卓越绩效模式讲座ppt课件

1、www、themegallery、com杰出绩效方式，走向杰出讲师:赵晓红.讲师引见中国企业管理开展研讨会浙江省副会长中国企业管理开展研讨会杰出绩效方式研讨所所长台州市、温州市、舟山市、丽水市市长质量奖评审专家组组长上虞市、瑞安市、温岭市、玉环县、新昌县、宁海县等市长/县长质量奖评审专家组组长国家烟草局特聘企业文化师、职业化培训师国家高级评审员高级企业管理咨询顾问精益消费咨询师高级心思督导、高级催眠治疗师人力资源管理师心思咨询师职业指点师清华大学MBA北京师范大学心思学硕士浙江大学工学学士.GB/T19580和GB/Z19579：一对结合运用的规范GB/Z19579 规定了组织杰出绩效的评价要

2、求 用于组织自我评价和质量奖的评价 对GB/T19580内容作了详细阐明，为组织追求杰出绩效提供了实施指南用于指点组织进展自我评价和外部对组织的评审。GB/T19580.杰出绩效方式的中心价值观远见卓识的指点以顾客为导向追求杰出培育学习型组织和个人尊重员工和协作同伴灵敏性和快速反响关注未来管理创新基于现实的管理社会责任与公民义务重在结果及发明价值系统的观念关键术语管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改良时机；诊断仪；目的一致性.杰出绩效规范的框架组织概述环境 关系 挑战4.2 战略80分4.4 资源120分4.1 指点100分4.3顾客与市场90分指点作用三角4.5 过程管理110分运营结果三

3、角4.7运营结果400分4.6 丈量、分析和改良100分企业中心竞争力个人中心竞争力中医？中医！.杰出绩效评价准那么评分项分值表项目分值项目分值4.1领导1004.4.5技 术 204.1.1组织的领导604.4.6相关方关系104.1.2 社会责任 404.5过程管理1104.2战略804.5.1价值创造过程704.2.1战略制定404.5.2 支 持 过 程 404.2.2战略部署404.6测量、分析与改进1004.3顾客与市场904.6.1组织绩效的测量与分析404.3.1 顾客与市场的了解404.6.2信息和知识的管理304.3.2顾客关系与顾客满意504.6.3 改 进304.4资源

4、1204.7经营结果4004.4.1人力资源404.7.1 顾客与市场的结果1204.4.2财务资源104.7.2 财 务 结 果 804.4.3基础设施204.7.3 资 源 结 果804.4.4信 息 204.7.4过 程 有 效 性 结果704.7.5组织的治理和社会责任结果50.通那么不痛痛那么不通.指点战略资源过程管理丈量、分析与改良运营结果顾客 与市场木桶原理：7个类目构成木桶组织的7个木板。每一块木板都必需足够长。盛放组织竞争力的木桶.中国企业管理不调和经典花钱人多，管钱人少。核算的多，管理的少。想管的多，会管的少。失控的多，受控的少。管事后多，管过程少。数字很多，准的很少。想法

5、很多，方法很少。学的很多，用的很少。文件很多，执行很少。管本人多，管供方少。.多种目光看公司 平视：把握全程，流程分析 俯视：站在高端，平面分析 巡视：追踪跟进，动态分析 近视：见微知著，动作分析 远视：市场变幻，产品分析 透视：聚焦关键，缘由分析 俯视：高山仰止，天外有天.对现状总疑心的六何法.管理程度评价管理者：忙碌就是在努力任务景象：现场乱糟糟，开会总是迟到套话：我们曾经够忙的啦第一级管理者：明白未能给产品添加价值 的都是浪费景象：开场用业务流程进展管理并懂得管理时间第二级景象：各环节均运用流程图管理员工：具备多技艺操作才干现场：小组经常聚会讨论改善课题第三级景象：实践任务效率到达75%

6、以上设备：因缺点而停线情况根本消除管理者：天天研讨如何再添加价值第四级景象：实践任务效率到达85%以上库存是该行业中最低的员工：新人也能很快跟上运营程序全员自动地参与到改善活动中第五级.课程目的 协助学员初步了解杰出绩效规范内涵和实施要点； 掌握对企业管理成熟度的诊断方法，开展自我评价，到达提升任务效率走向杰出； 了解杰出绩效评审过程；培训方式 讲授、研讨、案例练习.杰出绩效方式第一讲 概论一、杰出绩效方式产生的背景二、各国质量奖及中国全国质量奖简介三、杰出绩效方式的构造和分析四、杰出绩效方式的中心价值观.杰出绩效方式产生的背景21世纪的时代变化(世界是平的)经济全球化经济无国界化，国内与国际

7、市场的一致 竞争日益加剧，资源在全球范围最正确配置技术提高和需求多样化成为必然趋势 兴隆国家的价值观向周边国家传播 知识经济社会到来产业革命追求的理想社会终了 追求消费效率和数量 追求质量以有形“物资资产为中心的经济 无形“智力资产为中心的经济规范化大批量少种类消费 个性化、发明性 的多种类和小批量消费.杰出绩效方式产生的背景质量概念的进化，战略性质量的时代消费者主导的质量消费者主导的质量竞争性的质量战略性质量第一代供不应求第二代供大于求第三代竞争加剧第四代经济全球化努力于消费符合技术规范的质量，建立质量保证体系注重过程控制和降低不良品，提高效率 追求高质量、低价钱，提高市场占有率 努力于顾客

