渠道管理第四篇--渠道创新课件

1、【案例导入】苏宁的渠道革命：“超电器化”苏宁在2011年就开始了第三次战略转型全面实现“科技转型、智慧服务”升级，并确立了“超电器化”、线上线下融合发展的目标，明确提出了苏宁和乐购仕双渠道品牌运作，“旗舰店+互联网”的战略模式，全方位满足消费者对购物便利性、产品丰富度、互动体验、定制需求、售后服务等各方面的需求。线上苏宁易购加快开放平台建设，拓展产品线，同时通过企业并购、战略联盟等方式，与红孩子、凡客诚品、优购等电商企业建立深度合作，线下实体店推出“超级店”新业态，经营品类全面“超电器化”，从硬件产品到虚拟服务，从体验到智能云服务，从产品导购到整体解决，全面颠覆家电零售行业标准。苏宁的此番渠道

2、模式创新旨在追求产品升级、体验升级、融合模式、服务升级，引导线上线下互动式消费模式，给消费者带来全新的消费体验。它将预示着我国零售业的一场革命。 思考：苏宁的渠道革命对于我们有什么启示？第一节 渠道评估的原则与标准一、渠道评估的原则1有效性原则2经济性原则4适应性原则3可控性原则第一节 渠道评估的原则与标准渠道评估的一般标准： 对销售的贡献直接表现为销量和市场份额两个方面是否达到企业目标 对利润的贡献分析所带来的销量和所耗费的费用之间的比值，看是否核算 分销商的能力判断分销商是否具有经营制造商产品的能力、相关知识及服务能力 分销商的认同度分销商对于制造商的公司文化和经营理念是否如同和协调 分销

3、商的适应能力分销商是否能够根据制造商的要求执行和调整渠道政策 分销商对业务增长的贡献分销商是否是公司业务增长的来源，是否具有增长空间 分销商对客户关系的贡献分销商是否能够有效处理顾客投诉和建立厂商合作关系 分销商对企业品牌的贡献分销商的销售工作是否对厂家品牌的推广具有积极作用 分销商对销售网络的贡献分销商的销售网络是否在厂家的分销网络中处于重要地位二、渠道评估的标准第一节 渠道评估的原则与标准 渠道评估的具体标准：二、渠道评估的标准1渠道成员的销售业绩2渠道库存的维持状况3渠道成员的销售能力4渠道成员的态度5渠道成员的发展前景第一节 渠道评估的原则与标准三、渠道评估的方法1历史比较评估法2区域

4、内比较评估法第二节 渠道绩效评估方法一、渠道财务贡献评估1渠道费用分析2偿债能力评估3效率比率分析4盈利能力分析第二节 渠道绩效评估方法二、渠道效益评估1销售与费用分析2市场占有率分析第三节 渠道的调整与完善一、渠道调整的理由1现有渠道未达到发展的要求2客观经济条件发生了变化3企业的发展战略发生变化第三节 渠道的调整与完善二、渠道调整完善的方向1关注顾客满意度2开发新渠道3填补市场空白4重组渠道第三节 渠道的调整与完善三、渠道改进的策略与方法1调整渠道政策2增减渠道成员3增减某些市场渠道4改进整个渠道系统第四节 营销渠道的创新渠道的创新首先在于渠道模式的创新。没有任何一种单一的渠道模式能够满足

5、中国市场多层次、多样化的分销需求。事实证明，企业只有因地制宜，不断进行渠道创新，才能获得比较竞争优势，才能在竞争中克敌制胜。格力的“区域股份制销售公司”模式、娃哈哈的“联销体”模式、商务通“小区域独家代理”、安利的传销模式、雅芳的直销模式、戴尔的直销结合分销的模式、阿里巴巴的网络渠道平台、当当网的电子渠道、汇源的餐饮直销模式以及苏宁的3C和定制包销模式等，都是非常具有生命能力的渠道创新模式。一、渠道模式的创新第四节 营销渠道的创新渠道的优化整合也是一种渠道创新。渠道的优化整合还包括“渠道重心下移”、“渠道扁平化”、“深度分销”、“区域精耕”、“网络直销”、“连锁经营”等综合渠道技术的应用，包括

6、建立渠道联盟和构建复合型渠道等，如果这些渠道创新技术使用得当，可以帮助企业改善分销网络质量，增强渠道活力和竞争力。二、渠道的优化整合专题：中国经销商的“转型”1中国经销商群体的优势与劣势 中 国 经 销 商 群 体优势 (Strength)成本运营优势。 2、深度分销优势。 3、流转速度和资金优势。 4、简单易操作优势。 5、本地化网络资源优势。 6、人员、仓储、物流优势。 7、行业经验及商业信用优势。8、人脉关系资源优势。劣势(Weakness)1、整体实力的劣势。 2、品种和规模有限的劣势。 3、不拥有品牌和强势终端的劣势。4、追逐利润和不关注品牌发展的劣势。5、人员素质和管理水平劣势。机

7、会(Opportunity)深度分销：代理二、三线品牌销售；开拓、服务二、三线市场和区域细分市场。物流配送：为一线品牌提供配送服务；为各级终端市场和细分市场提供售后服务。威胁(Threaten)厂家追求直营，直供终端、自建网络。终端追求直供，撇开经销商，自营采购。厂家实力增强，管理水平提高，力争控制渠道。终端规模扩张，经营日趋现代化，提出匹配要求。表9-1中国经销商群体的SWOT分析专题：中国经销商的“转型”最近几年，渠道一方面走向扁平化，连锁经营蓬勃兴起，取代经销商成为现代商业的主角，另一方面深度分销向纵深发展，销售重心日渐下移，致使经销商从原来的商业主角逐渐演变成为辅助的角色，然而，新时期

8、的经销商大多转型为“分销物流商”，它肩负着深度分销和物流配送的重要功能，仍然是广大中国市场流通商业的主要力量。3中国经销商的转型趋势专题：中国经销商的“转型”经销商未来的六种赢利模式1深度分销经销商不再是坐在公司等生意，不再是以销量取胜、薄利多销，而是采取区域化市场的精耕细作，建立完善的区域营销网络，提升区域市场控制力以赢得利润空间。2体系化建设加强公司体系化和规范化建设，对原本粗放式的个体经营模式进行改造、转型，培养专业营销队伍，加强品类管理、物流管理、客户管理，加强对终端的服务，组织管理体系重新构建，以加强对区域市场的管控能力。3专业化细分如果你不能在大品类、大市场、大渠道上形成优势，那你就选择自己有能力的细分领域“做精、做细、做专、做强”。【知识链接】专题：中国经销商的“转型”经销商未来的六种赢利模式4区域市场品牌运营商区域市场品牌运营商不同于区域经销商，它需要具备区域市场的战略布局、品牌推广、市场开发、市场管理、分销网络建设、售前售后服务等系统运营的职能责，以拓展自己的生存空间。5自有品牌经销商越来越多的经销商不再甘心于长期“为他人做嫁衣”，开始逐步打造自有品牌，或者买断某一子品牌自主经营，以获得渠道主动权。6向上下游发展经销商从经销代理产品延伸到自有品牌生产或