国际企业的组织管理教材

1、第六章 国际企业的组织管理1第六章 国际企业的组织结构2第六章 国际企业的组织结构第一节组织的含义一、组织的定义共同活动的人的集合二、组织原则：分工与协作统一指挥适当管理幅度适度分权2第六章 国际企业的组织结构管理幅度：垂直结构 扁平结构适度分权：集权 分权4第六章 国际企业的组织结构企业一般都有两种既不相同又相互联系的组织形式，即法律上和管理上的组织。法律上的组织主要着重从法律的角度研究组织结构，以财务和税收方面的考虑为主。管理上的组织着重从行政效率和公司资源的有效利用来考虑组织结构。第二节 企业的法律组织形式4第六章 国际企业的组织结构5第六章 国际企业的组织结构一、独资企业、合伙企业和公

2、司（一）独资企业个人出资经营、归个人所有和控制、由个人承担经营风险和享有全部经营收益的企业。独资企业的业主独资经营，独自对盈亏负责，对企业的债务负有无限连带责任。在法律上为自然人企业，不具有独立的法人资格。是历史最悠久，最简单的企业形式。多数为中小型企业，主要盛行于零售业、手工业、农业、林业、渔业、服务业和家庭作坊等。 5第六章 国际企业的组织结构6第六章 国际企业的组织结构（二）合伙企业由两个或两个以上的合伙人订立合伙协议，为经营共同事业，共同出资、合伙经营、共享收益、共担分险的营利性组织.合伙契约是合伙企业的基础，规定了合伙人的权利和义务；对企业债务负有无限责任。更多的国家认为合伙人和合伙

3、企业不能分离，因此不承认合伙企业是法人。合伙企业一般也都是较小的企业，而且大多数限于零售业，在西方，会计事务所和法律事务所也往往是合伙企业。6第六章 国际企业的组织结构7第六章 国际企业的组织结构（三）公司（corpration）公司是法人实体，在法律上具有独立的人格。公司有权用自己的名义来从事经营、和他人签订合同，向法院提起诉讼或被诉等。1、有限责任公司又称有限公司。指由股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额为限对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的经济组织。公司具有法人地位，股东可以是自然人，也可以是法人。不发行股票，且不得随意转让股权。不少国家都对有限责任公司的股东人数

4、做了一定限制。我国公司法为2人以上50人以下7第六章 国际企业的组织结构8第六章 国际企业的组织结构2、股份有限公司（Stock corporation）是指公司股本为股份所组成的公司，股东以其认购的股份为限对公司承担责任的企业法人。其主要特征是：公司的资本总额平分为金额相等的股份；股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任；每一股有一表决权，股东以其持有的股份，享受权利，承担义务。 股权可以转让，且转让后不影响公司的存在。通常又被称为上市公司，这类公司的拥有者和管理者一般是分离的。目前，西方国家中绝大多数大企业和跨国公司都是这种形式。8第六章 国际企业的组织结构

5、万科股份10第六章 国际企业的组织结构有限责任公司VS股份有限公司有限责任公司股份有限公司设立简单设立复杂股份不分为等额等额股份2-50人只有下限不公开募股公开募股股份转让受到限制股份可自由转让财务不公开财务公开10第六章 国际企业的组织结构11第六章 国际企业的组织结构前面说的企业法律形式，原则上在跨国经营中都可采用。但在跨国经营中最常见的企业法律形式是公司，特别是股份有限公司。这是因为公司债务的清偿责任仅限于股票的票值，风险较小，同时，所有权与经营管理权分离，适应社会化大生产发展的需要。这类公司通过到海外开设分公司或建立子公司开展业务，形成国际企业。11第六章 国际企业的组织结构12第六章

6、 国际企业的组织结构二、母公司、分公司、子公司和控股公司根据公司在控制与被控制关系中所处地位的不同，可以划分为母公司和子公司。实际控制其他公司的公司是母公司。受其他公司实际控制的公司是子公司。它们都具有法人资格。（一）母公司（Parent company）母公司是指拥有其他公司一定数额的股份或根据协议，能够控制、支配其他公司的人事、财务、业务等事项的公司。能对所属公司进行实际控制，在整个公司的经营体系中， 始终处于主动、支配地位。母公司参与子公司的经营管理，主要是在方针、战略上的参与，而不是日常业务操作。12第六章 国际企业的组织结构13第六章 国际企业的组织结构（二）子公司（subsidia