8、称心，追求综合质量Q.C.D识别顾客当前和未来的需求和期望 顾客追求比较优势的质量 注重差别化，追求具有独创性的，有魅力的质量，确保市场上的竞争优势 将“质量是顾客价值的中心概念化，提升“经过质量创 造顾客价值中心竞争力将“经过质量发明价值确定为企业的中心战略，以此作出运营、机构重组以及资源投入等方面的决策符合性质量适用性质量运营质量.杰出绩效方式产生的背景竞争是提高质量的根本驱动力提高质量需求鼓励和引导许多国家经过国家质量奖方案来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力各种组织对照国家质量奖评奖规范来对本身的绩效进展自我评价，以实现继续改良和杰出绩效以美国国家质量奖规范为代表的质量奖规范被称为杰

9、出绩效方式。应对新世纪的挑战.“追求杰出、“零缺陷由理念到实际：落地！杰出绩效方式1001000了解杰出绩效方式：管理成熟度！.杰出绩效评价准那么第二讲、国际质量奖及其开展趋势美国鲍德里奇国家奖欧洲质量奖日本戴明奖我国国家质量奖GB/T195802004GB/Z195792004.世界各国质量奖全世界有60多个国家和地域都设立了质量奖，其中最著名的有：美国波多里奇国家质量奖1987年设立 奖项：制造业、效力业、小企业、教育业、医疗卫生业欧洲质量奖1991年设立欧洲质量基金会 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖1951年设立 奖项：大奖专家、实施奖企业、事业所奖1999年启

10、动. 从1988年到2004年，已有50多个组织获奖，其中包括摩托罗拉、IBM、施乐、波音、西屋电器等知名公司。2002年获奖者：摩托罗拉商业、政府和工业处理方案事业部CGISS 人均销售收入在1999-2002期间增长32%以上； 过去3年来，整体顾客称心度和反复购买及推 荐称心度程度超越88%。 从1999年来, 资产报答率达7% ，而电信工业同期平均是负值。 无害废物的循环利用率达57%，自1996年来曾经减少了88%的排放。两次获奖的美国波多里奇国家质量奖的成就.年份获奖企业其中上海市浙江省山东省200152032002620120036102200482302005102212006

11、922020077121200811221小计6214119.年份获奖数钢铁施工轻工机电服务获奖企业200151212002612120036221200481222005101223200691122007712120081112121小计826710810.杰出绩效方式的中心价值观远见卓识的指点以顾客为导向追求杰出培育学习型组织和个人尊重员工和协作同伴灵敏性和快速反响关注未来管理创新基于现实的管理社会责任与公民义务重在结果及发明价值系统的观念关键术语管理成熟度；大质量；五大利益相关方；改良时机；诊断仪；目的一致性.的实施强调内部变化强调量体裁衣强调自我改善强调继续提升强调平衡开展评选质量奖

12、和名牌企业的重要根据.4.1指点概览4.1.1组织的指点60分4.1.2社会责任40分高层指点的作用价值观、开展方向及绩效期望确实定和传达营造一个良好的气氛或环境组织的治理组织行为的管理者责任财务责任、内外部审计的独立性股东及其他相关方利益的维护组织绩效的评价组织的绩效与才干的评价主要绩效丈量方法，近期结果、发现确定改良优选次序和创新时机评价高层指点绩效，改良指点效率公共责任产品、效力及运营等对社会的影响及措施，关键过程、丈量方法和目的预测公众隐忧，并做好预备品德行为买卖及往来中遵守诚信准那么和品德规范主要过程、丈量方法或目的公益支持确定支持重点全员为社区做奉献.4.1指点要点指点类目用于评价

13、组织高层指点在价值观、开展方向、目的、对顾客及其它相关方的关注、鼓励员工、创新和学习等方面的作为还评审组织的治理，以及组织履行社会责任的情况。.4.1指点4.1.1组织的指点60分组织应阐明高层指点如何确定开展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。高层指点的作用a)确定和开展组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通b)创建授权、自动参与、创新、快速反响、学习和遵守法规的环境，遵守品德规范并影响组织的相关方价值观是企业文化的中心，确定和贯彻价值观时，应结合历史沿革、行业特点、内外部环境自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任鼓励员工自下而上地自动参与管理和改良引导

14、、鼓励和管理：技术创新、管理创新具有顺应快速变化的才干和灵敏性创建学习型组织和全员学习尊章守纪，诚信运营确定长短期开展方向时应思索：国家产业政策社会经济开展程度产品在市场中的寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效确定绩效目的时应思索：平衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可丈量性与组织的长短期开展方向相一致.企业文化的三重构造何为企业文化？ 企业在长期的生存和开展中构成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵照的目的、最高目的、价值规范、根本信心和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。外在表现和载体精神层使命、愿景、价值观制度层体系文件/非文件程序/潜规那么物质层中心和灵魂展开、约束和规范

15、企业称号、标志企业外貌产品外观、包装设备特征厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设备厂区雕塑、留念性建筑留念品文化传播网络公认的假定，一组被大家公认的根本假定，这些假定发扬着较好作用并被以为是正确。因此，这被当作一种正确认识思索和行事方法教给新来的人。.案例：某公司的公司级关键绩效丈量系统指标维度绩效指标2007年2008年2009年2010年2011年财务指标销售收入（亿元）7.39.610.51215主营业务利润（亿元）1.33总资产周转率（次/年）1.411.35资本保值增值率121117112113114顾客与市场指标顾客满意度80.781.282

