如何处理沟通困难

1、处理沟通困难什么是沟通困难？ 您在和一位同事争论，为什么他总是对您的观点持反对意见。您的两位员工在开会时总是互相言语攻击。您的老板经常讽刺挖苦您和其他管理人员。一位客户经常向您的团队提出无理要求。这些情况均属于沟通困难。如果您对这些事置之不理，那么它们将造成令人不快的后果，使同事间关系紧张，无谓地浪费时间，还会使工作业绩下降。克服行动障碍 在处理沟通困难的过程中，会遇到一些障碍，这使您可能不愿意面对这些沟通困难。下表列举出了一些障碍，并给出了克服方法，以便您能够更有效地处理沟通困难。障碍 克服方法 害怕人际冲突要明白虽然冲突令人不快，但它是生活的一部分。应着眼于解决冲突所带来的积极影响。没有意

2、识到自己与某个同事之间存在矛盾留心工作环境中人际关系的状况。看看有哪些关系紧张、令人沮丧或者严重影响了工作效率。思考这些关系是否是由于沟通困难造成的。认为沟通困难是他人的过错承认自己在沟通困难中应负的责任。思考可以采取什么措施来改善这种状况。坚信即使自己尽力改善现状，对方也不会做任何改变提醒自己，不要试图去改变他人，要改变的是彼此间沟通的方式。您可以通过改变自己的行为来达到目的。安于现状，不愿意承担情况改变所带来的结果对解决沟通困难所存在的风险和改善状况所带来的好处进行权衡，看是否值得。如果答案是肯定的，那么就制定计划，然后实施。认为问题会自行消失提醒自己大多数问题是不会自行消失的。尽管处理沟

3、通困难将面临许多挑战，但必须对需要处理的情况有一个清晰的认识，并采取迅速而有效的措施。否则，沟通困难可能逐步升级，以至于破坏大家的工作关系，降低团队或单位的整体工作表现。处理沟通困难具有的好处 尽管处理沟通困难将面临许多挑战，但权衡得失，付出的努力还是值得的。在了解了如何处理这些难题后，您会发现：艰难的谈话变得易于处理由于您的努力，这些情况没有演化为危机您参与的谈话更富成效感觉自己应对棘手情况时游刃有余，同时还有更加强烈的自尊感与他人的工作关系加强了改进是 可行的 处理沟通困难需要进行大量的工作和实践。但只要努力，您一定能够 胜任此重要的管理职责。为此，您需要：了解沟通困难中每个人所起的作用确

4、定哪些沟通困难需要干预，哪些可置之不理掌握沟通困难中的事实发觉由沟通困难所引发的情绪澄清沟通困难可能引发的对自我形象的顾虑探索解决问题的各种途径，然后执行其中的最佳方案作为一名管理人员，您还需要懂得如何处理下属间的沟通困难。另请参见 HYPERLINK javascript:openPage(./steps/step2.htm); 改善冲突处理方式的步骤、 HYPERLINK javascript:openPage(./steps/step1.htm); 处理沟通困难的步骤和在线文章：“ HYPERLINK /file.php/41/moddata/scorm/48/resrcs/intera

5、ct/U0001C.pdf t _blank How to Handle Difficult Behaviors”。其余核心概念将详细探讨这些主题，并提供一些重要指导，帮助您巧妙地处理工作中遇到的沟通问题。什么原因导致沟通困难？ 工作中产生沟通困难的原因多种多样，但是所有原因都与人和人之间的差异有关。以下列举了一些例子。立场和利益的差异 通常，当两个具有不同立场（职位）和利益（愿望）的人在考虑某个问题 时，便会产生沟通困难。请看以下示例，此例中的问题涉及到休假时间：您管理着几个团队，每个团队都有一个领导。兰德尔是其中一个团队的领导，相对而言来公司的时间不长。他向您抱怨说，自己的假期比其他团队的