7、ry）子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。 子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。形式上有全资子公司和合资子公司。德国豪华跑车制造商保时捷汽车公司2008年9月16日宣布，该公司已拥有大众汽车公司35.14%的股份，掌握了实际控制权，使大众汽车成为旗下子公司。 13第六章 国际企业的组织结构16第六章 国际企业的组织结构分公司是与总公司或本公司相对应的一个概念。许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所

8、设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司。而公司本身则称之为总公司或本公司。 （三）分公司（branch）是指在业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支结构。分公司属于分支机构，在法律上、经济上没有独立性，仅仅是总公司的附属机构。分公司没有自己的名称、章程，没有自己的财产，并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任。是指公司的直属分支结构。分公司不是独立的法人，它是母公司或总公司的组成部分，在经济上和法律上没有独立地位。16第六章 国际企业的组织结构分公司和子公司的特征比较18第六章 国际企业的组织结构19第六章 国际企业的组织结构分公司OR子公司？麦当

9、劳，KFC这种在全球开店形式叫分公司还是子公司？KFC属于加盟公司一般都是独立的公司，然后加盟一个品牌，品牌给它授权，可以用这个品牌的名义进行经营活动，例如美国的21世纪不动产公司在中国就施行加盟经营，每店独立经营的方式。所以不属于任何分公司和子公司。19第六章 国际企业的组织结构控股公司：纯粹控股-不参与经营混合控股-参与经营工商银行股份22第六章 国际企业的组织结构三、国外机构的设置（一）设置子公司企业在国外设置子公司有利的方面是：1)子公司成立后不易被东道国撤销。2)子公司通常与当地资本相结合。3)子公司可以独立地在东道国自主地贷款。4)子公司可以享受所在国的税收优惠政策。5)母公司风险

10、降低。6）经营更自由，受母公司控制较少企业在国外设置子公司不利的方面是：1)子公司在国外注册登记的手续比较复杂，需要经过严格的审查程序。2)子公司需要公开自己的财务状况。3)子公司会受到当地股东的制约。4)子公司不能直接分摊母公司的管理费用， 因此不能像分公司那样，与母公司合并纳税，以亏损冲抵母公司的利润。22第六章 国际企业的组织结构23第六章 国际企业的组织结构（二）设置分公司（1）设置简便。（2）信誉较好。（3）管理机构简单。（4）与母公司合并纳税。企业在国外设立分公司也有不利的方面，主要有：（1）一些国家尤其是发展中国家制定法律、法规或政策条令对国外公司到本国开设分公司予以禁止或限制，

11、（2）不利于母公司保护自己的商业秘密。（3）分公司直接受控于母公司，因而缺少经营的自主性与灵活性以及创造性；4）分公司在清偿债务时，母公司负有连带无限责任，增加了母公司的经营风险。（5）对于东道国来说，分公司是一家外国公司的一部分，因此不会像对待子公司那样，给予分公司优惠政策。（6）分公司较难利用转移定价达到整体最优安排。23第六章 国际企业的组织结构24第六章 国际企业的组织结构（三）子公司与分公司的选择子公司与分公司设置各有利弊，对企业总体经营目标的实现作用也各不相同，因此企业要在对二者进行综合分析的基础上，综合考虑企业所处的国际经营阶段、盈利状况、经济与资金实力等各项因素，以实现企业总体

12、目标为目的，选择最适合企业利益的国外组织结构形式。实力雄厚、国际知名度高的可选择分公司形式；如果预期企业在国外的机构在初期时会有亏损，则需要选择子公司；若所在国的法律对分公司的形式有严格的规定，课考虑采用子公司的形式。24第六章 国际企业的组织结构25第六章 国际企业的组织结构一、国际企业组织结构的概念（一）含义为了实现国际经营目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。（二）组成 1.部门、岗位、及个人关系2.决策和控制体系（三）国际企业组织结构是其在内外部环境作用下为实现公司战略而做出的安排，体现了国际企业集权与分权的两难困境。1.地方适应的压力分权2.全球效率的压力集权第三节