16、8385国内市场占有率81418%19%20%国际市场占有率224045%48%50%内部运营指标供方PPM489356200180150订单交付率OTD（%）949798.599100设备利用率OEE（%）-969798质量特性指数QKZ(%)-97%97%97%技术研发经费投入（万元）12131848150020005000学习成长指标员工满意度7684858686培训计划完成率8894100100100岗位胜任率%-81858890人均产值（万元/年人）4.96.27910组织治理与社会责任指标万元产值综合能耗（吨标煤/万元）0.970.780.670.60.5环境指标达标率%10010

17、0100100100安全指标达标率%99.5499.4100100100公益支持（万元）58127500600800.4.1指点4.1.2社会责任40分组织应阐明其在履行公共责任、公民义务及遵守品德规范方面的做法.公共责任确定产品、效力和运营的社会影响风险；应对风险，到达和超越法律法规要 求的关键过程、丈量方法和目的；预见和应对公众对组织当前和未来 的产品、效力和运营之隐忧包括：环境维护、能源耗费、资源综合利用、平安消费、产品平安、公共卫生等如GB/T24001、GB/T28001的环境/平安管理过程、目的和管理方案，以及环境标志自我声明、产品平安认证等4.1指点.4.1指点品德行为确保组织行

18、为符合诚信准那么等道 德规范；用于监视组织内部、与主要利益 相关方之间，以及组织治理中行 为品德的主要过程、丈量方法和目的公益支持 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的奉献如：制定和履行组织的诚信、品德规范，丈量目的可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈悲、社区、行业开展和环境维护等.公益支持某铝业公司2004年公益支持重点领域序号重点支持的公益领域公益支持工程选择的理由担任部门2004年经费预算1教育某冶金学院奖学金符合公司为一切相关方发明平衡价值的使命和做杰出的企业公民的价值观，有利于提升公司笼统，并使之在冶金行业

19、未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿资助某高校节能设备技术研讨符合公司有关环保的价值观和以节能带动本钱降低的战略方向技术部20万元3慈悲发发动工义务献血人均1次符合公司为一切相关方发明平衡价值的使命和做杰出的企业公民的价值观总经理办公室4行业开展资助某行业杂志的对比数据搜集与分析符合公司促进展业开展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习质量部12万元.4.2战略概览4.2.1战略制定40分4.2.2战略部署40分制定过程、主要步骤、参与者及时间区间关键要素及数据、信息的搜集和分析 顾客和市场的需求、期望和时机 竞争环境及竞争才干 重要创新或变化 组

20、织的资源优、优势，特有要素 变化、时机及潜在风险C战略目的 目的及时间表 如何应对战略挑战 如何平衡受害者需求行动方案的制定及部署短期及长期行动方案、关键变化人力资源的要求及方案资源的配关键绩效丈量/目的，协调一致涵盖范围绩效预测关键绩效预测绩效比较标杆、目的、历史. 4.2 战略战略是组织对未来开展所做的全局性长久谋划战略是一个总方向，是对组织向何处开展以及如何开展的一个总规划战略反映着外界环境中所孕育的时机与要挟同组织本身才干的一种现实的结合战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目的而做的重点部署和资源安排。.4.2战略4.2.1战略制定40分组织应阐明如何制定战略，确定战略目的，包括

21、如何提高组织的竞争位置、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的胜利。4.2.1战略制定A)、主要步骤、参与者，长短期方案的时间区间B)、关键要素、数据和信息 顾客和市场的需求、期望以及时机 竞争环境及竞争才干影响产品、效力及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和优势 资源重新配置到优先思索的产品、效力或区域时机经济、社会、品德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济情势的变化 组织特有的要素，包括品牌、协作同伴和供应链方面的需求，组织的优势和优势可继续开展的要求和相关要素 战略制定该当由高层指点主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长短期方案时间区间该当根

22、据行业及产品特点规定组织要思索到潜在的 市场、竞争对手、企业的中心竞争力等的变化，在战略中预备相应的预案组织的战略该当与组织的长短期开展方向相一致.环境分析宏观环境产业环境烟草内部环境资源、才干与构造汽车非典政策与法律药经济桑塔纳社会与文化南京路技术全军覆灭产业内竞争对手潜在进入者供方买方替代产品其他利益相关方.PEST分析主要方面主要因素政策与法律环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策经济GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平、人口的地理、年龄及文化分布等技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等

23、.利用时机发扬优势利用时机改动优势发扬优势化解要挟躲避要挟改动优势选择能否多多益善？.案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程代号产品毛利率市场增长率1A510.72B623C105.案例：某制药集团在战略制定时从战略分析到战略选择的过程改动型战略防御型战略多元化战略增长型战略内部优势内部优势挑战时机IIIIIIIV战略选择评价矩阵公司根据战略选择评价矩阵，确定公司处于快速生长阶段，外部具有快速增长的市场容量和开展机遇，内部各职能要素优势明显，最终确立公司在2021年前采用增长型战略，即经过适当的投资，坚持专业的A产品消费优势，力争成为世界最大最强的供应商。. 4.2 战略4.2