6、领导要短。在休假时间问题上，您和兰德尔的立场不同，关心的问题也不一样，如下表所示。兰德尔 您 立场（职位）“我应该享有和其他团队领导同样的假期待遇。”“工作时间足够长以后，你就可以享有和其他团队领导同样的假期待遇。”利益（愿望）“我希望被公平对待。”“我希望你坚持完成这个大型软件实施任务。”当两个具有不同立场或利益的人聚在一起时，他们之间的关系会变得紧张，矛盾也会进一步激化。在艰难的交谈中对双方利益关注得越多，就越有可能找到一个至少能部分满足双方利益要求的创造性的解决办法。例如，在本例中，您可提议让兰德尔多享受一周的假期，但需要分为多个长周末，而不是连续休息一周。这样，兰德尔会觉得自己受到了公

7、平对待，而您也确保了他不会离开项目太久。看法、动机和方式的差异 对于特定问题，除了立场和利益方面的差异外，其他方面的差异也会导致沟通困难。下表提供了一些示例。差异 示例 把握重点您认为管理层下达的指示比团队成员如何执行这些指示更重要。动机和意图您的动机是质量，而其他人的动机却是个人成就。工作方式您喜欢一次处理完所有问题，而您的主管却更愿意逐个处理问题。沟通方式您喜欢以书面形式了解问题的最新进展情况，而您的员工却觉得非正式交谈更为便捷。生活经历和文化背景的差异 两个人在文化背景、教育和工作经历、性别、年龄和种族方面的差异，也同样能在工作中引发误解和关系紧张。每个人的整个生活经历决定了其世界观以及

8、对他人的期望。当两个背景和经历迥异的人共事时，工作中的任何问题都有可能造成冲突。请看以下示例：斯特拉经理 61 岁了，负责一个网站开发项目。随着项目的推进，斯特拉隐约开始感觉到，一些团队成员对她提出的项目管理建议没有给予足够的重视。一天，她无意中听到一个年轻的成员对其他人说，“你不能指望一个快要退休的人真正理解网络。”在本例中，年龄差距造成年轻成员对斯特拉管理网络项目的能力持怀疑态度，所以他们不完全接受斯特拉的领导，或者对她的项目管理知识不太认可。除非扭转这种槽糕的局面，否则斯特拉可能无法有效地领导这个项目团队。员工之间的沟通困难 沟通困难可能由多个成员间的差异引发。也可能在任意两个人之间产生

9、，如主管与下属、两个同事或一个部门或团队内的几个成员。如果两个下属之间出现了这种情况，例如，几个团队成员不断为各自的责任争吵不休，或者某个成员抱怨团队里有人滥竽充数，这时您就得迅速采取措施。否则，团队的工作效率将大幅下降。请思考您在当前职位上遇到的最棘手的沟通困难。涉及到了哪些方面的差异？对于手头的问题，您如何对您的 立场和利益进行定位？另请参见 HYPERLINK javascript:openPage(./tools/mi01.htm); 查找困难源工作表。处理沟通困难，还是顺其自然？ 处理沟通困难需要时间、耐心和精力。因此，在着手准备解决棘手问题之前，先仔细思考各方面因素将使您事半功倍。

10、您的首要目标是要将时间和精力明智地投入到那些最易见效的难题中。自问实际冲突是否因您而起 有时候，您和他人之间的沟通困难更多地源于您自己，而非您和对方的关系使然。如果是这种情况，那么就沟通进行讨论于事无补。例如，假设您总是替几个下属承担问题，而不是帮助他们学习如何自己解决问题。那么，您会发现，自己的工作时间越来越长，而实际管理工作却越积越多。您开始感觉到了压力，并对这些员工感到不满。进行一次开诚布公的讨论，能否缓解这些沟通困难？如果您替下属处理问题的理由是，若让下属自行解决，怕别人认为自己无能或对下属冷漠无情，那么答案可能是否定的。不要和员工进行漫长、费时且气氛紧张的讨论，相反，您应该认真审视自

11、己极力替员工处理问题背后的真实动机，并提醒自己委派是一项重要的管理技能。在本例中，转变自己在工作委派方面的态度和行为可能比讨论这些问题更有助于改善同员工之间的关系。而且，花费的时间和精力更少。审视自己的动机 对于某些沟通困难，您可能很想干脆任由自己感情用事。“毕竟，”您可能这样安慰自己，“至少我做了一些努力 来处理这些问题。”但是在您发泄之前，请问问自己，您真的只是为了寻求短期的情感安慰，还是尽可能从长远考虑问题。将自己的不良情绪发泄到长久以来不满意的员工身上，可能会让您获得暂时的安慰，甚至会迫使这名员工在短期内改变自己的行为方式。但从长远看，您可能在此发泄过程中留下隐患，对彼此间的关系产生不