13、国际企业的管理组织形式25第六章 国际企业的组织结构26第六章 国际企业的组织结构美国学者迈克尔杜尔和约翰罗奇指出，一家企业的国际组织结构的设计一般取决于企业对三个战略问题的考虑：一是：如何促使以国内市场为主的企业充分利用海外发展机会；二是如何在协调全球业务方面讲产品知识和地理区域知识最有效地结合起来三是如何协调好在许多国家内的附属机构的业务活动，同时允许这些附属结构保持其相对独立性。26第六章 国际企业的组织结构27第六章 国际企业的组织结构国际企业组织结构演变可能销售部出口部全球产品国际部全球地区全球职能全球矩阵全球混合全球一体化（网络组织结构）27第六章 国际企业的组织结构28第六章 国

14、际企业的组织结构一、国际企业初始阶段的结构（一）出口部结构企业在国内组织结构的基础上，在营销部之下设立一个独立的出口部，或是设立一个与营销部平级的出口部，全面负责企业的出口业务。出口部负责协调公司和当地代理商或分销商的关系。只适用于具有简单出口业务的企业，难以适应国际化发展程度高、规模大和从事多种国际经营活动的国际企业。28第六章 国际企业的组织结构优点：1）由一个部门来统一协调所有出口业务，可以集中专门人才进行出口管理，提高工作效率2）出口部组织结构的设立可以使企业主动去开拓海外市场，扩大产品的销路；迅速积累国际市场经验，为以后更进一步的国际化经营打好基础。缺点：1）出口部门权力有限，横向协

15、调困难；2）出口与本国市场销售常会因为争夺企业有限资源而发生冲突；出口部仍属于一个职能部门，没有独自的生产部门，所以主要依赖国内生产部门；但由于公司资源的有限性，受到自身利益的驱动，国内部门与国际部门之间往往会发生经营冲突，所以有时出口部面临“有单无货”的现象29第六章 国际企业的组织结构30第六章 国际企业的组织结构（二）自治子公司结构（不同国家经销产品和服务）在母子公司阶段，二者的联系是松散、非正式的。母公司必须赋予海外子公司的管理者较大的经营自主权与决策权，同时，公司的最高管理层需要直接参与对海外子公司的管理。海外自主子公司结构最适用于母企业规模不大、海外子公司数目较少且 分布在邻近国家

16、的情形。 30第六章 国际企业的组织结构优点：1）海外子公司享有充分的自主权，能够比较容易地察觉当地市场需求与政府政策的变化，并迅速做出对应决策；2）海外子公司一般采取合资企业的形式，可以减少东道国的抵触与反对情绪。缺点：1）各子公司之间的协调比较困难，很难分享彼此的信息； 2）子公司经营往往只会顾及自己的利益，而忽视了公司整体战略；31第六章 国际企业的组织结构31第六章 国际企业的组织结构32第六章 国际企业的组织结构二、国际部结构（国内、国外业务同等重要时）企业一般在内部单独设立一个职能完整的国际部，其地位与其他国内事业部等同，由企业副总负责，并直接受总经理领导。国际业务部组织结构比较适

17、合于从事多国性生产经营不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中、小型跨国公司。32第六章 国际企业的组织结构优势：1）它使海外分公司有了与国内分公司相同的地位，从而明确了公司海外业务的重要性；2）海外分公司与总公司沟通畅通，减轻总经理压力；3）可以为公司培养更多具有海外经验的管理人才。劣势：1）可能出现国内部门和国际部门为争夺资源的冲突；2）可能出现经营理念上的冲突。33第六章 国际企业的组织结构33第六章 国际企业的组织结构34第六章 国际企业的组织结构三、全球性结构随着跨国公司在国外进一步发展到全球性的规模，需要公司总部将决策 权集中到上层，从全球角度将国内业务与国外业务统一起来，这就

18、必需一种新的组织结构取代原有的国际业务部组织结构，这种组织结构就是全球联合结构。特征：放弃了国内外分工管理的模式，国内部与国际部统一在全球利益之下进行决策管理。公司各个职能部门都是全球性的，既管理国内也管理海外业务。适用条件：海外子公司业务量增大，已经可以与国内业务相比，且经常与国内业务部争技术、争资源。 国际市场与国内市场同等重要。 国内业务部拥有的技术水平远远超过国际部技术水平。34第六章 国际企业的组织结构35第六章 国际企业的组织结构（一）全球产品结构当一个公司具有不同的产品系列，使用不同的生产技术，为不同的国际市场提供多样化产品和服务时。全球产品结构以公司主要产品的种类及其相关服务的

