔科夫转移矩阵 第三年:(98 81 75 45) 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 =(89 72 74 64) 0 0 0.6 0.4 0.667 0.222 0.111 0 那么三年后三类人员分别为:89,72和74人,总数

12、为235人,流出人员为64人.HR供应预测外部供应预测 影响要素:1、劳动力市场 劳动力贮藏、劳动力参与率和失业率2、人口开展趋势 人口绝对数、老龄人口增长、男性人口增长、城市人口增长等3、政府的政策法规 防止歧视妇女就业、维护残疾人就业、防止劳动力盲目流动、制止童工就业4、科学技术的开展.人力资源规划的编制与运用一、人力资源规划的编制(一)人力资源总体规划的制定:1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目的、义务、指点思想、原那么的阐明,组织现状分析,优势与优势阐明.2 、有关人力资源管理的各项政策,措施及其阐明.3 、内外部人力资源需求与供应预测.4 、供需分析并在供需一体化分析的根底上制定

13、相应的措施.供需一体化分析图消费要求组织机构内部供应市场外部供应市场人力资源需求人力资源供应供不应求供需平衡供大于求.供求分析后的措施供不应求时的战略：1、把内部一些富余人员安排到短缺的岗位上。2、培训一些内部员工，使其胜任短缺又很重要的岗位。(积极的)3、鼓励员工加班加点。4、招收暂时工。5、招聘兼职人员。6、招聘暂时全职人员。7、招收正式员工。中性的8、把一部分任务转包给其他公司。9、减少任务量。消极的.供求分析后的措施供大于求时的战略1、扩展业务量2、培训员工积极的3、提早退休4、降低工资5、减少福利6、鼓励员工辞职7、减少每个人的任务时间8、暂时下岗中性的9、解雇员工10、封锁子公司消极的.人力资源规划的编制与运用(二)业务性人力资源规划的制定1、招聘方案2、升迁方案3、裁员