12、良影响。确定重要关系 努力培养积极的工作关系当然是件好事。但是这些工作关系的重要性却有很大的区别。在确定是否要处理某沟通困难时，请考虑一下您与此人关系的重要程度。还请考虑这个关系是长期关系还是短期关系以及利益相关性有多高。例如：重要关系：由于工作方式不同，您和主管助理产生了矛盾，但是在未来很长一段时间里您还要天天和他打交道，处理一些重要的事情，那么这个关系是一个高优先级的关系。您要寻找和他周旋的办法。不太重要的关系：在一个一次性的短期项目中，您与团队的一名成员产生矛盾，那么您没有必要花时间和精力去改善彼此间的关系。毕竟，项目结束后，您很可能不再和他一起从事此类利益高度相关的工作。考虑改进的可能

13、性 假设您和某个人之间的关系比较紧张，而此人爱感情用事，或者此人长期以来在很多事情上与许多人的关系都不融洽。例如：您的新上司脾气暴躁，一触即发，而且您了解到您的前任都是工作不到三个月就离开了公司。有一个员工非常爱搞恶作剧，经常让别人难堪，即使您多次尝试将他调到其他团队，他仍屡教不改。一位同事遇到了难以处理的个人问题，已经影响到其正常工作，也影响到与跨职能项目中其他同事之间的合作，而且该同事没有任何要寻求帮助的迹象。对于这些示例，关系得到改善的机会很渺茫。而您要做的就是采取其他措施，例如：寻求向组织中易相处的其他人汇报，如果必须和这个不可救药的上司打交道，可以选择离开公司。如果您不想放弃这份工作

14、，应当认识到这种情况非自己的能力所能解决，而且也不属于自己的职责范围。这时，可以考虑向公司中负责处理此类问题的人员寻求帮助，如人力资源部或其他专业人员。对那些不尊重他人的员工正式提出自律要求，如果这些措施不起作用的话，可将其开除。如果您选择了这种处理方式，请确保按照公司的有关政策来记录员工的不良表现或行为以及解雇员工。另请参见 Harvard ManageMentor 主题 解雇员工。想办法避免与深陷麻烦、无法履行工作职责的同事一起承担项目。如果为了完成一个特定项目而组建一个新团队，您的这位同事加入了，请考虑您是否需要加入。如果您的加入无关紧要，那么就不要加入。这些措施都需要您能够将此类问题和

15、与之有关的情绪抛开，并接受关系本身无法改善这一事实。不管您在处理沟通困难时采用何种标准来面对他人，请记住您无法强迫他人改变其态度或行为。您所能做的只是通过改变自己 的行为方式以及与对方的沟通方法，来尝试改善彼此间的关系。另请参见 HYPERLINK javascript:openPage(./tips/letting.htm); 任沟通困难自生自灭的技巧和 HYPERLINK javascript:openPage(./tools/mi02.htm); 用于决定是否处理沟通困难的工作表。对于那些您觉得值得处理的沟通困难，您需要掌握一些技巧，以获悉这些情况背后的事实，了解由此产生的情绪问题，并应

16、对通常随之而来的对自我形象的担心。下面的三个核心概念将对这些技巧进行更详细的介绍。评估事实 在任何沟通困难中，两个当事人都是从各自的角度看待其中所包含的事实。为了着手解决沟通困难，您需要通过坦诚的交流，全面了解这些事实。任何事情都具有两面性 您可能对这样一句话非常熟悉：任何事情都具有两面性。沟通困难也同样如此，双方当事人都是根据对自己而言很重要的一系列事实来看待问题的。为了给解决问题打下良好的基础，每个人都需要了解哪些事实会影响对方的观点。这需要双方进行沟通。以下指导原则对您会有所帮助。另请参见 HYPERLINK javascript:openPage(./steps/step3.htm);