19、特点为基础，设立若干产品部。全球产品结构组织形式适用于公司规模庞大、产品系列复杂和技术要求较高的跨国公司35第六章 国际企业的组织结构优势：把经营重心放在产品市场、生产诀窍和全球经营上，不会出现国际部那样的国内与国际业务冲突的问题；引导企业各部门共同开拓世界市场，强化全球性市场竞争观念和效益观念；能够较强地适应外界环境，不断地进行产品创新；有利于总部对全球经营有一个总体上的把握，能提供一个整合的全球经营框架。劣势：企业对每一个产品部门的管理是重复的，每一个产品部门都要设有相应的机构，虽然对单个产品部门来说是必要的，但就总部来说就出现机构重置的问题；任何一个地区内不同产品部门之间的活动很难沟通、

20、协调和控制；产品部门作为一个利润中心，常会以自己的利润最大化为经营目的，而对公司的整体战略会有所忽视。36第六章 国际企业的组织结构36第六章 国际企业的组织结构英荷壳牌石油公司是欧洲最大的跨国公司，1994年利润已达创记录的40亿英镑。为取得更大的收益，壳牌石油公司在1995年初对内部组织结构进行了重大改革。重组后的壳牌石油公司按勘探开采、石油产品、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品集团，负责制定与各自业务有关的重要经营战略和投资决策，由壳牌石油公司在全世界120个国家和地区的子公司负责具体实施，并按其业务范围直接向相关产品集团汇报工作。由于其产品的全球性优势，壳牌石油公司的改革措施

21、为公司取得了可观的经济收益。37第六章 国际企业的组织结构37第六章 国际企业的组织结构英荷壳牌石油公司38第六章 国际企业的组织结构（二）全球区域结构以公司在世界各地生产经营活动的区域分布为基础，设立若干区域部，每个部管理该区域范围内的全部经营活动与业务。全球区域结构组织形式适合于生产经营一系列最终用户市场相似的产品。38第六章 国际企业的组织结构优势：国际企业能在同一地区的市场上协调产品的生产和销售，既能实现规模经济，又能根据地区市场的特点和变化采取灵活的经营策略；每个地区分部作为一个独立的利润中心，有利于地区内部各子公司之间的协调；公司总部、地区分部、子公司之间合理有效的权力与沟通路线，

22、使得公司总部能够集中精力考虑公司整体战略发展问题。劣势：不容易协调多种产品的生产，也不能有效地在不同地区的子公司之间传递新产品构思和生产技术；各地区部门之间的沟通比较困难，全球地区结构的最大问题在于控制性，总部不易实行全球战略性经营与管理，各地区部门会以本地区利益为由，不进行有效的配合，甚至设置障碍；各地区部门要设立所需一切机构，这就造成机构的重复设置问题，带来浪费与官僚主义。39第六章 国际企业的组织结构39第六章 国际企业的组织结构在日趋饱和的化妆品市场再创高峰，日本百年老公司“花王”大幅度改变组织结构，加强运用电子信息技术，以MIS（Marketing Information Syste

23、m 市场信息系统）为竞争手段，实施区域行销策略。首先，将具有相同性质的销售路线划出来，详细调查每一区域中消费者的行为与产品的流通情况。再将资料输入MIS，依靠这些充分的信息，尽可能地预测出未来的市场轮廓，以便建立接近消费者需求的计划和行动方案。“花王”的实践表明，像化妆品这样的多样性产品，即使是已饱和的市场，由于采用了区域行销策略，仍能再创一番佳绩。40第六章 国际企业的组织结构40第六章 国际企业的组织结构花王的区域营销41第六章 国际企业的组织结构联合利华的组织变革联合利华是一家历史悠久的多国公司，由英国Lever兄弟公司与荷兰Margarine Unie公司于1929年合并成立，在全球范

24、围内经营洗涤剂和食品业务。几十年来，联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。到20世纪80年代中期，公司仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。41第六章 国际企业的组织结构42第六章 国际企业的组织结构80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题显得尤为突出。联合利华要“说服”17个欧洲分部生产新产品需花4年5年时间。此外，由于在每一国度的分支机构中都要重复添置生产设备，联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁一样的规模经济。联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。

25、为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。如今，17个欧洲子公司都直接向欧洲利华汇报，这一新举措的背后有一个协议：17个子公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。42第六章 国际企业的组织结构43第六章 国际企业的组织结构这些改变使生产变得理性化了，欧洲市场上的洗涤剂生产集中在一些主要地区。生产肥皂的欧洲生产厂家由10家削减为2家。一些新产品将只在一个地点生产。产品的大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲部门就能节省4亿美元。欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲同时上市。