24、.1战略制定C)、关键的战略目的和对应的时间表，战略目的如何平衡思索长短期的挑战和机遇，以及一切相关方的需求D)、如何进展战略调整适时分析、评价方案与实际的偏离，并思索产品、效力、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进展战略调整特别是竞争对手和标杆的绩效目的表达逐年的目的值如股东的投资收益、顾客的称心和胜利、员工的学习和开展、供方的共同生长以及社会责任要求等.战略层次与常见职能战略规划总体战略业务战略职能战略常见战略规划类型：产品和技术战略规划企业规模开展规划技术改造开展规划市场营销战略规划人力资源战略规划财务战略规划节能减排可继续开展规划信息化战略规划企业文化开展规划怎样在特定产品/市场

25、上实现可继续竞争优势竞争优势怎样详细操作实施上述另层次战略，以有效实现战略目的协同效应应该做什么业务和怎样开展这些业务产品与市场领域、生长方向.某企业战略目的时间表取决于行业特点：IT.4.2战略4.2.2战略部署40分组织应阐明战略规划的制定和部署，以及如何进展绩效预测。战略规划的制定与部署A)、制定和展开战略规划，以实现战略目的；阐明长短期方案，包括人力资源方案；阐明产品和效力、顾客和市场、运营方面的关键变化B)、配置资源确保战略规划的实施，并坚持所获得的关键结果C)、制定关键绩效丈量方法和目的，监测战略规划进展；经过强化丈量系统确保组织的协调一致性，并涵盖一切关键的战略部署领域和相关方在

26、制定人力资源规划时，可思索诸如以下方面：促进授权、创新的组织构造和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改良报酬和鼓励机制；改良教育、培训和员工开展如：准时交付率目的应涵盖与其相关的产品、部门及供方.4.2战略绩效预测根据所确定的关键绩效丈量目的，进展长短期方案期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目的和以往的绩效相比较。经过各种渠道搜集和预测；预测绩效时可思索以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和效力技术上的创新等。基于所搜集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进展预测. 杰出绩效评价准那么4.3 顾客与市场4.3.1 顾客与市场的了

27、解4.3.2 顾客关系与顾客称心.4.3顾客与市场要点顾客与市场：条款用于评价组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好。还评价组织如何建立顾客关系，确定影响博得并坚持顾客、使顾客称心和忠实的关键要素。.4.3 顾客与市场概览4.3.1顾客和市场的了解40分4.3.2顾客关系与顾客称心程度40分顾客和市场的了解目的顾客、顾客群与市场细分顾客要求以及购买动机产品/效力设计、过程改良、营销的运用倾听及学习方法与业务需求及开展一致顾客关系如何建立顾客关系顾客接触方式及接触要求赞扬管理程序，如何确保有效、及时处置建立顾客关系的方法与战略规划及业务发 展一致顾客称心度丈量丈量方法、数据有效，将信息用于改良

28、产品、效力的顾客跟踪，获取反响信息获取竞争对手及标杆的对比信息确保丈量方法顺应业务需求及开展方向. 4.3 顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解40分组织应阐明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和效力不断符合需求，并开发新产品和开辟新市场顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；不同顾客群的不同了解方法；运用当前和以往的顾客信息，用于产品和效力谋划、营销、过程改良和其它业务的开发使了解的方法适宜战略规划及开展方向定期评价，分析适用性和有效性，不断改良和创新目的顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售

29、信息、顾客称心和忠实数据、顾客保管/博得/流失分析和顾客赞扬等. 实施指南：明确组织的顾客外部顾客内部顾客指在组织内部各过程工序中接受产品或效力的人员。在组织任务流程中，下一过程的员工是上一过程工序的顾客。关键顾客：80/20普通顾客：散户或其他公众顾客潜在顾客：有购买力但没有购买愿望含竞争对手的顾客；有购买愿望但没有购买力。亲密关注竞争对手的顾客：扩展市场占有率的重要群体。尤其市场相对饱和，竞争猛烈. 市场细分，确定目的顾客群有所为，有所不为。资源有限按地理细分：地理位置按人口要素细分：年龄、性别、收入、文化程度等；按心思特征细分：生活方式、消费个性等；按利益细分：购买产品所追求的利益. 不

30、同层次顾客需求的分析利用顾客需求类别顾客需求特征针对性服务措施商务顾客完成社交，商务，游览观光等活动，起到商务车和私家车功能。车厢整洁，略懂外语，知晓一般礼仪和民族忌讳，特别注意理解，车型和结算方式多样化。普通顾客以车代步，快捷舒适。准时，便捷，整洁，舒适，服务礼貌。. 长短途顾客需求的分析利用顾客需求类别顾客需求特征针对性服务措施短途顾客走便捷路线，快速到达。正确选择路线，收费、结帐准确快捷。长途顾客路线经济，路况好，不颠簸，车厢有休闲杂志，音乐，能与司机适度交谈。注意顾客身体状况，选择路线征得顾客同意，议价业务要讲清细节，签署协议，车厢备有休闲杂志、音乐，适度与顾客沟通，出市境前向分公司办

31、理出境手续。.4.3顾客与市场4.3.2顾客关系与顾客称心50分组织应阐明如何建立和完善顾客关系，以博得和坚持顾客，加强顾客忠实，吸引潜在顾客，开辟新的商机，并阐明如何测定顾客称心，提高顾客称心度。顾客关系的建立建立关系以博得顾客，满足并超越其 期望，提高其称心度和忠实度确定顾客对接触方式查询、买卖和 赞扬的主要要求，并传到达有关的 每一位员工和过程顾客赞扬管理过程，及时有效的处理 ，搜集、整合和分析赞扬信息用于改良 方法顺应战略规划及开展方向如：与关键顾客建立战略同伴关系，以博得顾客，添加反复购买的频次和获得积极的引荐例如，直接访问、定货会、电子商务、等组织该当关注处置赞扬和进展改良的过程接