17、 积极聆听的步骤和 HYPERLINK javascript:openPage(./tips/listenin.htm); 有效聆听的技巧。交换对相关情况的看法 假设莎伦是您的一位下属，她老是晚提交项目报告，即使您多次提出批评并强调必须按时提交报告，仍无济于事。而且，您批评和强调的次数越多，莎伦就越为恼火。要了解事实真相，双方需要交换看法，包括此问题对各自的影响：您：每次你晚交报告，我就得做大量的额外工作来弥补。我不得不花两小时的时间来亲自填写文书。还必须向其他团队成员解释，他们需要的信息将晚些才能提供。这会使整个项目的进度延期。（这些就是您所感知的事实。） 莎伦：最近有大量的新原型需要评估，

18、而且它们全都有问题，所以我的压力确实特别大。为了完成项目报告，我已经竭尽全力了。你老是批评我报告交晚了，这让我觉得您根本就不关心原型处理得怎么样。（这些就是莎伦的感受。） 解释您的印象从何而来 思考是哪些因素造成您这样看待问题。根据您掌握的信息，结合您以前的经验，再加上对重点的认定，做一个综合考虑。然后和对方分享，并要求他们也这么做。例如：您：上一次我在管理一个复杂程度相仿的项目时，当我们不再每周向每个人通报最新情况后，在实施过程中遇到了很大麻烦。（分享以前的经验）这使我很担心，因为我最近看到一篇文章，指出团队成员间缺乏沟通经常会导致项目失败。（分享信息）在我看来，如果不能成功完成项目，那么我

19、们将没有机会打入新的目标市场。（分享对重点的认定） 莎伦：CEO 最近的讲话让我意识到，我们必须得加快产品原型的开发进度。（分享信息和对重点的认定）根据我去年的项目经验，要在填写文书和完成实际工作之间做出选择的话，最好还是集中精力处理实际工作。文书工作总是可以稍后再做的。（分享以前的经验） 通过分享信息、经验和对重点的认定，您和对方慢慢开始相互理解，这对于问题的解决将起到至关重要的作用。发现自己的意图 在和对方就沟通困难进行交流时，要说明自己的意图。例如：您：我一直努力，确保项目团队的每个成员都能按时收到完成自己所负责工作所需的信息。这是保证整个项目按计划完成的唯一途径。莎伦：我认为通过加速产

20、品原型的开发进度，我们就能够防止在产品开发初期阶段出现瓶颈问题。如果一开始就出现延迟的话，那么后期就会麻烦不断，以至整个项目将不能如期完成。只要将两个人的意图进行比较，您会发现（在本例中），你们俩的目标和对优先事项的判定基本一致。您至少会觉得，即使大家的意图不尽相同，但却都值得称赞。不论是哪种情况，双方可能都会认为对方并不是在故意刁难。承认自己对问题应负的责任 大多数沟通困难的产生，并不是一个人的错，问题双方都有不可推卸的责任。为使双方都认识到解决问题是大家的共同责任，就要坦白地承认自己对该问题应负的责任。并要求对方也这么做。例如：您：我想，因为我老批评你报告交晚了，这让你觉得我对原型开发过程

21、毫不关心。莎伦：我可以看出来，由于我耽误了项目更新，这让您对整个项目能否按期完成产生了怀疑。在了解事实的过程中，您还需要关注沟通困难背后隐藏的情绪，以及解决难题时所引发的自我形象顾虑。另请参见 HYPERLINK javascript:openPage(./tools/mi03.htm); 感知与行为评估表。分辨不同的情绪 沟通困难会激发当事人内心强烈的情绪。但是，这些情绪因人而异，即使是同一沟通困难的双方，情绪也可能千差万别。在处理与他人之间的一系列沟通问题时，您和对方均需要分辨并表达自己的情绪。压抑情绪的代价 如果在艰难的交谈中情绪一直被忽视或压抑，那么它们将会通过其他途径释放出来，如身体