26、联合利华的努力 是有回报的：90年代初在德国上市的碗碟洗涤剂一年以后在整个欧洲上市，这是一个明显的进步。但联合利华仍然有其历史局限性。宝洁的主要衣物清洁剂在整个欧洲使用同一品牌，而联合利华的产品有许多不同的品牌。43第六章 国际企业的组织结构44第六章 国际企业的组织结构（三）全球职能结构全球职能结构以管理的职能分工为基础，设立一些全球性职能部，如财务部、营销部、生产部等，各部负责各自领域内的所有国内外业务。全球职能结构组织形式适合于规模较小、产品系列不大复杂、顾客需求 特征大致相同的跨国公司。44第六章 国际企业的组织结构优势：企业高层领导者能对各项经营活动进行严格控制；企业的管理集中在内部

27、的职能部门上，符合专业分工的原则，能集中企业各职能的知识与经验应用于各职能活动中；职能与职责清楚，不易产生重复与推诿劣势：各部门由于受本位主义影响，部门之间缺乏沟能与合作，不同地区的生产与营销常常协调困难；子公司常会因为向不同部门汇报而造成工作上的困难，有时指令不一致还会造成工作停滞总经理一人负责整个企业的经营决策，负担过重4545第六章 国际企业的组织结构46第六章 国际企业的组织结构（四）全球混合结构是根据扬长避短的原则，在兼顾不同职能部门、不同地理区域以及不同产品类别之间的相互依存关系的基础上，将以上两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构。46第六章 国际企业的组织结构混合组

28、织结构的主要优点是可以根据企业的特殊需要，灵活地调整其组织结构，弥补单项结构造成的经营管理上的不足；可以多方位地开拓海外市场，使公司的资源得以充分利用。然而混合结构也并非完美无缺，其主要缺点是组织结构不规范，部门之间差异过大，当设置不当时，容易引起指挥失调、经营效率低等问题。 全球混合结构可兼顾全球地区、全球产品以及全球职能结构的优点，充分避免其弱点，所以越来越受到当今跨国公司的青睐。据一项对跨国公司的调查显示，大约35.3%的公司已经采用了混合结构。 47第六章 国际企业的组织结构47第六章 国际企业的组织结构通用电气公司通用电气公司主体结构是全球产品结构，在每个产品部门下又采取了职能式的组

29、织结构，其中生产部门又采取了地区化的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协调同一地区内不同产品部之间的关系，其本身并未有真正的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的活动。同时，考虑到了某些地区的特殊需求，比如在印度又采用了地区化的组织结构。由此可见，通用电气融合了产品、地区、职能等组织结构于一身，属于一种典型的混合组织结构。这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率，同时又兼顾了特殊地区的差异需求，为其全球战略的有效实施提供了组织保证。48第六章 国际企业的组织结构49第六章 国际企业的组织结构（五）全球矩阵结构组织形式是在全球混合结构基础上发

30、展起来的组织形式，它给予职能区域、地理区域和产品组三维因素中的两维甚至三维以同等的权力，对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。因此，其部门不象混合结构那样各自分别控制某一部分世界范围内的子公司，而是共同控制国内外子公司。每一个子公司都同时接受来自两个甚至三 个部门的领导。总公司最高 层则统率各重系统，负责整体战略管理，综合平衡协调，裁决分歧。全球矩阵结构组织形式适合于产品多样比、地区分散化的大型跨国公司，特别是那些既受到产品竞争压力、又受到要求适应各国目标的强大压力的跨国公司。49第六章 国际企业的组织结构50第六章 国际企业的组织结构非洲北美亚洲欧洲研发销售物流生产企业总部50

31、第六章 国际企业的组织结构51第六章 国际企业的组织结构非洲北美亚洲欧洲企业总部研 发销 售物 流生 产产品B产品A产品C51第六章 国际企业的组织结构优势：1、进行有效的资源配置，并且对于任何地区市场上的竞争作出最快速反应。2、既改善了垂直沟通效果，也改善了横向沟通的效果。劣势：1、引起“争权夺利”的冲突。2、要为此付出巨大的管理成本52第六章 国际企业的组织结构52第六章 国际企业的组织结构53第六章 国际企业的组织结构陶氏化学公司的矩阵结构化学品行业是全球性的。这一领域中有六个主要的玩家在世界范围内齐头并进地比赛着。它们是道氏化学公司、美国杜邦公司、英国ICI和德国的三巨头BASF、赫希