32、口，如担任赞扬处置和利用赞扬进展改良的部门和过程间的沟通、协调等例如向顾客承诺处置的时限和内容，并履行承诺.4.3顾客与市场顾客称心的丈量A、丈量顾客称心，丈量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改良活动；B、产品、效力质量跟踪，及时获得可用的反响信息C、获取和运用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客称心信息D、方法顺应战略规划及开展方向例如产品开箱合格率和缺点率、顾客赞扬量的异常变化等定期评价丈量顾客称心的方法，并对这些方法的适用性、有效性进展分析和改良购买决议顾客对产品/效力满足其要求程度的感受.顾客称心度丈量同行业标杆让渡价值质量效力品牌笼统 货币膂力时间风险感知质量顾客期望感知价

33、值顾客称心顾客埋怨顾客忠实ACSI模型.案例：竞争对手顾客称心程度调查方法某公司主要采用以下方法获取竞争对手及本行业标杆企业的称心程度信息，经过综合分析比较找出本身优势和差距。1、经过不定期与共同顾客交流会了解竞争对手信息：如召开供应商、代理商座谈会；走访同时运用本公司和竞争对手产品的顾客；2、经过相关行业协会了解竞争对手情况：搜集行业协会发布的相关信息；参与行业召开的技术交流会、新闻发布会等；3、经过学习交流了解竞争对手的信息：到竞争对手现场观赏学习；由标杆企业对员工进展技术培训学习；专项技术调查学习；4、请专业调查机构进展竞争对手顾客称心度调查；5、经过其他方法了解竞争对手的称心度结果：网

34、上公布的相关资料；竞争对手的阅历引见及相关媒体对其的报道等。. 杰出绩效评价准那么4.4 资源4.4.1 人力资源4.4.2 财务资源4.4.3 根底设备4.4.4 信息4.4.5 技术4.4.6 相关方关系.4.4资源人力资源- -概览a任务的组织和管理任务与职位设计灵敏性及顺应性员工及顾客信息反响知识与技艺共享任务系统员工的学习和开展员工的权益与称心程度员工的才干a员工的教育、培训思索绩效、改良和技术变革的需要顺应长短期目的与员工开展需求教育和培训的实施及学习鼓励评价教育、培训的有效性b员工的职业开展发扬员工潜能，调发动工积极性员工学习及职业发燕尾服的支持和管理 a任务环境安康、平安环境和

35、丈量紧急预案，确保运营延续性员工参与的支持和管理b员工支持和员工称心程度确定影响员工权益的关键要素根据不同需求，提供个性化支持意见和建议的调查、了解称心度评价方法和目的如何确保员工具备运转需求的才干对当前和未来才干需求及现有才干 的比较分析如何识别所需员工的特点和技艺如何提高员工技艺如何聘用和留住新员工 b员工绩效管理系统绩效评价、薪酬与奖励员工聘用与职务提升识别员工技艺需求招聘并留住新员工指点继任与职位提升.4.4资源其他资源- -概览4.4.2财务资源4.4.3根底设备a财务资源确定资金需求，保证资金供应财务预算与资金管理a根底设备根底设备的建立与管理更新改造方案，预防、处置隐患4.4.4

36、信息4.4.5技术4.4.6相关方关系a信息识别、开发信息源信息管理，软硬件系统a技术技术评价技术开发、引进开发改造目的、方案a相关方关系供应商和协作同伴双向沟通，共同提高.4.4资源4.4.1人力资源40分组织应根据战略规划和目的、建立以人为本的人力资源开发和管理的任务系统、鼓励机制、员工培训与教育体系，以发扬和调发动工的潜能，并阐明组织如何营造充分发扬员工才干的良好环境中国企业人才浪费主要表如今5个方面，一是身体安康不佳，二是才干发扬不好，三是人才投入不够，四是学习力不強，五是用人机制不行。减5岁；才干发扬61.9；劣币驱逐良币；终身学习；培训投入少。.4.4资源4.4.1人力资源40分组

37、织应根据战略规划和目的、建立以人为本的人力资源开发和管理的任务系统、鼓励机制、员工培训与教育体系，以发扬和调发动工的潜能，并阐明组织如何营造充分发扬员工才干的良好环境任务系统A、任务的组织和管理任务和职位的组织和管理，促进协作、授权、创新、调动自动性、积极性，完善和开展组织文化听取和采用员工、顾客的意见和建议 跨部门、职位和地域的有效沟通和技艺共享B、员工绩效管理绩效评价、考核及反响，薪酬、成认、奖励，促进组织获得更高绩效采用扁平化的组织构造，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织构造，如建立六西格玛小组、工程管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒.4.4资源员

38、工的学习和开展A、员工的教育、培训根据人力资源规划，思索绩效丈量、改进和技术变化，平衡组织长短期目的与员工学习和开展的需求，制定教育培训方案不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目的结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性B、员工的职业开展发扬潜能和自动性协助实现开展和学习目的全员职业开展的有效管理“交叉培训多技艺员工如：按工种、岗位分类；按指点层、骨干层、一线员工分层可经过员工绩效评价，识别员工改良和开展时机，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业开展学习方式可包括委托培育、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等.基于组织开展战略和职业生涯规划