22、姿势、面部表情和长时间的沉默。而且还会影响到参与者相互间的倾听。当这种情绪发展到非常强烈的程度时，当事人就会采取相互回避的做法，因为这种压抑的情绪真是太可怕了。但是表达自己的感受不仅仅是宣泄了事。在处理沟通困难时，应该怎样分辨和有效地表达自己的情绪呢？下列步骤会对您有所帮助。1. 分辨自己的情绪。 有时，之所以需要分辨自己的情绪，是因为沟通困难非常棘手的缘故。首先，您可能觉得辨别自己的情绪是件困难的事。如果是这样，那么请参考以下关于消极情绪的词汇，然后创造出自己的“情绪词汇”：急躁沮丧生气恼火嫉妒失望愤怒害怕焦虑忧伤羞愧忧虑抵触嘲弄怀疑背叛伤害困惑混乱缺乏自信孤独窘迫胆怯紧张如果您在与他人进行

23、不甚融洽的交谈时，用其他言词来掩盖真实情绪，那么您的情绪也很难辨明。下表给出了一些示例。如果您说： 那么您是在： 您的情绪可能如下： “这个方案可以让你在预算范围内完成任务。”草率地解决问题担心后续项目得不到资金支持“真让人难以置信，你这么冷漠。”描述对方的性格觉得对方好像对工作未尽心尽力，对此感到失望“你本该在会议上支持我的提议。”对同事的预期行为做出判断感到被您本以为会支持自己的同事背叛了“你为什么对我关于新战略的备忘录置之不理？”猜测别人的意图怀疑自己的领导能力通过扩充情绪词汇和探究隐藏的情绪，您可以更容易地分辨自己在沟通困难中所具有的情绪。2. 反思破坏性情绪。 您感受到某种情绪并不意

24、味着您不能改变这种情绪。通过细致的思考，您可以最大程度地缓解甚至消除破坏性情绪。请考虑以下技巧：探察对方的意图及事实。如果您发现，某位员工不参加每周例会是出于良好的初衷而且有合理的理由，那么您的火气可能会消失得无影无踪。检查自己对问题应负的责任。如果您意识到自己曾建议员工将更多精力放在完成项目，而不是填写文书上，那么您因报告晚交而产生的沮丧情绪可能会缓解不少。思考是什么假设引发了您的情绪。如果您发现自己误以为同事会像您一样重视产品质量，那么您因该同事未按部就班地做好质量控制工作而产生的气愤情绪可能会得以缓解。如果情绪极具破坏性，请考虑通过反思和改变思考方式来缓和这种情绪。您将能够更好地处理所遇

25、到的沟通困难。另请参见 HYPERLINK javascript:openPage(./tips/anger.htm); 管理愤怒的技巧。3. 表达自己的情绪。 在对破坏性情绪进行反思后，请将遇到困难情况时的所思所想表达出来。您的目标是将自己的情绪全盘托出，而不是评论或指责对方。例如：“我不清楚这样是否有意义，但你忽视我的备忘录，使我开始怀疑自己对这个团队的领导能力。接着，我又开始担心这个项目是否会以失败告终。我发现自己越来越没有信心领导大家继续开展工作。”4. 请别人识别他们自己的情绪。 您可以帮助对方辨别并描述其情绪。例如：发掘线索。“你曾经说希望得到提升。但现在我得到了这个项目，而你却落

26、空了，我不知道你是否感到恼火。”提出问题。“除此之外，还有其他什么事让你烦恼吗？”提出观察结果。“你没有直视我的双眼。是不是感到很局促，不知该说些什么？”另请参见 HYPERLINK javascript:openPage(./tips/extra.htm); 处理令人异常沮丧行为的技巧和 HYPERLINK javascript:openPage(./tools/mi04.htm); 讨论沟通困难评估表。表达情绪有助于处理沟通困难。但是您还需要探究在工作中遇到沟通困难时对所面临危险的顾虑。有关这方面的详细信息，请参考下一个核心概念。处理有损自我形象的事情 在和他人讨论沟通困难时，您可能会感到