32、斯特和拜耳。20世纪70年代，各国间化学产品自由流通的障碍已大部分消失。又加上多数批量生产的化学品的性质和80年代初的严重经济衰退，一场激烈持久的价格战开始了。在这种情况下，只有成本最低的陶氏化学品公司在此激烈的竞争中笑到最后。53第六章 国际企业的组织结构54第六章 国际企业的组织结构道氏公司的矩阵结构由三个互动元素组成：职能(如研究与开发、生产、营销)、业务(如乙烯、塑料、药品)和地区(如西班牙、法国、巴西)。经理的工作头衔包含所有三个要素，如西班牙塑料营销部经理。多数经理至少要向两个上司汇报。因此，这个驻西班牙的塑料营销部门经理既要向全球塑料业务的老总汇报，又要向负责西班牙事务的上级汇报

33、。该矩阵的目的在于使道氏公司既能对地区市场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。这样，塑料业务部负责使道氏公司的全球塑料生产成本最小化，而西班牙分部负责决策在西班牙市场上销售塑料制品的最佳方案。54第六章 国际企业的组织结构55第六章 国际企业的组织结构道氏公司刚推出这一结构时，成绩并不喜人。多条汇报渠道导致混乱与冲突。一大批主管形成了笨拙的官僚机构。相互重叠的职责造成权力之争和无人负责。地区经理与监管业务的经理无法在建哪个工厂以及把它建在哪里的问题上达成一致。简而言之，该结构不起作用。 “我们曾是一个矩阵式组织结构，依赖于团队合作，但结果却是没有人出来负责。当事情完成得很漂亮时，我们不知道该

34、去奖励谁；当事情办得很糟糕时，我们同样不知道该去责备谁；所以我们实行了全球产品事业部结构，砍掉了一些中间管理层级。过去，在我和公司最底层员工之间有11层，现在变成了5层。”55第六章 国际企业的组织结构56第六章 国际企业的组织结构壳牌的组织变革壳牌公司是世界上最大的非国有石油公司。19501994年，壳牌一直以矩阵结构运营。每个营运公司的主管需要向两名上司汇报。一个上司负责营运公司所在的地理区域或国家，另一个上司负责营运公司所从事的经济业务（包括石油勘探和生产、石油产品、化工、天然气和煤炭）。效果较好。首先，营运公司要满足两个上司的要求，因此决策通常要通过达成共识的方法。不同观点间的辩论可以

35、分清问题的正反面，而不是阻碍决策；其次，只有最重要的决策才通过这种流程，这样各营运公司的负责人享有充分的自主权。这种分权有助于应对当地政府管制、竞争环境和消费偏好的不同。56第六章 国际企业的组织结构57第六章 国际企业的组织结构高管意识到，为降低营运成本需要大幅削减总部办公室的间接费用，以及如果恰当的话，去除各国不必要的重复设备。1995年，高管决定按照产品大类进行重组，分为5个产品分部勘探与生产、石油产品、化工产品、天然气、煤炭。每个营运公司向最相关的全部分部汇报。这样可以在生产方面实现集中。国家（或区域）经理仍然存在，但他们的角色和职责有所减弱。主要职责是协调同一国家（或区域）不同营运公

36、司之间的关系，以及协调他们与当地政府之间的关系。营运负责人对产品分部的领导汇报责任是直接的，而向国家经理汇报的责任是间接的。简化的汇报体系不再需要一个庞大的总部办公室机构，壳牌精简了1170名人员，使成本下降。57第六章 国际企业的组织结构58第六章 国际企业的组织结构全球性网络结构由不同公司、子公司、供应商等组成的全球范围内的产品研发、生产和销售网络系统。特征：（1）动态特征（2）弹性且边界模糊（3）追求无障碍沟通（4）是超组织学习模式（5）超越传统官僚体制图 飞利浦公司的网络界结构（亚洲区与欧洲区）58第六章 国际企业的组织结构59第六章 国际企业的组织结构第三节 决定组织结构的因素一、影