39、的培训和教育方案与实施效果评价阶段测试比较评价法任务绩效评价法参考主管或下属意见评价法培训对象、培训工程、培训目的、课程体系、师资力量、培训时间和地点、培训经费等成人学习的特点实施前和终了，同难度测试培训后一段时间，调查或面谈了解提高情况需求分析阶段组织分析义务分析人员分析战略、环境、组织资源、组织绩效分析任务义务和职责经过员工绩效评价找差距. 以职位和才干为前提的薪酬管理薪酬：员工从企业获得的基于劳动付出的各种补偿和报答，包括经济性的和非经济性的。经济性薪酬直接的间接的非经济性薪酬任务本身企业内部环境企业外部环境职位薪酬、技艺薪酬、绩效薪酬、奖金、股权、红利、津贴等保险、优惠、效力、带薪休假

40、等任务的兴趣、挑战性、责任、成就感、生长、和开展时机、任务时间等任务的物质环境、上下级关系、同事关系、企业文化气氛、信息和知识共享等地理位置、社区环境、交通便利条件、业界声望和笼统、开展前景等. 4.4 资源员工的权益与称心程度A、任务环境改善任务环境中的职业安康平安等条件，规定每个关键场所任务环境的丈量工程和目的B、紧急应变，为员工和顾客利益确保运营的延续性C、群众性质量管理活动：管理、评定、认可如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM全面消费性维护小组等如任务场所的粉尘、噪声、有害气体等.4.4资源B、对员工的支持和员工

41、称心程度确定影响权益，称心程度和积极性的关键要素。不同员工的差别化针对不同员工的需求，提供针对性、个性化的支持高层指点调查、了解员工意见和建议，并积极反响和处置评价员工权益、称心程度和积极性的方法和丈量目的员工的才干具备杰出绩效方式运转所需的才干，现有才干与才干需求比较识别所需员工的特点和技艺，提高技艺；聘用和留住新员工如薪酬福利、劳动维护、学习时机、职位提升时机等新员工三个月内流失率最高融入流程员工称心度调查员工流失、缺勤、埋怨、平安及消费效率评价.4.4资源/其他资源概览4.4.2财务资源4.4.3根底设备财务资源确定资金需求，保证资金供应财务预算与资金管理根底设备根底设备的建立与管理更新

42、改造方案，预防、处置隐患4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系信息识别、开发信息源信息管理，软硬件系统技术技术评价技术开发、引进开发改造目的、方案相关方关系供应商和协作同伴双向沟通，共同提高.4.4资源4.4.2财务资源10分确定资金需求，保证资金供应实施资金预算管理、资金的利用和周转将资金的实践运用情况与方案相比较，及时采取必要的措施，适时调整4.4.3根底设备20分根据过程管理要求提供根底设备，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题严密科学的财务管理制度综合财务分析；杜邦分析；缺点维修和预防维护保养如环境影响评价.4.4资源4.4.4信息20分识别和开发信息源，配置软硬件设

43、备，建立信息管理系统4.4.5技术20分技术评价和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创新才干，进展技术开发和改造的论证4.4.6相关方关系10分建立与其战略实施相顺应的相关方关系，特别注重与供方和协作同伴建立良好的协作关系，推进和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率如办公自动化系统OA、企业资源规划系统ERP、顾客关系管理系统CRM、产品数据管理系统PDM等空调：气候资料SCM供应链管理愈益重要中心才干、战略、关键胜利要素；SCM旨在经过协助供方和协作同伴改良绩效，进而改良组织的绩效；SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，添加长期协作同伴. 杰出绩效评价准那么4.

44、5 过程管理4.5.1 价值发明过程4.5.2 支持过程.4.5过程管理要点过程管理条款评价组织过程管理的主要方面，包括为顾客和组织发明价值的主要消费、效力和运营过程，以及关键的支持过程。涵盖一切任务部门的主要过程。.4.5过程管理概览4.5.1价值发明过程70分4.5.2支持过程40分A、发明价值过程识别并确定主要价值发明过程 确定价值发明过程的需求 设计过程以满足要求，思索新技术实施过程以满足设计要求 确定主要绩效丈量方法/目的 整体本钱最小化，防止缺陷与返工与运营需求和开展方向一致 过程的评价、改良与分享 A、支持过程识别并确定关键支持过程确定关键支持过程的要求设计过程以满足要求，思索新

45、技术实施过程以满足设计要求确定主要绩效丈量方法/目的整体本钱最小化与运营需求和开展方向一致过程的评价、改良与分享.4.5过程管理过程管理涵盖了一切部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目的和战略规划的落实。过程管理应具有顺应内外环境和要素变化的矫捷性，即当组织战略和市场变化时可以快速反响，如：当一种产品向另一种产品时，过程管理该当确保快速地顺应这种变化。4.5.1价值发明过程70分组织如何确定和管理为顾客发明价值，并获得运营胜利、业务增长和实现组织增值的主要过程。价值发明过程产品和效力过程运营过程对业务增长和运营胜利至关重要识别主要的价值发明过程，分析对赢利才干和组织胜利的奉献主要价值发明过程