27、，您对自身的认知出现了动摇。例如，假设有一个下属说：“我没有参加会议，是因为我觉得你根本就不在乎我的意见。”您对此的反应就是，反问自己，“我可能真的不是一个合格的管理者。”对大多数人来说，当自我形象遭到质疑时，都会感到紧张。在解决沟通困难时，双方一定要处理好有关自我形象的感受。为什么呢？因为这些情绪会变得无法控制，从而使双方无法就任何 主题进行有效的探讨。自我形象的来源 自我形象来源于许多不同方面的自我评价。这里仅举几个例子：“我是一名高效的管理者。”“我是一个好人。”“我非常关心员工。”“我致力于公司的成功。”“我很忠诚。”您可能还会继续使用这些词汇来评价自己，这一点毫不奇怪。毕竟，几乎没人

28、愿意用贬义词来形容自己，如无能、冷漠或不忠等。为什么自我形象会受到威胁 尽管许多人都愿意用褒义词来评价自己，但还是会以非此即彼 的态度来评价自己，如“我要么是忠诚的，要么是不忠诚的”、“我要么有同情心，要么很无情”等等。这种思考方式会带来一些问题，致使人们不愿意容忍来自他人的批评和负面评价。例如，如果一位同事说，“你没有支持我的提议，我真的非常失望”，您可能会得出这样的结论，“如果我不支持他的意见，那么我就不是一个忠诚的人。”如果将自己定性为一个不忠诚的人让您难以接受，那么您会予以否认，并反驳对方，说：“我的确 支持了你的提议，我不明白你为什么会这么想。”自我形象遭到质疑时还会产生其他反应，包

29、括：隐瞒真实想法，并采取随波逐流、事不关己的态度，说“大家冷静，我们一起制定一个精确的标准操作规程。”向对方发动反击，“你是说我在撒谎吗？！”干脆拒绝面对分歧或者持这样的态度，“噢，谁知道发生了什么事？难道你昨天没看时事通讯中汤姆的文章吗？”所有这些反应都不利于一个人认真倾听他人的负面评价，并进行必要的改变来改善与他人的交流方式。处理有损自我形象的事情 有多种策略可帮助您有效处理对自我认同的质疑：了解您的自我形象。列出所有影响自我形象的假设。问问自己，其中哪些假设引发的情绪最为强烈。如果在艰难的谈话中这些假设遭到质疑，则极有可能激发您觉得自我形象受损的情绪。如果能预见到您可能会对有损自我形象的

30、这些假设产生焦虑或者抵触情绪，那么当它们真的产生时，您可以更好地控制这些情绪。采取“中庸”的态度。不再认为自己要么 能力超群要么 平庸无能，而是提醒自己，您和其他人一样都远不是如此简单。每个人都有积极的一面，也有消极的一面，没有人始终是一个样子。您可能在某些方面比较出色，而在其他方面却不怎么突出。恰当的做法是认为自己有长有短。承认自己的不足。承认每个人都会犯错误。而且每个人都有很复杂的动机。例如，为了加速项目的进展，您很想将已经分配给一位员工的任务收回，因为您觉得该员工似乎不能按时完成该任务。但是您心里很清楚，这样一来，甚至无需与员工进行不愉快的讨论，您的失望情绪就会表现出来。因此，您有很好的

31、动机也有不太好的动机。帮助他人处理有损形象的事情 正像您在遇到沟通困难时需要处理有损自我形象的事情一样，对方也有同样的需要。您可通过明确提出这个问题，帮助对方消除对自我形象的担忧。例如：承认自己的自我形象顾虑：“我对别人对我领导风格的批评很敏感。但是，我知道我需要你的反馈意见。所以要是我有少许抵触情绪的话，请多多包涵。”通过坦率承认自己有自我形象顾虑，可使对方更易将其顾虑也表达出来。提出有关自我形象的问题：“我感觉这种情况与你是否参加这个项目有关。你是怎样看待这个问题的？”将对方看作普通人：提醒自己他们会犯错误，动机也很复杂。以“中庸”的态度评价对方。例如，心里时刻牢记他们既不是无所不能，也不

32、是一无是处，既不是对项目投入了全部的关注，也不是毫不关心，等等。通过承认自我形象顾虑，并帮助他人处理这方面的事情，你们可以更轻松地讨论效率低下的行为，并进行改进，以提高沟通质量。另请参见 HYPERLINK javascript:openPage(./tips/tension.htm); 艰难对话中消除紧张情绪的技巧。解决问题 您已经与他人就困扰彼此间工作关系的沟通困难进行了一些初步的讨论。而且双方都希望改变这种局面。现在，时机已经成熟，是该专门讨论如何解决问题的时候了。有多种方式可以展开讨论。下面这些方法可帮助您制定一个长久的解决方案，而非一次性的临时解决措施。继续卓有成效地框定问题 就像讨