37、响国际企业组织结构选择的因素（一）国际经营在企业经营中的地位（二）企业从事国际经营的历史和经验（三）企业的经营性质和产品战略（四）企业管理特色与经营哲学（五）企业管理人员的能力（六）企业对重大组织结构变革的适应能力实行国际战略的跨国公司 国际业务部型组织结构实行多国战略的跨国公司 区域型组织结构实行全球战略的跨国公司 产品型组织结构实行跨国战略的跨国公司 混合型组织结构 / 矩阵型组织结构59第六章 国际企业的组织结构60第六章 国际企业的组织结构实行国际战略的，多数处于跨国的初期阶段，海外子公司的数量少，规模小，国外业务在整个公司中的比重小，只要设立一个专门部门管理和协调国外业务，适合采用国

38、际部结构。实行多国战略的，海外子公司数量多，区域分散，产品要根据当地情况做适应性调整，要求按地理位置把国际业务分成不同区域，设立地区分部，采用地区组织结构实行全球战略的，产品品种多，产品标准化程度高，多数产品具有全球性市场。要求公司以产品为核心，统一管理和协调跨国经营活动，适合采用产品组织结构。实行跨国战略的，海外子公司数量多，规模大，产品品种多，部分属于全球产品；经营活动分布的行业多，区域分散。要求公司建立较为复杂的，既包含产品部门也包含区域部门的结构，适合采用混合或矩阵组织结构。60第六章 国际企业的组织结构61第六章 国际企业的组织结构主要面对的是消费品市场，一般宜采用分权式的组织结构；

39、主要面对的是技术密集型产品，宜采用权力集中式的组织结构；一般地，产品标准化程度越高，宜采用集权式。法国和德国的跨国公司与美国跨国公司相比，选择组织结构时，通常更多地考虑较少授权和集中管理等因素。采用全球性组织结构的企业对管理人员数量和质量的要求通常比自治子公司和国际部结构的高。61第六章 国际企业的组织结构62第六章 国际企业的组织结构国际结构阶段模型62第六章 国际企业的组织结构63第六章 国际企业的组织结构IBM美国国际商用机器公司1992年在世界500家大企业中排名第10位，其资产价值达518亿美元，但曾在长期内保留国际业务部IBM世界贸易公司，负责全球营销业务，而由总部统一领导全球范围

40、内的基础研究、产品开发和加工制造三大业务活动。后来由于西欧业务越来越重要，西欧市场的竞争越来越激烈，才在巴黎设立西欧总部。1984年又因西欧业务占全公司净受益的30%，宣布改组为西欧五大集团，即英国、法国、德国、意大利和其他欧洲国家，并赋予更大的自主权，以巩固其在西欧市场的阵地。63第六章 国际企业的组织结构64第六章 国际企业的组织结构美欧日跨国公司的组织结构母国直接报告（）组织结构设计合计国际部（）全球结构（）美国06733100欧洲391744100日本13870100总六章 国际企业的组织结构65第六章 国际企业的组织结构二、国际企业的组织控制（一）本国中心型

41、组织控制体制所谓 “本国中心型”是指母公司对海外子公司的管理采取集权式的计划与控制。这种管理体制强调的是公司整体目标的一致性和在协作生产中节约资源与提高效率。其优点是能充分发挥出母公司的中心调整功能，优化地使用资源。但该体制不利于发挥子公司的自主性与积极性，较易激发与子公司的矛盾，且东道国往往不太欢迎此模式。65第六章 国际企业的组织结构66第六章 国际企业的组织结构（二）多元中心型组织控制体制所谓“多元中心组织控制模式”，是指母公司对子公司的管理采用分权式的组织管理体制。如果说以母公司为中心的管理体制反映了母公司的意愿，那么多元中心的管理体制则是子公司要求的反映。这种管理体制强调的是管理的灵

42、活性与适应性。其优点是：能充分发挥各子公司的积极性和责任感，且易受到东道国的欢迎。但不足之处是，母公司难统一调配资源；各子公司除了自谋发展外，完全失去了利用公司内部网络发展的机会，局限性很大。 66第六章 国际企业的组织结构67第六章 国际企业的组织结构（三）全球中心型组织控制体制所谓“全球中心组织控制模式”，是种将集权管理和分权管理相结合的管理体制。分权是为了更好地考虑世界各地的实际情况，集权则是为了公司的整体利益。这种管理体制吸取了集权与分权两种管理体制的优点，事关全局的重大决策权和管理权集中在母公司的管理机构，但海外子公司可以在母公司的总体经营战略范围内自行制定具体的实施计划，调配和使用资源，子公司有较大的经营自主权。这种管理体制的优点是在维护公司全