46、包括为组织的产品和效力、为组织的运营带来最大增值的过程，对组织的运营胜利和获得可继续的竞争优势非常重要。对不同的组织，主要的价值发明过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值才干和对组织胜利的奉献，然后将那些发明最大价值的过程识别出来，列为主要价值发明过程。.过程、过程链与过程网络过程过程A过程B过程C过程A过程B过程C控制程序方法输入资源人力、设备设备、物料、环境、信息、时间等反响反响要求要求输入输入输入输出输出输出输入A控制A资源A输出A/控制B输入B输出B输入C资源B控制C资源C输出C.过程、过程链、过程网络一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。过程的义务在于将输入转化为输

47、出，输出的就是过程的产品，输出的特性是可以丈量的；增值是对过程的期望；为增值，组织该当对过程进展谋划，识别过程及其要求，进展过程设计以构成程序，建立过程绩效丈量和过程控制方法。过程程序/方法的实施可以使组织稳定的获得增值，当为了过程具有更强的增值才干，组织该当对过程进展继续改良和创新。将输入转化为输出的条件是资源。.价值发明过程与支持过程为组织本身发明价值的运营过程如：信息和知识管理 全面质量管理 资本运营产品和效力实现过程 顾客要 求确定 设计和 开发 消费和服 务提供 采购支持过程如：人力资源管理 财务和会计管理 根底设备管理环境与安康平安管理 法律法规效力 公共关系和行政效力市场拓展和销

48、售管理研发和创新供应链管理工程管理价值创造过程.4.5过程管理确定价值发明过程的要求，明晰并可丈量设计价值发明过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息来自于顾客和其他利益相关方，包括质量、消费率、本钱、周期时间、准时率、应变才干等应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求如：用于与顾客、供方和协作同伴分享和沟通讯息的信息技术设计中该当交融周期时间、消费率、本钱控制和其他有效性和效率的要素当过程试运转达不到要求和或过程要求发生变化时，该当进展过程评价和改良，需求时进展过程的重新设计。.4.5过程管理价值发明过程的实施：如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效丈量方法

49、和目的KPI；过程整体本钱最小化；日常运转满足过程要求价值发明过程的改良：评价过程实施的有效性和效率，不断改良过程，减少过程动摇，使过程与运营需求和开展方向坚持一致，并在各部门和各过程分享改良成果A、根据主要过程要求，建立关键绩效丈量方法和目的，用于监视、控制和改良主要的价值发明过程。这些目的该当使可丈量的，可以在过程中丈量，也可以经过顾客和其他利益相关方的反响来丈量。B、对过程要素：人、机、料、法、环、测等和结果进展丈量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值发明过程，如统计过程控制、丈量系统分析等C、适当运用来自顾客、供方和协作同伴的数据和信息，及时对过程进展调整。如根据顾客赞扬或退货数据和

50、信息进展过程分析和调整。D、搜集、分析过程质量损失，努力于优化和控制过程整体本钱为了到达更好的过程绩效和减少动摇性，组织可以运用GB/T19000规范以及过程改良的方法过程改良的结果该当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和协作同伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会开展.4.5过程管理4.5.2支持过程40分组织如何确定和管理为价值发明过程提供支持的过程支持过程人力资源效力、财务与会计管理、根底设备管理、环境平安管理、法律法规效力、公共关系和行政效力不直接发明，但保证、支持支持过程的识别与要求：如何确定支持过程的设计：如何满足主要要求，思索新技术和信息当过程试运转

51、达不到要求和或过程要求发生变化时，该当进展过程评价和改良，需求时进展过程的重新设计支持过程的要求通常取决于价值发明过程的要求；支持过程和价值发明过程必需是协调和整合的。以确保获得有效性和高效率。关键支持过程的要求包括质量、本钱、周期时间、准时率、应变才干等等。这些要求该当是明晰、详细，并是可丈量的。.4.5过程管理支持过程的实施与改良如何实施以确保满足设计要求确定主要绩效丈量方法和目的KPI，评价对价值发明过程支持的有效性和效率优化支持过程，减少动摇，使支持过程的本钱最小化使之与价值发明过程的运转要求和开展方向坚持一致A、根据主要过程要求，建立关键绩效丈量方法和目的，用于监视、控制和改良主要的

52、支持发明过程。这些目的该当使可丈量的，可以在过程中丈量，也可以经过顾客和其他利益相关方的反响来丈量。B、对过程要素：人、机、料、法、环、测等和结果进展丈量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、丈量系统分析等C、适当运用来自顾客、供方和协作同伴的数据和信息，及时对过程进展调整。如根据顾客赞扬或退货数据和信息进展过程分析和调整。D、搜集、分析过程质量损失，努力于优化和控制过程整体本钱为了到达更好的过程绩效和减少动摇性，组织可以运用GB/T19000规范以及过程改良的方法过程改良的结果该当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和协作同伴，以及在行业

53、内或跨行业分享，促进社会开展.“价值发明过程“支持过程评价要点组织识别并确定主要价值发明/支持过程、对过程的要求组织有效运用新技术和相关信息，设计过程组织在设计与实施过程时，充分思索不同利益相关方之需求及期望，确定关键绩效目的过程设计与实施是以发明顾客价值、预防失误、总本钱最少化、提升效益为重点组织对改良过程所得到的知识及阅历，会与其它部门和过程分享，以促进学习.规范内容相互关系的系统了解“过程管理类目设计过程确定过程及要求融入变化的顾客要求、新技术和关键绩效要求，进展过程设计过程试运转需重新设计？对上诉方法进展评价、改良、创新和分享，使之与战略规划和开展方向相顺应实施和改良过程运用统计技术控