33、论双方之间存在的沟通困难一样，请继续卓有成效地框定问题。下表对照列出了一些有效和无效的框定问题的原则，并给出了例子。框定问题的原则 应该说什么 不应说什么 当双方存在差异时，表明不同意见，而不是性格缺陷。“琼，你好像一直在强调项目费用不能超出预算。而我始终认为最重要的是按时完成阶段性任务。”“琼，你好像根本不关心项目是否按计划进行。你总是不能按时完成既定的阶段性任务。”关注看法，不对真相进行推测。“拉里，我认为达到既定的质量水平就意味着报告中不能有任何错误。”“拉里，我们的目标是编写的报告中不能有任何错误。这就是高质量应具有的水准。”强调自己的责任，不要指责对方。“莎拉，在这个问题上我也有责任

34、，没有让你明白我优先考虑的事情。”“莎拉，你根本就没有意识到采用正确的建议书格式的重要性。”表达自己的感受，不要谴责对方。“彼得，在你没有兑现自己对项目团队所做的承诺时，我感到很失望。”“彼得，你真的让我很生气，你总是兑现不了自己的承诺，让我感觉你根本靠不住。”坚持分享与聆听 在交谈过程中，不断与对方分享自己的观点，并聆听和理解对方的看法。可以采用以下做法：分享：说出那些影响自己对问题的看法的个人经历、动机和情绪。重申自己改善关系的决心。明确说明自己在处理沟通困难的过程中，将对方视为自己的合作伙伴。聆听：询问对方问题，收集更多的有关对方个人经历、动机、情绪和观点的信息。用自己的话进行解释以确定

35、理解了所听到的内容。确认所听到的任何谴责或批评背后的情绪。分享和聆听的目的是为了全面了解双方是如何陷入困境的。另请参见 HYPERLINK javascript:openPage(./steps/step3.htm); 积极聆听的步骤和 HYPERLINK javascript:openPage(./tips/listenin.htm); 有效聆听的技巧。为求变革而制定行动计划 要制定有效的变革计划，需要找出可以满足双方不同利害关系和利益要求的解决方案。下面这个例子讲述了马特经理是如何解决与其下属布伦达之间的问题的：点击下面的按钮，听取马特和布伦达之间的对话。另请参见 HYPERLINK ja

36、vascript:openPage(./tools/mi05.htm); 制定变革行动计划工作表。确保计划的成功实施 就像所有行动计划一样，对于这个用于处理与他人之间沟通困难的计划，您也需要先搞清楚如何执行计划。这样有助于确保所制定的解决方案能够解决所确定的问题。在讨论如何实施计划时，请牢记以下原则：确定衡量成功的标准。在马特和布伦达的例子中，他们可能决定通过对比此次演示的焦点团体数和以前演示的焦点团体数，确保焦点团体数减少，以此来衡量所取得的进步。他们还可能检查实际的审核次数是否减至事先约定的三次。而且，他们还会确定评估演示质量的方法，例如，按照客户使用演示后提出的问题数进行评估。确定今后如

37、何沟通。是否将每周碰一次面，讨论事情的进展，并对行动计划做出必要的更改？是否每天通过电话和电子邮件进行协商？如何处理讨论过程中所产生的紧张气氛？是否制定一些基本规则，如“不允许指责对方或评价对方的性格”？也许您会发现作为一名管理者，所面对的最大挑战之一就是处理两个员工之间的沟通困难。下一个核心概念将提供处理这类情况的指导原则。处理员工之间的沟通困难 凯文和马克是您所领导团队的两个成员，他俩在开会时总是相互攻击对方的观点。约翰是您的下属，他应您的要求领导一个项目团队，玛撒是该项目团队的另外一名负责人，他们在如何才能充分利用共享资源的问题上产生了分歧。他玛是您团队中的产品经理，利萨是销售代表，他们

