班组考核中存在的问题及对策

1、班组考核中存在的问题及对策班组是企业的细胞，是企业各项工作的着眼点和落脚点。随 着铁路企业改革的不断深化，班组的地位日趋重要。在铁路跨越 式发展的进程中，一个重点和难点的问题就是如何将安全生产经 营的压力有效地传递到每一个班组。管理工作的实践证明：只有 通过优化机制和强化考核，责任制才能落实到位，发挥效能。但 班组考核工作由于体制上、认识上、方法上的原因，在实施过程 中存在着诸多的问题，必须认真地进行分析，有的放矢地提出解 决问题的办法，才能不断提高管理水平，确保各项经营责任目标 的实现。一、存在的主要问题1、认识上存在的误区。由于受旧的管理模式的束缚以及经 验主义的影响，许多车段的干部职工对

2、班组考核的重要性和必要 性缺乏正确的认识，有的干部存在着无用论的想法，认为站段管 理的重点是现场控制，而车间干部是现场控制的主体，只要责任 心强，手勤、嘴勤、腿勤就能解决一切问题，而班组考核是形式 主义，缺乏实效性；有的干部存在畏难情绪，认为班组考核既人 为地增加了管理者的工作量，又涉及到职工利益的调整，使干部 职工思想上存在不稳定的因素，思想政治工作难度大，不利于安 全生产；有的班组长存在抵触心理，班组考核加大了班组长的工 作压力和管理责任，使他们产生了 “不愿负责”、“不敢负责”的 思想，以上种种的思想误区，导致了消极、回避、排斥的工作态 度，出现了编造假台帐应付检查的现象，阻碍了班组考核

3、工作的 顺利实施。2、考核方法不科学。许多站段在制定考核办法时，不能因 地制宜、对症下药、不能从站段管理工作的需要出发，以科学、 严谨务实的态度，未研究对策、确定方法。有的盲目地照抄照搬， 脱离运输生产的实际；有的考核办法简单化，仅将红白通知书和 业务考试做为全部的考核依据，而没有把站段的各项重点工作有 机地纳入到考核中去；有的考核办法比较繁锁，一方面使得职工 难以充分领会，另一方面导致了操作性不强。3、考核力度不够。在班组考核中，绝大多数站段都注重发 挥经济杠杆的激励作用，采取了奖优罚劣的手段，调动职工的积 极性，但是在奖惩的力度上普遍不足。首先是班组之间收入差距 太小，-些单位在考核中采取

4、了 “按分取酬”的方法，虽然体现 了公平的原则，但在收入分配上却拉不开档次，无法使班组对考 核引起足够重视。其次没有将考核结果同班组长失职追究结合起 来，对班组考核中连续处于后进的班组长，没有采取相应的处理 和帮促措施，使得班组长的责任意识和危机意识没有真正树立起 来。第三，班组考核领导小组在职责履行上存在差距，不能做到 分工明确、责任落实，导致考核结果不客观。4、激励作用不明显。在班组考核中，许多站段仅仅注重了 对经济的激励，却忽视了对精神、荣誉等深层次的激励；只将考 核结果同被考核结果同被考核人的“票子”挂钩，而没有同他们 的“位子”、“面子”进行连挂；只注得了对考核结果的认定，而 忽略了

5、考核过程中的检查、监督、指导、帮促，使得考核的约束 激励作用没有得到充分发挥。从实施考核前后工作实绩的对比来 看，班组管理工作没有得到很好的加强，班组长责权利不统一的 状况仍然存在，班组内部没有形成良好的自控机制，违章、违纪、 违标作业的现象还时有发生。二、采取的对策1、积极引导，使管理干部认识到班组考核的重要作用。在 班组考核中之所以存在如此多的问题，很重要的一个原因就是管 理者的管理思路滞后，没有把实施班组考核做为促进管理工作的 有效手段，而是当作工作的负担。这种现象如果不能从根本上扭 转，提高管理水平只能是一句空谈。因此要切实加强对干部管理 知识的培训，结合工作实例，使他们真正认清班组考

6、核在站段管 理中所发挥的巨大作用，在以下几个方面形成共识：一是班组考 核有助于安全压力的层层传递，通过逐级落实责任，可以达到责 任共负、风险共担的目的，从而增强站段的凝聚力。二是班组考 核有助于调整管理人员的工作量，使他们可以从日常繁锁的事务 性工作中摆脱出来，集中精力抓重点、盯关键，而细节的管理工 作，可以通过每月考核评比来进行集中规范，达到事半功倍的效 果。三是班组考核有助于落实班组长的责、权、利。通过严格考 核，进一步强化了班组的管理职责，增强班组长的责任意识，同 时，共同的利益和荣誉使得班组成员能够支持和理解班组长的工 作，解决了班组长“不愿负责”、“不敢负责”的问题。四是班组 考核有

7、助于形成班组的自控机制，班组每个成员的工作优劣，与 整个班组的考核成绩息息相关，从而易于形成全员参与管理的良 好局面，班组的自我约束、自我控制的能力也相应增强。2、规范运作，进一步改进考核的方式方法。（1）在考核范 围方面，要尽量在同一系统之间开展班组升级达标的活动，使各 个考核项目易于比较、区分优劣。（2）在考核项目选择方面，要 尽量选择易于量化的项目，突出人员素质、安全管理等基础工作， 避免罗列一些难以定量考核的软指标，不能为谋求面面俱到，而 降低了考核的实际效果。（3）在考核程序方面，领导小组要合理 地进行分工，将每个考核项目都应落实到考核负责人，分别收集 考核原始资料，考核期末进行汇总

8、，这样既增强了考核的严肃性， 又体现了考核的公正性。（4）在考核力度方面，要根据管理工作 的需要适当掌握，力度过大不易被职工所接受，容易使他们产生 思想波动，不利于安全生产；力度过小又起不到激励先进、鞭策 后进的效果。（5）在考核方法方面，要依据考核项目的不同，分 类掌握。对于生产任务的考核，宜采用按分取酬”的方法，体 现多劳多得的分配原则；对于安全管理的考核，则宜采用“首奖 末罚、差点公示”的方法。这样才能实现对经济、荣誉、精神等 多方面的激励，从而取得最佳的促进效果。3、措施保障，确保考核落实到位。没有考核的管理是无效 的管理，考核不到位等于不考核，要牢牢把握以下三个环节:（1） 将班组考

9、核纳入到落实逐级负责制之中。逐级负责制是现代企业 管理的一个基本原则，其目的是解决权责不清的问题。通过逐级 负责制的落实，一方面科学地界定好站段、班组两级的管理权限 和主要职责，明确班组考核应当解决的主要问题和达到的目标。 另一方面通过责任制的逐级追究，使班组长的职责和权利得到统 一，积极性和创造性得到充分发挥。（2）将班组考核与推进三个 机制有机地结合起来。用人、用工、分配机制的推进要通过班组 考核来实现，而三个机制的引入又为班组考核提供了良好的夕陪R 条件。通过推进能进能出的用工机制，才能建立优胜劣汰的竞争 机制，而班组考核的成绩，做为职工竞争上岗日常考核的重要依 据，也相应地得到职工的高度重视。通过推进能增能减的分配机 制，使班组的收入与班组完成任务的多少，安全情况的好坏，职 工素质的高低连挂起来，使班组形成利益的共同体，不但有利增 强班组的凝聚力，而促使班组长能够更好地行使分配权。（3）将 班组考核工作做为段月度综合考核的一个重要项目。班组考核工 作开展的好坏，是衡量站段管理水平的重要标志，因此在进行月 度综合考