54、制关键过程丈量关键绩效目的监视、调整过程和控制整体本钱系统化地评价和改良过程，使之与战略规划和开展方向相顺应在各部门和过程分享改良成果 Yes No. 杰出绩效评价准那么4.6 丈量、分析和改良4.6.1 丈量与分析4.6.2 信息和知识的管理4.6.3 改良.4.6丈量、分析和改良丈量分析和改良条款评价组织选择、搜集、分析和管理数据、信息和知识的方法还评价组织如何充分和灵敏运用数据、信息和知识，改良组织绩效.4.5丈量分析和改良概览4.6.1丈量与分析40分4.6.2信息和知识管理30分A、绩效丈量选择、搜集、整理数据信息，监测运作和绩效有效利用比较数据和信息，支持决策及创新与运营要求和开展

55、方向一致，对变化坚持敏感B、绩效分析分析、评价绩效，为战略谋划提供支持沟通、传送分析结果，为日常决策提供支持A、数据和信息的获取数据和信息的获取硬件与软件可靠、平安且容易运用设备、系统顺应业务需求及开展方向B、组织的知识管理搜集和传送知识，确认并分享最正确实际数据/信息/知识的完好性、及时性、可靠性、平安性、准确性、严密性A、改良的管理确定改良方案和目的实施和丈量改良评价改良成果B、改良方法的运用开展各种方式的改良活动运用统计技术和方法利用数据、信息和知识，为改良提供支持4.6.3改良30分.4.6 丈量、分析与改良 绩效丈量a)选择、搜集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效b)选择和有

56、效运用主要的 对比数据和信息分析， 支持运营、战略决策与 创新c)绩效丈量系统顺应战略 规划和开展方向，对内 外部的变化坚持敏感性.丈量与分析组织应阐明其丈量、分析、整理组织各部门及一切层次、过程的绩效数据和信息的方法组织的绩效可包括：一、用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目的进展的绩效 - 用于监测战略规划进展情况的 关键绩效； - 主要价值发明过程和关键支持过程的关键绩效。. 绩效丈量绩效丈量从管理体系包括：质量管理体系环境管理体系安康和职业平安管 理体系；交货期管理本钱管理等其他 管理体系的绩效从层次看：涉及到组织的一切层次，不仅涉及组织整体战略规划的关键绩效，也几乎涉及一切过程的绩

57、效从覆盖范围看涉及到一切组织部门从时间看：不仅关注长期的战略规划进展情况的绩效，也包括日常运作绩效。日常运作绩效：任务单元层面、过程层面和组织层面分别丈量.4.6 丈量、分析与改造绩效分析a)分析、评价组织绩效 在战略制定过程中开 展绩效分析b)分析结果传送到各部 门、各层次，支持决 策分析方式：定期的运营分析、管理评审、 方针目的完成情况分析等分析内容：战略目的、运营结果、行业对 比、市场预测等分析方法：如采用预测和决策方法、统计 技术等科学、适用的方法 在战略制定过程中科学地进展绩效分析，运用分析结果，为确立战略目的、制定战略规划提供有效的支持，防止战略制定过程的盲目性和随意性。 各部门该

58、当针对相关过程的关键绩效进展分析，为过程设计、实施和改良提供有效的支持。.“丈量与分析评价要点组织设立关键绩效丈量系统，有效选择、搜集、整理、分析数据和信息，以监控流程及评价绩效。搜集和分析的数据和信息有效反映指点方向、战略和目 标的要求。组织对绩效的评价，亦包括对竞争者、行业标杆绩效之比较。组织运用有效的工具/方法，进展数据和信息整理及分析 基其中包括趋势和因果分析。组织设立有效传送所得数据和信息的措施/制度，并能用 作确立改良时机、制定战略、进展决策和促进业务/产品 /流程的创新。.4.6丈量、分析与改良4.6.2信息和知识的管理30分 组织应阐明其如何确保员工、供方和协作同伴以及顾客所需

59、数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并阐明组织积累和共享知识的 方法。数据和信息获取获得和提供所需数据和信息， 并使员工、供方和协作同伴 及顾客在适当时易于获取硬件和软件的可靠性、平安 性、易用性软硬件系统顺应战略规划和 开展方向 信息源：如统计报表、计算机网 络、学术刊物及交流会等 获取途径：如计算机网络、内部刊 物和报纸、供应商会议、产品订货 会、信息发布会等 积极、系统地推进信息化建立，配备获取数据和信息的设备.4.6 丈量、分析与改造组织的知识管理a)对知识进展有效管理：搜集和传送，确认和分享最正确实际b)数据、信息和知识的完好性、及时性、可靠性、准确性、严密性 明确

60、知识管理的旭口部门和过程，确定组织搜集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便：搜集与传送组织的知识，如图纸、文件、专利、技术窍门、攻关成果、技术革新成果，现场改良成果、合理化建议、专业论文等；搜集和传送来自顾客、供方和协作同伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和协作同伴的供应才干和技术程度等；搜集和传送来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆信息，如竞争对手和标杆的技术程度、市场占有率等确认和分享最正确实际，经过对比数据和信息，确认和推行组织内外部的最正确实际，实现共享。.4.6 丈量、分析与改造4.6.3改良30分 组织应阐明其采用适当的方法，充分和灵敏地运用丈量和分析的结果，改良组织内