38、一直在为谁应该负责客户支持问题而争执不下。如果员工间产生了此类冲突，您可能需要扮演一个积极的角色，帮助他们解决争端。更好的办法是，为您的下属提供辅导，让他们学会自己处理沟通困难。决定是否干预 就像处理自己工作关系中的沟通困难一样，您需要确定何时对员工间的冲突进行干预。许多专家建议，如果争端没有影响到员工的业绩，没有对工作环境造成不利的影响，没有违反公司的规章制度，那么“善意的忽视”是您的最佳选择。不干预会给予下属一个自己化解矛盾的机会，并有可能形成一个高效的工作团队，而且还会提高他们解决问题的能力。那么您应当 进行干预。当出现以下情况时，也需要采取干预措施：一名强硬的员工与一名怯懦的员工之间，

39、或两个不同级别的员工之间产生争论。两个下属间的分歧扩大化，波及到了其他员工。工作中的不和升级为个人间的仇恨。冲突一方或双方向您寻求帮助。当然，如果冲突涉及到非法行为，如性骚扰或侵犯民事权利，那么就超出了沟通困难的定义范围。出现此类情况时，您应该请相应的机构（通常为公司的人力资源部门或法律部门）来解决问题。另请参见在线文章： HYPERLINK /file.php/41/moddata/scorm/48/resrcs/interact/U0212E.pdf t _blank 静观其变，无为而治。推动解决 一旦您决定要对员工间的冲突进行干预，那么请考虑以下的处理技巧，以推动问题的解决：帮助当事人用

40、具体、可观察的措辞来界定问题。鼓励他们表达与此相关的情绪、动机和看法。确保每个人认真聆听对方的想法。运用解释和其他积极聆听技巧来示范该如何聆听。帮助争论双方寻找共同点。例如，也许两个人心里都对项目非常重视，只是在如何最好地完成工作上产生了分歧。鼓励争论双方用头脑风暴法找出其他解决方法。对提议的解决方案在多大程度上解决了他们的顾虑和问题进行评估。建议双方一起制定解决问题的计划。如果需要，帮助他们制定计划并启动计划的执行。安排今后的会议，以便当事人在您的指导下讨论事情的进展以及解决方案是否有效。辅导员工处理沟通困难 要教授您的下属自己处理沟通困难，请考虑运用以下辅导策略：与一个或多个员工一起扮演冲

41、突解决情况中的角色。征求员工的意见，让他们说出哪些方面卓有成效，哪些方面效果不佳，并就如何更有效地开展下一个场景练习发表看法。设立练习和增强冲突解决技巧的目标。例如，建议员工挑选出一个与自己分歧很小的同事。然后，该员工可与自己选出的“安全”同事一起练习冲突解决技巧，如用不同的观点框定问题、表达自己的感受而不是指责对方等等。然后逐渐扩大练习范围，学习处理更多的沟通困难。定义衡量进步的方法。例如，您的下属与同事以改善关系为目的谈过三次之后，他们达到既定目标了吗？提供所需的资源，如参加冲突解决课程或讲座。建议员工与那些特别擅长解决冲突的同事进行交流。在辅导过程中，要牢记您的员工需要一段时间才能完全掌

42、握处理沟通困难的技巧。他们还需要经常练习以巩固自己的技巧。一些人可能甚至没有意识到自己欠缺妥善处理冲突的能力。另一些人可能知道自己需要加强这方面的训练，但却不知道该如何去做。还有一部分人可能懂得处理沟通困难的技巧，但无法娴熟运用。您的指导会对他们有很大的帮助。只要经过足够的辅导、练习和反馈，您的下属最终能有效地处理所遇到的冲突。思考您的员工间当前存在的沟通困难。您应该对哪些沟通困难进行干预？哪些应该由当事人自己解决？您应该怎样辅导下属，让他们学会自己处理沟通困难？另请参见 HYPERLINK javascript:openPage(./steps/step4.htm); 解决员工间冲突的步骤和 HYPERLINK javascript:openPage(./tools/mi06.htm); 解决员工间冲突工作表。另请参见 Harvard ManageMentor 主题 辅导和 给予和接收